Стратегическото управление на човешкия капитал се отличава с отчитането на човешките ресурси като основно конкурентно предимство на организацията, отчитането на системите за управление на човешкия капитал (GCH) и последствието или приспособяването на този GCH с организационната стратегия.
Точно за постигането на това последно предположение Дирекция „Човешки капитал“ (DCH) на компанията за маркетинг и транспортна услуга (ECOST, със 190 работници продава повече от 120 милиона песоса), принадлежащи на Куба-петролния съюз (Хавана, Куба) прилага група принципи, за да допринесе ефективно за изпълнението на своята стратегия. По-долу са дадени три от основните ключове за постигането на това.
1. Критично оценяване до каква степен съществува системата за управление на човешкия капитал (SGCH), отговаря на стратегията на компанията и как да се подобри
Някои кубински колеги и тези от ибероамериканския регион, с които авторът е имал възможността да сподели в последните две събития за управление на знанието и технологиите на Ibero-American за устойчиво развитие (IBERGECYT 2012 и 2014, Хавана, Куба), Те смятат, че областта на човешкия капитал трябва първо да разбере и интерпретира стратегията на компанията и да действа според нейните нужди, докато други смятат, че първо трябва да премахнат всички пречки, свързани с управлението на хора, които забавят изпълнението на стратегията. Който и път да бъде избран, ще бъде важно да се оцени критично до каква степен съществуващата СУОС отговаря на стратегията на компанията.
За това препоръчваме използването на няколко прости и много практични инструмента за диагностика, използвани и утвърдени в ECOST.
- Документален преглед: Стратегическа прогноза 2012-2014. (Компания и DCH): Това позволи да се открият слабости, както в Мисията, така и във Визията и Стратегическите цели, причинени от слабото участие на работниците в неговото разработване и следователно беше проверено, че първоначално се опитва да се приведе в съответствие DCH. до нещо, което вече имаше проблеми. (Недостатъци в съдържанието, формулировката и обхвата на стратегическите ценности и превишението на тактическите ценности) Инструмент GECYT / MTSS 2011-2014: Той позволява да се получат оценъчни критерии за ролята на СН (организационна структура, нива на компетенции на членовете на DCH), както и 5 помещения, които отбелязват степента на стратегическа ориентация на дадена компания. В този случай беше очевидно, че функцията на СН все още не е приела адекватна стратегическа ориентация, т.е.въпреки че се развива през последните три години. (от 53,33% през 2011 г. и 80% през 2014 г.) Реалната ситуация на всеки от 9-те модула или подпроцеса на GCH, който съществува в управленския модел, също беше оценена, количествено определена и визуализирана чрез графики. ECOST.
Количествено определяне на подпроцесите по управление на човешкия капитал
- Инструменти за формулиране и оценка на мисията, визията, ключовите фактори, стратегическите цели. Използвани са много прости ръководства, които позволяват обективна оценка на тези елементи, които съставляват стратегията и след това ги препращат с резултатите от документалния преглед Инструмент за измерване на привеждане в съответствие на SGICH със стратегическите цели ECOST: Той позволява да се оцени как всеки от трите фактора, позволяващи да бъдат избрани от всеки от 9-те модула или нишки, за изпълнение на основните цели. Освен това бяха избрани съответните им показатели за ефективност (които в момента се измерват в CMI). Основни резултати: Степента на привеждане в съответствие на SGICH към стратегическите цели е СРЕДНА, тъй като е получена средна оценка за 27-те фактора, които са от 60.69 точки. Има 4 подпроцеса или модули SGICH с ниско ниво на подравняване: Трудови компетенции, подбор на персонал, оценка на резултатите и институционална комуникация и само един с HIGH подравняване: SSTMA. Останалото с подравняване на MEDIA8 на 27-те фактора, които имат принос с нисък принос към стратегията на компанията, 14 с MEDIA и само 5 с HIGH.
Степен на привеждане в съответствие на SGICH със стратегическите цели
Пълните резултати и последващото им използване за подобряване на привеждане в съответствие между SGCH и стратегията могат да бъдат достъпни на следния линк:
2. Създаване на стойност за компанията
Според Дейв Улрих, един от най-подходящите мислители в областта на мениджмънта, „голямото предизвикателство на отдела за човешки ресурси е да създаде стойност и първата стъпка за постигането му е да знае какво са нуждите на бизнеса и да знае по-добре от какво се нуждаят бизнес лидерите. Твърде често разговорите, които провеждам с човешките ресурси, се съсредоточават върху това, от което се нуждаят, когато първият им въпрос трябва да бъде от какво се нуждае бизнесът, от какво се нуждае лидерът. "
За съжаление, дори в много компании по света и по-специално в Куба, това все още е висящ проблем.
Препоръчва се, въз основа на отрицателните и положителните преживявания на автора, начело на DCH в няколко кубински компании (големи и средни), следното: DCH трябва да съсредоточи максимални усилия и приоритет върху онези дейности, които генерират стойност за компанията, т.е. (откъде идва доходът и структурата на разходите му). Това означава, в случая на ECOST, че ако транспортирането на стоки от пристанищата до складовете и впоследствие ги пуска на пазара в цялата страна, са основните дейности, които генерират брутна добавена стойност, тъй като основните действия по отношение на GCH. (Например, съобщаване на всички участващи какво означава увеличаване на стойността / намаляване на разходите и най-осъществимите начини за постигането му, възнаграждаване и стимулиране парично и морално,адекватно и диференцирано усилията на хората, които допринасят най-много за компанията, по-добре организирайки тези процеси и т.н.). За съжаление все още е често срещано, прилагането на рецепти, в стил „кафе за всички“ и това е фатално в мотивацията на всички хора.
Необходимо е както мениджърите, така и работниците като цяло да смятат, че зоната на GCH е важна за тях, защото това им дава добавена стойност на ежедневната им работа, особено във всичко, свързано с професионалното им развитие, с техния ангажимент и чувство за принадлежност и това доказва, че техните нужди са отправна точка за всеки вид човешко усъвършенстване, което се прилага.
3. Предоставяне на подкрепа и ефективни съвети на областите за изпълнение на техните цели във всичко, свързано с човешкия фактор
Необходимо е мениджърите и професионалистите на CH да напускат зоната си на комфорт, офисите си, да разговарят често с мениджъри и работници, да си взаимодействат и да търсят обратна информация за това, от което се нуждаят от управлението на хората, за да постигнат целите си., които говорят езика им, които знаят своите нужди, степента на удовлетвореност, притесненията си и имат способността да ги превърнат в цели / задачи на GCH. Те трябва да бъдат по-креативни, когато препроектират и непрекъснато подобряват процесите, практиките и политиките на GCH, както и да ги „преподават“ на останалите мениджъри във фирмата, прилагайки сравнителен анализ, но не по опростен начин, а се адаптират към тяхната реалност, най-добрите преживявания на другите, които ще позволят да се установят ролите,отговорности и капацитет на професионалисти в областта на СН. Те трябва да използват новите технологии, за да направят процесите и услугите в района по-ефективни и надеждни (чрез намаляване на разходите и времето за изпълнение на тези процеси) и в същото време да имат повече време за обмисляне и действие по по-стратегически въпроси. По същия начин се препоръчва директорът на СН да стане първият фасилитатор за разработването и прилагането на Глобален CMI и на ниво област, което му позволява да демонстрира своя принос към резултатите на компанията.Препоръчва се директорът на СН да стане първият фасилитатор за изработването и прилагането на Глобална CMI и на ниво област, което му позволява да демонстрира своя принос към резултатите на компанията.Препоръчва се директорът на СН да стане първият фасилитатор за изработването и прилагането на Глобална CMI и на ниво област, което му позволява да демонстрира своя принос към резултатите на компанията.
И накрая, се препоръчва да се засили ролята, която средните мениджъри играят като истински мениджъри на хора. Въздействието на годишните програми за обучение върху управлението на хората да бъде разработено, изпълнено и оценено на тези „ежедневни лидери“, които с действията си ще помогнат или възпрепятстват стратегическата трансформация на функцията за СН.
