Говорейки за груби грешки в техническите продажби, е интересно да се спрем на един, който се повтаря много често и обикновено се прави от нови мениджъри или които не са силни в организационните въпроси, но които имат силата да го правят, особено генерални мениджъри и / или собственици на компании, Те съчетават сила, липса на знания и опит и най-вече отчаяние за бързи резултати. Всички тези фактори са потенциално експлозивни и могат да повредят не само резултатите на компанията, но и структурата на търговската зона.
Нека да прегледаме най-повтарящите се. Техническите продажби имат цикъл на продажба от три до шест месеца, така че всяка мярка или действие, предприети днес, ще доведат до резултати три или шест месеца по-късно; При това предположение грешните решения попадат в перфектния капан, тъй като в близко бъдеще те изглежда не оказват много въздействие, но след това идва дебюлът. Обикновено генералният мениджър мисли да продава технически продукти, услуги или машини, оборудване и т.н. на своя персонал за техническа служба; Според краткосрочната перспектива, тя има няколко предимства: хората познават продуктите или оборудването и т.н., те са пряко и функционално свързани с клиента и могат да получат допълнително възнаграждение за тази работа, което спестява на компанията време и пари.,и хората от Техническата служба не виждат проблем да печелят повече. Засега нещата изглеждат много добри, още повече, че е идеалното решение да се конкурираме с неефективни продавачи.
Това, което се игнорира, е, че следпродажбената или техническата услуга е допълнителна задача на продажбата, чиято голяма стойност е да решава проблемите на клиентите и да изгражда лоялност, а не да продава. Продажбата е много по-агресивна и често изисква по-сурови контекстуални отношения и противоположна на следпродажбената; Обичайно при продажбите нещата се провалят по различни причини, така че последният ред е следпродажбени продажби, за да се избегне безвъзвратно загуба на клиент. Така че, за да разберем защо последиците от такова решение са толкова тежки за компанията, трябва да прегледаме дългия списък от недостатъци:
- Операторът на технически услуги никога няма да бъде мениджър по продажбите, особено ако не сте обучени в продажбите и ви се гарантират изключителни задължения по продажбите. Това означава, че ще можете да приемате поръчки, но никога не поддържате продажбата навреме, защото задачите за техническо обслужване допълват продажбата, а не самата продажба. Точно както техническата служба има произволни работни цикли, така и продажбата има много стабилни цикли, което усложнява производителността и при двете работни места. Никой не може да работи след часове с инструментите и след това да се представи на клиента като компетентен продавач, това не е нормално или изглежда добре, защото такова разстройство, липса на специализация и най-вече липса на ресурси от страна на компанията, която ги използва хора за такива различни задачи.Важният клиент обикновено решава мълчаливо и без да уведомява компанията, която вече не го интересува, особено защото е наясно, че има отговорността да избере това, което вижда най-добре на открития пазар. Продавачът никога няма да бъде добра техническа услуга без техническо обучение адекватна и без адекватна техническа база. По този начин се случва обратното явление за насочване към едно. Интелектуалните и физическите задачи са дадени пропорционално, тогава специализацията в едното или другото генерира производителност. Винаги има избор, клиентът е подозрителен към всяка техническа услуга, която продава. Той премахва сериозността и категорията и я превръща в образа на главен шаскила, който винаги търси възможността да продаде нещо друго, възползвайки се от контекст, понякога противоречив, като техническите сервизни задачи, които са посветени на инсталирането,ремонт и т.н. Това е най-добрият начин да се дискредитира техническата служба и да се разрешат компетенциите на тези, които изпълняват тази роля, като предлагат комисионни за продажби. Те вече не са съсредоточени върху лоялността и затова с течение на времето ще предпочитат това, което е по-лесно да печелите пари, като напълно пропускат целта на техническата служба и във всички случаи я отслабват и генерират ротация в нормално стабилни и компетентни екипи. Има компании, които са фалирали за това, особено когато лоялността на клиентите им зависи от добрата и изключителна функция на Техническо обслужване. Най-голямата заплаха се изразява в поговорката »породи врани и те ще изскачат очите ти»: Това е много по-често от оператор техническа служба, която се научава да продава щандове с конкурентен бизнес, който остава да продава във фирмата, която го формира.Това е така, защото като цяло бизнесът с технически услуги няма бариери за влизане и единственото, което липсва на интелигентния оператор, е да разбере как работи пазара, за да намери веднага собствената си компания, ако нещата се случат. Рядко е продавачът да го прави и рядко е операторът на технически услуги да бъде добър продавач, като същевременно поддържа основната работа.В случай на нарушение на функцията за продажби или повреда на продукти, оборудване, машини и т.н., продаден от оператор на технически услуги, незабавно ще има дискредитиране на оператора, който е смесил продажбата с работата му по ремонт или инсталиране и т.н. Много по-често е операторът на технически услуги да се дискредитира за „влизане в краката на конете“, отколкото ако остане верен на своята специализирана роля, т.е.Преди всичко, това е жизненоважно изискване на високо технически пазари, като минното дело, медицината, производствените линии и др. Продавачите на компанията, решили, че нейните оператори на технически услуги се конкурират с нея, ще се чувстват малко оценени от компанията и ще в крайна сметка те ще оттеглят компании, които имат по-силна структура на продажбите и които не се основават на доктрината „лош цирк“, върху която няма специализация или фокус. Оборотът на персонала ще се увеличи и специализацията ще намалее, а имиджът на компанията ще намалее рязко. В областта на техническото обслужване тези, които са най-добрите за продажба, естествено ще бъдат по-добри продавачи от операторите на технически услуги и ще се опитат да преминат към продажби, загубвайки себе си може би добър оператор на технически услуги и печеливш, често посредствен продавач,че при първата трудност в резултатите ще се опита да се върне към старата си функция за техническо обслужване, която е много по-сигурна по отношение на доходите, дори и да не печели толкова, колкото при продажбите. Много пъти това завършва с оставката или уволнението на лицето, защото той се опитва да се върне на техническо обслужване с заплащането на продавача, което като цяло е много по-голямо. И в това Законът за труда е ясен, когато става дума за борба. С течение на времето единственото, което се постига, е да се влоши организационната структура на компанията, да се увеличат заплатите за техническа служба, които са свикнали да печелят допълнително за функция, която не изпълняват Съответства, те генерират въртене както при тези, които не обичат да продават, така и в тези, които обичат да продават, тъй като някои ще искат да напуснат компания, която изисква само техническата си сервизна функция, т.е.а другите, защото ще мигрират към изключителни продавачи. И тъй като те знаят, че компанията няма изключителни продавачи, тъй като ги смесва с техническо обслужване, със сигурност след време ще преминат към по-сериозна компания. Тъй като принципите на управление са ясни, много вероятно е всички тези действия да бъдат предприети, от онези, които имат силата да го правят, тайно, без да информират ръководителя на съответната търговска зона и в други случаи да го съобщават като форма на наказание, тъй като не вършат нещата добре, следователно ще поставят паралелен екип, който ще направете конкуренцията и им покажете как се правят продажби. По този начин генералният мениджър се оказва в краткосрочен план като силен, но в дългосрочен план той осъзнава, че е повредил дружеството, като отслабва структурата, нарушава принципите на разделение на труда, т.е.което причинява щети на специализацията и производителността на една компания; без да се спазва принципа на двойственост на командването, при който всички решения за продажбите трябва да се канализират заедно с това кой ръководи продажбите, а не паралелно и накрая, като се предава един от най-свещените принципи на Общото управление на компания, което е да се гарантира, че компанията по отношение на човешките ресурси остава обединена, като избягва ротацията, влошаването на организационната структура, контрола, йерархичните линии и като цяло утвърждаващото вземане на решения. Кои са по-сериозните валидиращи практики, които очевидно имат за цел да влошат концепцията за производителност. Много обичайно е този тип мениджъри да малтретират хората си, но да ги защитават родителски, когато смятат, че другите ги малтретират.Много реакции всъщност пораждат незабавна ротация на хората, които подават оставка с каквото и да е оправдание, да бъдат освободени от нестабилността на генерален мениджър, който действа чрез въоръжаване и обезоръжаване на организационните структури, без да се взема предвид кой той назначава като делегати за управление на определена единица. Например, генерален мениджър никога не трябва директно да изобличава, оспорва или принуждава подчинен на областния мениджър; правилното е, че самият ръководител на района го прави, следователно правилното е, че генералният директор говори с началника на този подчинен, така че той да действа. Тази грешка често поражда скрито въртене и нестабилност сред онези, които са свидетели на нея, да не говорим, че тя отслабва йерархичната структура и формалната организация.обезсърчаване на шефовете, които поддържат структурата и постепенно я унищожават като следствие. Височината на слабата организационна структура е, че тя се обработва като боулинг от този, който трябва да даде възможност на организацията си чрез овластяване на своите ръководители и подчинени и насърчаване на специализация вместо вътрешно разстройство, където слухове, организационна злоупотреба, нестабилност и др. те създават безпокойство сред най-способните, които са склонни да мигрират, предлагайки безопасно място за хората, които не искат да бъдат измервани, контролирани или насочвани, защото големият шеф знае какво прави. Обикновено генералните мениджъри с тези практики са убедени, че те са силни по този начин, без да знаят, че точното определение на слаб шеф с лидерство е изключено от това, което иска да постигне за своята компания: освен ако не иска да навреди.Гордостта дори те кара да се гордееш с това и дисквалифицира всякаква критика. Обикновено те са много упорити и най-трудни са тези, които вярват, че доброто образование ги спасява от всякакъв риск или грешка: супергерой, който се опитва да избяга с дългия нос напред. С течение на времето, определен от циклите на техническата продажба, Генералният мениджър осъзнава, че е направил грешка и ще открие, че трябва да започне отново, за да възвърне резултатите, които никога не са дошли от решението да се впусне в приключение, спонсорирано чрез игнориране на основните принципи на управление на бизнес. Нищо не е безплатно.супергерой, който се опитва да управлява с дългия нос пред себе си. С течение на времето, определен от техническите цикли на продажба, генералният мениджър осъзнава, че е направил грешка и ще открие, че трябва да започне отново, за да възвърне резултатите, които никога не са дошли. за вземане на решение за предприемане на приключение, спонсорирано чрез игнориране на основните принципи на управление на бизнес. Нищо не е безплатно.супергерой, който се опитва да управлява с дългия нос пред себе си. С течение на времето, определен от техническите цикли на продажба, генералният мениджър осъзнава, че е направил грешка и ще открие, че трябва да започне отново, за да възвърне резултатите, които никога не са дошли. за вземане на решение за предприемане на приключение, спонсорирано чрез игнориране на основните принципи на управление на бизнес. Нищо не е безплатно.
препоръки
За да може една компания да постигне резултати и да ги поддържа с течение на времето, тя трябва да засили организационната си структура, като я поддържа вярна на стратегията, която разработва за периода. Силна структура не само че областите й са добре дефинирани, но и мениджърите й са добре овластени и той методично се стреми да работи с системи за количествен контрол, които му позволяват да взема надеждни, интегриращи и координирани решения със своя надежден управленски персонал. Всъщност той трябва да използва адекватно знанията и инструментите на администриране и управление, като подчинява хората си, докато не се случи съответната промяна на работната култура във времето. В противен случай изпълнителният директор ще бъде основният проблем на вашата компания, а не решението.
Никога не е късно да поискате помощ. Бизнесмените знаят, че компанията е целият им капитал за оцеляване и печелене на пари, освен ако не са наследили без усилия организация или не са толкова надежден служител с високо доверие, когато компаниите се спускат, често губят ризата си и ако не е достатъчно до свободата. Обърнете внимание, защото грешките на топ мениджмънта никога не причиняват малки щети. Въпрос на време е.
