- Екипът е малък брой хора с допълващи се знания и / или умения, които се ангажират с обща цел, поставят целите си за изпълнение и се съгласяват с подхода за постигането му, за което всички те се признават като взаимно отговорни. резултатите са тясно свързани понятия; не можеш да се преструваш, че единият игнорира другия. И има основна дисциплина, която кара екипите да работят, тоест дават резултати. „Работата в екип“, която се отнася основно за конкретно представяне, не трябва да се бърка с „екипна работа“, която се отнася до стойности като откритост, толерантност към гледната точка на другия, интерес към постиженията на другите, взаимно ограничаване и подкрепа, точно както тези ценности не се проявяват изключително във формалните екипи,Освен това те не са достатъчни, за да гарантират, че един от тях се представя ефективно. Чрез работа в екип организацията може да се стреми да постигне уникални постижения. Въпреки това, балансът върху удобството за адресиране на дадена цел чрез екипи или традиционната йерархична оперативна единица ще зависи от вида бизнес и конкретната нужда във всеки отделен случай.
Следващата таблица се опитва да сравни двете схеми в някои от техните забележителни аспекти.
Операционен блок (Мениджър + група) vs. Работна група
| Сравнителен аспект | Управлявана работна група | оборудване | |
| един | На какво основание се избират членовете му | Позицията на човека в организационната йерархия | Знанията и / или уменията, които се очаква от лицето да допринесе за
екипа |
| две | Как се държите вътрешно | Има ясно различим и постоянен водач | Лидерството се споделя според ролите |
| 3 | Как почива отчетността | индивидуално | Индивидуално и колективно |
| 4 | Какви цели / цели ви дават основание да бъдете | Целта му се разбира в по-широк план от
корпоративната мисия и произтича директно от нея |
Той има конкретни цели, които се намесва в коването. Въпреки че
допринасят за корпоративната мисия, те не се извеждат от нея. |
| 5 | Как вашите действия допринасят за организацията | Основно чрез индивидуалното производство на своите членове | Чрез продукт, замислен и произведен колективно |
| 6 | Каква е ситуацията или възможността, която съветва приложението ви | Потвърдете отново това, което сте, и консолидирайте това, което имате, като се стремите да правите повече и по-ефективно това, което правите | Потърсете отговор на необходимостта от промяна,
наложена вътрешно или външно. Как да стане (направи или да) това, което все още не е (не е направено или няма) |
| 7 | Какъв вътрешен процес следва | Разменяйте мнения, но накрая вземайте решение и делегирайте изпълнението му | Дебатирайте, изработвайте решение за търсене на консенсус и вземайте заедно |
| 8 | Как и върху кои променливи се измерва ефектът от тяхното изпълнение | Косвено чрез степента на влияние, постигнато в действието на другите | Директно оценяване на приноса в разработения продукт |
Създайте екипа
- При избора на членове на екипа трябва да се търси правилната комбинация от знания и умения, така че чрез взаимно допълване екипът да отговаря на тези качества на ниво, достатъчно за изпълнение на мисията му. След това трябва да бъде удовлетворено следното:
- Технически-функционални компетенции във връзка с продукта, който ще бъде разработен. Опитайте се да съберете професионално многообразие, тъй като опитът показва, че екипите с различни дисциплини са по-богати на идеи от „монохроматичните“. Компетенции за анализ / решаване на нови проблеми и вземане на решения. Това, което се очаква от екип, е да отвори пътища, да открие възможности. Решаването на хода на действията, който във всеки случай прави възможността за печеливша, е съществена част от мандата, даден от организацията и членовете й трябва да могат да я изпълняват. Междуличностни умения. Разбирането и ангажирането им би било невъзможно без тях, особено в интензивността на взаимоотношенията, която екипът изисква. Нейните членове трябва да могат, освен всичко друго, да общуват, да преодоляват положително конфликта, да поемат роли, активно да слушат,Конструктивно критикуват и признават постиженията на другите.
- Имайте предвид, че тъй като работата в екип е контекст за изграждане на капацитет на върха, не само трябва да търсим доказан капацитет, но и потенциал.
Запознайте се и започнете да се справяте със задачата
- В желателно мултидисциплинарен екип всеки човек носи своето по отношение на приноса и опита, но те също са придружени от своя темперамент, начин на общуване и културния си модел. Ето защо, ако са хора, които не са работили заедно преди това, След това е необходимо членовете да отделят време, за да се опознаят по-добре, да се открият преди и по време на назначаването им в екипа. Наред с личните аспекти, членовете на екипа трябва да покажат на връстниците си какъв опит носят, какви знания събират, така че чрез екипа екипът да намери най-ефикасното вътрешно разпределение на отговорностите. Препоръчително е за тази цел,организирайте конкретни срещи на екипа, предназначени да позволят на членовете ви да се покажат на своите връстници и да споделят с тях багажа на това, което знаят.
Поемете индивидуална и колективна отговорност
- Групата става екип само ако развие чувството за колективна отговорност за резултатите и пространството за това развитие се създава от взаимно доверие между членовете, което от своя страна се формира чрез ангажиментите, които поемат и изпълняват Членове със себе си и с другите. Доверието и взаимната ангажираност са единственото успокоение, така че споделената отговорност расте спонтанно в рамките на екипа. Колективната отговорност не може да бъде принудена отвъд това, което хората приемат да се доверяват на другите. Ето защо, когато екипът споделя цели, цели и подходи, колективната отговорност нараства спонтанно като естествен партньор, а също така засилва всеотдайността на екипа в неговата мисия. Отговорностите трябва да бъдат балансирани,в противен случай ще се повлияе не само на резултата, но и на мотивацията както на претоварените, така и на олекотените. Всеки трябва да има нещо важно, което трябва да направи.При използване на външни консултанти, съветници и т.н., не трябва да им се позволява да поемат отговорности в ущърб на членовете на екипа. Екип, който контролира само трети страни, не функционира като такъв.
Поставете цели и цели
- Успехът на екипите е особено доказан в ситуации, когато се изисква трансформация, иновации или изпъкване в конкурентна среда. Конфигурирани при тези обстоятелства, най-добрият опит е даден, когато ръководството дава на екипа достатъчно широк мандат по отношение на за да може да измисли и предложи специфичните си цели. Терминът "цел" се разбира, както правим в стола: глагол, променлива за промяна, стойност, която трябва да бъде постигната, мерна единица и време. Когато екипът измисля собствените си цели, колкото по-конкретно, толкова по-добре, той се постига:
Колективен колективен ангажимент
- Осигурете ясни контролни линии, които позволяват на екипа да следи неговото представяне и напредък. Генерира силен мотивиращ фактор, потвърждаващ още веднъж, че това се дължи на участието като един от най-ценните му продукти.
- Тогава именно екипът запазва достатъчно свобода за превеждане на общата цел или глобален проблем в конкретни цели на действие и резултат.
Колективно разработвайте продукта
- Това, което дава на екипа сплотеност, е именно необходимостта да се достави колективно произведен продукт. Опитът показва, че групите, сформирани за по-общи цели, рядко изкристализират като екипи. Ангажираността и доверието възникват, когато хората работят заедно след постигане на обща цел. Следователно екипите, които демонстрират обща цел и начин за постигането й, неизбежно се държат отговорни, индивидуално и колективно. За разлика от тях, тези групи, сформирани след единствената цел да подобрят организационните променливи (комуникация, ефективност и т.н.) Без цел за постигане, която е предизвикателство за постигане, те рядко изкристализират като екип.Процесът на определяне на целите и обсъждане как да се постигнат, осигурява сближаване на екипа на членовете на групата. Въз основа на тези общи предписания трябва да се разпознава във всяка типична ситуация какво се получава или не с екип, тъй като представя различни предизвикателства. Вземете за пример, за да посочите разликите, разликата между Каценбах между:
- Екипи, които препоръчват нещаTeams, които правят нещаTeams които водят
Екипи, които препоръчват нещата
- Когато се иска да се разработи препоръка (за подобряване на качеството, безопасността, ефективността и т.н.) и тъй като винаги има краен срок, критичните фактори са:
- Бъдете бързо и стартирайте Действително внедряването на доставения продукт.
- Тогава е ключово да се включи управлението своевременно, така че:
- Чрез неговото възходящо постигане постигнете ефективния ангажимент на всеотдайността на хората, които могат да допринесат за добавената стойност на екипа в развитието и влиянието във взаимодействието с останалите в изпълнението. Разчитайте на достатъчно тласък, за да може организацията да промени рутината и Позволете работата на екипа, „отваряйки вратите за тях.“ Направете акта за доставка на разработения продукт и подписване на ангажимента за неговото прилагане съгласно програма, съгласувана със самото ръководство и чието развитие се отчита за него,
- Тъй като промените не са „реализирани сами“, а изискват енергия и постоянство, за да ги наложат, получателите на препоръката трябва да бъдат включени, като обмислят:
- Направете го с достатъчно очакване, за да им позволите да ръководят промяната в себе си и да ги спечелите като последователи.За запазване на активна роля в процеса, като им отправяте критики и им задавате въпроси чрез дискусионни сесии, работни срещи и срещи с работния екип.
Екипи, които правят неща
- Когато е необходимо непрекъснато да се изработва (изработва, изгражда) продукт (производство, продажби, маркетинг и т.н.), трябва да се има предвид, че:
- Ако ефективното представяне в критични точки (тези, при които се създава най-голяма стойност) изисква комбинацията от разнообразни умения и знания, за да се отговори на ежедневните решения, тогава екипът е правилният отговор. Организацията възприема този път трябва да гарантира, че има адекватни управленски процеси, които му позволяват да поддържа работата на всички екипи, които ще работят. В противен случай те ще станат самоцел, вместо да са част от стратегия за получаване на резултати.
- Тези процеси обикновено включват, наред с други:
- Схеми за компенсации и възнаграждения Оценка на ефективността Комуникация Обучение Развитие на лидерство Процеси, които отчитат представянето и развитието на екипите във вътрешните им операции.
Водещи отбори (1)
- Въпреки „аз и моя екип“ на мениджърския дискурс, това, което обикновено се наблюдава около лидера, е работна група, съставена от хора с изключителни отговорности, определени в кореспонденция с всяка от областите на организацията. Това не конфигурира екип. Въпросът е дали тази сума от индивидуални оптими може да бъде надвишена от екипния подход и съответно от колективно произведен продукт. Въпреки че екипът обещава хоризонти, които биха били непостижими поотделно, приемането им води до по-голямо риск, породен от разсейването на спецификата на всеки от членовете му и възможността за лични конфликти между тях. Въпреки че действа като работна група, гарантира ефективност и ограничава риска (тъй като целите не изискват консенсус,дневните програми са приоритетно определени и решенията са резултат от авторитет на една личност във всяка област) предизвикателствата могат да бъдат решени само ако действате като екип. Това е случаят, когато е необходимо да се изправят пред по-големи преходи, при които самото бъдеще на организацията може да бъде изложено на риск.Ако този път бъде предприет, трябва да се гарантира, че самият екип има свои специфични цели, различни от тези, които управлява в груповите процедури като ръководен комитет, а също и различни от тези, извлечени от мисията и организационните цели.Ако се предприеме този път, трябва да се гарантира, че самият екип има свои специфични цели, различни от тези, които групата рутинно управлява като ръководен комитет, а също и различни от тези, получени от мисията и организационните цели.Ако се предприеме този път, трябва да се гарантира, че самият екип има свои специфични цели, различни от тези, които групата рутинно управлява като ръководен комитет, а също и различни от тези, получени от мисията и организационните цели.
Водещи отбори (2)
- Управленските екипи са най-трудни за създаване и им е най-трудно да работят като такива: ограниченото налично време, личното излагане на резултати, екстремният конкурентен индивидуализъм са, наред с други, блокиращи фактори. Нивата на управление имат някои предубеждения относно екипите, които възпират тяхното формиране, като например да приемат:
- Ако ако мениджърът е част от екип, неговите преки подчинени също трябва да са, че целта на екипа трябва да бъде самата корпоративна цел, че назначаването на членовете му (вместо лична добавена стойност) определя позицията в йерархията. Че екипът трябва да бъде и да работи като екип през цялото време. Че водачът е само там, за да води, а не да осигурява истинска работа.
- Въпреки това, макар и все още рядко, тези екипи съществуват, макар и с някои особености: малко членове и без формализирана операция. Като цяло те не включват "парчета" от организационната схема, а само хора, свързани с тяхното ниво на вземане на решения и сходството им с определени бизнес проблеми. Ускоряването на скоростта на трансформация на корпоративния свят предполага нарастваща тенденция на необходимостта от формиране на екипи на управленско ниво.
Кога екип тогава?
- Работните екипи се наричат задължителен ресурс за организациите, чийто фокус е постигането на изключителни конкурентни резултати.Това не означава отхвърляне създаването на индивидуални възможности или йерархия като валидни принципи в организацията, тъй като и двата са част от институционалния багаж че тя служи на някои от най-важните си цели; Напротив, става въпрос за тяхното допълване. По този начин, когато се установи, че организационните ограничения, зададени от йерархията, възпрепятстват търсенето на решения, които изискват творчески подходи от множество перспективи, това ще бъде възможността за екип приемете предизвикателството. Ако е просто "по-добре" да работите като екип или далеч не е вариант, това стане необходимо, това ще зависи от конкретното предизвикателство пред компанията,на стратегията и организационната си сила. Можем да обобщим следствието от казаното дотук в следната таблица:
| Ситуация / предизвикателство | Какво искате да подчертаете | Какво може да се постигне чрез | |
| Йерархия, традиционна структура на линиите | Работни екипи | ||
| Иновации, разработване на продукти | творчеството | Получете отговори, благодарение на функционалната пъргавина | Избягвайте умствената "департаментализация" |
| Производство, предоставяне на услуги | Ефективност | Ясен лозунг, оперативна простота | Вродена енергия, гъвкавост, самодисциплина |
Допълнителни мисли: Указания за работа, преди да започнете
- Отделете време за:
- Определете големите блокове от задачи, които ще се разпространяват. Съгласувайте конвенциите, които трябва да бъдат приети, или стандартите, които трябва да се следват, ако има такива, по отношение на терминологията, моделите, форматите, които ще се използват и т.н. Съгласувайте механизмите за комуникация и начините за вътрешно записване на информация, особено Като се има предвид разнообразието от технологии, които са налични днес, съгласувайте формата и честотата на комуникация на екипа на проекта с останалата част от организацията, посочете механизмите за обсъждане, схемата на срещите, регистрацията на споразуменията и случаите на несъгласни. Подчертайте важността на информацията, генерирана от екипа, да протича гладко, да бъде разбрана и включена в работата на всеки член своевременно.
- Екип може да генерира много продукт под формата на дизайн, информация, спецификации и т.н. Един от най-често срещаните рискове е появата на "разхлабени краища" сред парчетата, които се развиват, и които пречат на окончателния сбор да отговори на това, което е замислено. Ръководителят на екипа трябва да разбере значението на този аспект, да насърчава постоянно поток от информация между членовете на екипа и следи, че това ефективно се случва по време на развитието на работата.
И след като завърши…
- Екипът генерира промяната. И сега?
- Няма по-добри агенти на промяната от техните собствени мениджъри. Самите членове на екипа са идеалните апостоли за разпространение на организационната промяна. Тук отново водачът играе съществена роля: проектиране на плана за управление на промяната, който позволява на резултата на екипа да се разпространи в цялата организация и по този начин да даде пълния потенциал, който е ви идентифицира.
- Организацията спечели чрез екипа. Какво спечели отборът?
- Знания, за това, че са взаимодействали в мултидисциплинарен контекст Лидерски умения, за преживяването на динамиката на ролите в дисциплината Проект на екипа, за участието в изготвянето на план и пътуването през него до неговото изпълнение Мотивация, тъй като това е пряко следствие от усещането на участие, което създава климатът на колективното производство на успешен продукт.
- Адекватно възнаградени ли бяха добродетелите, проповядвани?
- Хората се отклоняват от екипите, ако не бъдат признати и съответно платени. Ако организацията пренебрегне този въпрос, ще им стане все по-трудно да съберат най-доброто за новите екипи и по този начин да платят висока цена за несъответствието си.
Накратко
- Напредъкът от екипи обогатява организацията двойно: чрез получените резултати и чрез подобряване на индивидуалните компетенции и нарастване на ентусиазма на хората, които я съставят. Но организацията трябва да е подготвена и ако не е, да се адаптира към нея, така че насърчаването на екипния подход да не се окаже несъответстващо на нейните светски процедури и политики. След това организацията трябва да се подготви за работа в екип, за да осигурете последователност и съгласуваност между това, което търсите чрез него, и това, което сте започнали. Това ще включва преглед (и коригиране, ако е необходимо) как:
- Наблегнете на нагласите, а не на процедурите Търсете и развивайте способност за учене при хора Насърчете комуникацията на и между всички нива Разпространете информация, знания, сила и възнаграждение на самостоятелно работещи екипи.
