За пореден път известната „Европейска програма за възстановяване“, известна като план „Маршал“, излиза на преден план, този много добре обмислен план за възстановяване на 3 април 1948 г. е ратифициран под администрацията на Хари С. Труман и с идеята да го има под контрол, същата година той създава Администрацията за икономическо сътрудничество (АСЕ), която веднага започва операции с Гърция и Турция. Старт, който не беше щастлив, не беше продукт на шанс, тъй като тези две страни бяха считани за първа линия на борбата срещу комунистическата експанзия, всъщност и двете страни вече получават икономическа помощ в рамките на доктрината на Труман (политически ход на САЩ за подкрепа на „свободните народи, които се съпротивляват на опитите за подчинение от въоръжени малцинства или външен натиск“).
Е, при първите промени до средата на 50-те години на миналия век и малко повече всичко вървеше гладко, но започна да се очертава, зародишът на съмнението, целта се изпълнява ли? Те носят ли очаквания плод? Доколко сме сигурни в ефективността на плана? Помощта стига ли докъде трябва? Те, заедно с още много въпроси, включиха червената светлина и вдигнаха съответните аларми.
И така, с оглед на загрижеността на AID да оценят своите проекти, за да подобрят качеството на социалните инвестиции и да знаят накъде отиват, методологията на логическия рамков подход (LFA) първоначално беше разработен от отдела за оценка на Международната агенция за развитие на Съединените американски щати (USAID), който пое инициативата за определяне на нов и подобрен метод за оценка, като повери на консултантската компания Fry & Associates да я проектира.
Тази инициатива отговори на предишен ред работа по необходимостта от усъвършенстване на системите за оценка, започнат с „Доклад за подпомагане на изследванията, оценката и планирането“ на Кенеди (1961 г.), последван от „Доклада на Линкълн“ (1964 г.) и „Докладът на Бернщайн“ („Доклад до администратора за подобряване на оценката на програмата на AID“, 1967 г.).
Още в първия си доклад консултантският екип на Fry & Associates ясно установи, че основният проблем е не толкова в системите за оценка на използването на помощта, а главно в структурата на самия проект. USAID, след време за размисъл, избра да следва този път, като повери втората част от процеса на консултантската фирма Practical Concepts Inc., за да разработи, разработи и приложи подход на логическа рамка за дейности и проекти в рамките на от USAID Процес, разработен специално от Леон Росенберг и Лорънс Поснер през 1969 и 1970 година.
По принцип целта на новата методология (логическа рамка) има за цел да подобри качеството на социалните инвестиции, преодолявайки проблемите, които според мнението на нейните изобретатели са основните дефекти на проектите за развитие:
- Прекалено неточно планиране: Разработване на проекти без точност, които имат множество цели и в които дейностите не са ясно идентифицирани.Неоднозначна управленска отговорност: Ръководителите на проекти устояха да бъдат отговорни за въздействието на проекта. Малка яснота в крайния резултат на проекта, но много акцентира върху изпълнението на дейностите, особено тези от административно-финансов характер. Изключително противоречива оценка: При липса на ясно дефинирани цели оценителите са използвали свои собствени критерии за определяне на положителните и отрицателните аспекти, което носи със себе си че резултатите станаха повече разногласия относно успеха или неуспеха, вместо да допринесат за подобряването на проекта.Трудност при сравняване на проекти по различни теми или области.
MsC. Yudy Aguila Cudeiro и д-р Nereyda Moya Padilla и Francisco Ángel Becerra Lois в своята работа "Прилагане на перспективния подход за насърчаване на местното развитие в общността 14 юли (казус)." от Факултета по социални и хуманистични науки на университета в Сиенфуегос (Карлос Рафаел Родригес), кажете ни:
„Логическата рамка позволява дизайн, който удовлетворява три основни изисквания за качество в проекта за развитие: съгласуваност, осъществимост и оценка. Нарастващата популярност сред ръководителите на проекти се дължи на не по-малко важен факт, че той представлява основната не количествена техника на научния анализ в областта на политиката за развитие. Както ясно показва гносеологията, никоя наука не може да се основава изцяло на измервания, а в случая на някои науки измерванията са по-скоро второстепенният компонент на научните изследвания. Логическата рамка постига, без много нужда от сложни математически методи, въвеждане на научна строгост при формулирането на социални проекти. "
Като се има предвид способността на метода да предостави стандартизирано и обобщено резюме на проекта, предлагането на систематичен, подробен и кратък преглед на основните му елементи, неговото планиране, управление и оценка, го прави изключително полезен за представянето и разбирането на проекта от различните участници, участващи в процеса.
Логическо рамково програмиране
Тази методология е създадена с цел управление на проекти за сътрудничество за развитие, тоест социални и правителствени проекти, и се предлага като метод на участие, опростен по отношение на схематичното и последователно представяне на нейната приложимост; Основната му предпоставка е да се включи общността в разработването на проекта - управление въз основа на групови дискусии, организирани по предварително установен дневен ред - от идентифицирането му до оценката на неговото последващо наблюдение и контрол.
Тази методология се характеризира със своята простота, тъй като се стреми да бъде разбираема и управляема от ръководителите на проекти и ръководители, както и от общността, която може да има много ниска степен на преподаване, но кое е какво определена наука, знае нейните страдания; Тогава се стреми тази общност да е тази, която разбира какво възнамерява да приложи.
Независимо от естеството и сложността на проекта, той е разработен на три добре дефинирани основи: Идентификация, формулиране и изпълнение.
Според логическата рамка, независимо от естеството и сложността на проекта, той е разработен на три добре дефинирани основи:
1. Идентификация
Това е началният етап на процеса, в този случай необходимостта от решаване се поставя на масата, анализът се извършва от участващите, определят се целите, които трябва да бъдат постигнати и възможните стратегии, които трябва да бъдат изпълнени. Това определя и описва проблема, който трябва да бъде решен и представлява основата на проекта, който трябва да бъде формулиран.
2. Състав
На този етап, въз основа на етапа на идентификация, проектът е описан и подробно описан; Средата се анализира и се описват и подробно описват рисковете, изучава се икономическата, социалната, екологичната жизнеспособност и др., Целите, които трябва да бъдат постигнати, източниците на проверка, индикаторите се определят, изготвя се графикът и се формулира бюджетът. В този случай, заедно със следващия етап, ние визуализираме припокриването с методологията за управление на проекти (PMI).
Три основи на логическата рамка
3. Изпълнение
На този етап ние визуализираме изпълнението на стратегиите и виждаме как се постига напредък в кристализацията на дейностите на графика и с него, постигането на целите. Успоредно с това се извършват дейности, свързани с мониторинг и контрол, предварително установени в етапа на формулиране.
3.1. Мониторинг и контрол по време на изпълнение
Тук се извършва непрекъснат надзор на изпълнението и при постоянна проверка между изпълнението и планирането, ако е необходимо, ще бъдат въведени необходимите коригиращи мерки за постигане на целите.
3.2. Оценка след изпълнение
Това е етапът, който, за съжаление за мнозина, не е много важен, без да разбираме, че можем да научим много от завършен проект.
С това последващо проучване, известно още като следсмъртното изследване, основно това, което искате е да проверите, наред с други неща:
а) Целите бяха добре формулирани; целите бяха определени въз основа на неудовлетворените нужди на общността;
б) Какви рискове изкристализираха и как бяха решени.
в) какво беше постигането на целите;
г) каква е била ефикасността, ефективността, въздействието и жизнеспособността;
д) осъществен технологичен трансфер и предаване на знания;
е) Какво е нивото на удовлетвореност на общността.
Въпреки популярността му, използването му намалява през 70-те години и едва през 90-те години Германската агенция за техническо сътрудничество (GTZ), под името Обективно-ориентирано планиране на проекти (ZOPP), подкрепя в управлението по обективна цел (считайки Питър Дракър за своя основна движеща сила) и включвайки нови елементи в първоначалната концепция на Логическата рамка, инжектира в нея кислород и днес не е случайно, че той е „инструментът“ на основните държавни агенции за сътрудничество за развитие Международни (немски GTZ, канадска CIDA, американска USAID, норвежки NORAD, шведски СПИН, британски DFID, испански AECI и др.), От големи международни агенции като: Международна служба за национални земеделски изследвания (ISNAR), Програма на ООН за Развитие (ПРООН),Организация на храните и земеделието на Организацията на обединените нации (ФАО) и др., Или финансови агенти като: Световната банка (СБ), Междуамериканската банка за развитие (IDB), регионалните банки и т.н., и т.н., и т.н., и т.н.
Отлично, но нека поговорим малко за PMI.
PMI е организация, създадена през 1969 г. с цел постигане на значителни подобрения в управлението на проекти. Един от най-видимите му продукти е PMBok (Project Management Body of Knowledge), който събира знанията, инструментите и техниките, които са приети в целия свят, като най-добри практики за управление на проекти.
PMBok изброява и развива деветте области на знанието, необходими за овладяване на управлението на проекти като дисциплина, на професионално ниво, а именно:
1. Управление на обхвата: установете необходимите процеси, за да гарантирате, че е включено всичко необходимо за успеха на проекта
2. Управление на времето: Състои се от определяне на дейностите, предоставяне на продължителност и логическата последователност на тях, за да се гарантира, че проектът се изпълнява в определения срок.
3. Управление на разходите: се състои в планиране на необходимите ресурси и техните финансови разчети, за да се гарантира изпълнението на проекта в рамките на планирания бюджет.
4. Управление на качеството: включва необходимите процеси, за да се гарантира, че крайният продукт, който ще бъде доставен, отговаря на очакванията и удовлетворява нуждите, които са го породили.
5. Управление на човешките ресурси: се отнася до процесите за набиране на персонал, който ще бъде част от екипа на проекта и тяхната организация.
6. Управление на комуникациите: се отнася до организацията на всички канали, официални или неформални, чрез които двупосочно ще се съобщава информация, доклади за резултатите, обратна връзка и други.
7. Управление на доставките (придобивания): се състои в определянето на поръчките, които ще са необходими, както и търсенето и подбора на доставчици и администрацията на договори.
8. Управление на интеграцията: както подсказва името му, това са процесите, които ръководителят на проекта трябва да установи, за да координира и контролира всички аспекти на проекта и да може да вижда дървото, без да губи поглед от гората.
9. Управление на риска: се състои в анализ и отчитане на събитията, условията или решенията под или извън контрола на проекта, които биха могли да повлияят на постигането на целите на проекта.
Очевидно и двете методологии, Logical Framework и PMI, са съвременни и далеч не мислят, че са изключителни, а по-скоро се допълват.
Въз основа на опита мога да уверя, че за формулирането на всеки проект подходящият инструмент е Логическата рамка. За определянето на графика, обхвата и качеството, комуникацията и интеграцията се препоръчва PMI (това е много по-подробно при планирането).
Що се отнася до процеса на възлагане на обществени поръчки (придобивания) и управлението на показателите, логическата рамка по отношение на PMI е много по-подробна; Поради самия характер на проектите, които са го породили и малка или почти никаква гъвкавост при приемането на промени в използването на пари, донорите или финансиращите проекти изискват отчетност (международни организации, правителствени организации, НПО).
От друга страна, времевата променлива в логическата рамка е важна, но за PMI е определяща, доколкото тя е ключова променлива за успеха на проекта.
За PMI се подразбира удовлетворението на субекта, който ще получи продукта или продуктите на проекта, но за Логическата рамка е толкова важно, че определя успеха на проекта.
Независимо от естеството, размера и вида на проекта, допълването на тези методологии е от съществено значение за цялостния му успех.
Отлично, ако виждаме проекта изолирано, от гледна точка на двете методологии, комбинацията от двете ни позволява да имаме всичко под контрол, но държавата, правителственото образувание, НПО и дори компанията не управляват един проект, управлява програмни портфейли и всяка програма е сбор от проекти, как да има цялостна визия за проектите? И това е, когато излиза POA (Годишен оперативен план).
Алан Р. Брюер Кариас в своята работа „Планирането на икономическото и социалното развитие във Венецуела“ ни казва: че след като процесът на планиране започна във Венецуела през 1960 г., плановете обикновено са в средносрочен план, като цяло се подготвят за период 5 години. Преди тази година единственият временен начин за рационализиране на държавната дейност се случи в краткосрочен план, чрез годишния бюджет. С течение на годините възниква необходимостта от рамкиране на средносрочни планове в политики, които трябва да бъдат формулирани в дългосрочен план, а бюджетната функция също е интегрирана в системата за планиране. И така във V плана на нацията 1976-1980 г. тези фази от процеса на планиране са точно дефинирани, който по-късно е включен в Органичния закон на бюджетния режим от 1976 г. със следните термини:Когато говорим за инструментите на планиране:
1. Първата инстанция е Стратегията за развитие, нормативен политически документ, който посочва високите национални цели и стратегическите линии, които позволяват постигането му.
2. Тогава се създава Планът на нацията, който ще изрази в рамките на стратегията целта на Националната изпълнителна власт по отношение на целите и целите, присъщи на икономическото, социалното и институционалното развитие на страната в средносрочен план, и осигуряването на ресурси за финансиране на съответните програми и проекти от публичния сектор.
3. Като инструмент за изпълнение на Националния план, Органичният закон на бюджетния режим установява Годишния оперативен план, който ще съдържа целите, целите, стратегиите, политиките и устройствата, които съответстват на стремежите, насърчаващи волята на националното правителство за Съответната фискална година, за тази цел, проектозаконът за бюджета и проектобюджетните закони на държавите ще бъдат формулирани да бъдат представени на законодателните органи в съответствие с Годишния оперативен план.
И така, Годишният оперативен план е инструмент за управление в подкрепа на обществените действия, който съдържа насоките, които трябва да се следват: стратегически области, програми, проекти, ресурси и съответните им цели и цели, както и финансовият израз за тяхното изпълнение.
В историята на бюджета и планирането на венецуелския публичен сектор практически няма връзка между публичния бюджет и плановете на нацията, но от 1998 г. насам е поставен специален акцент върху тази връзка и виждаме, че е отразена в основите закони, които поддържат POA.
CRBV (Конституция на Боливарската република Венецуела) Член 299
LOAP (Органичен закон на публичната администрация) Чл.18
LOAFSP (Органичен закон на Финансовата администрация на публичния сектор) Чл.10, Наредба 1 Чл.7.
LOPLA (Закон за биологичното планиране), член 50, 51.
LOCGR и SNCF (Органичен закон на генералния контролер на републиката и Националната система за фискален контрол), членове 5, 91, 35.
Във Венецуела, в търсене на максимално щастие, планирането се е превърнало в цяла система от планове, съставляващи големия национален план, който се стреми да развие всяко от териториалните нива, които републиката има. Сред тези планове са: Националният план за развитие, Националният годишен оперативен план, Националният план за регионално развитие, Националният план за институционално развитие, Оперативните планове, Държавният план за развитие и Общинският план за развитие.
Бележки под линия
- Международната асоциация за развитие (AID), създадена през 1960 г., предлага помощ на най-неравностойните държави, като им предоставя безлихвени заеми (за предоставяне на основни социални услуги и посока на бюджетна подкрепа), техническа помощ и политически съвети Институт за управление на публични проекти (PMI). Ръководство за основи за управление на проекти (Ръководство за PMBOK®). Четвърто издание, 2008 г.
