Компетенции за управление

резюме

Днес изследователските проекти, разработени от множество академични институции и бизнес практики, отразяват огромния интерес, който съществува при прилагането на управлението на компетенциите като незаменим инструмент за задълбочаване на развитието и участието на човешкия му капитал.

Компетенциите са поведения, свързани с опит, знания и емоционални способности. Уменията за управление се свързват на работното място с управленски умения и в основата си са процеси, научени през живота и превърнати в навици чрез повтарящи се поведения, които са включени в хората за постигане на очакваните резултати.

Фирмите се нуждаят от персонала, който извършва работа, която може да повлияе на качеството на техните продукти или услугите, които предоставят, да притежава съответните умения. Тези компетенции могат да бъдат придобити чрез официален образователен процес или чрез обучение директно в компанията, опитът може да бъде фактор, който показва, че такава компетентност е налична.

Концепцията за умения за развитие на хората не е нова. Той е присъствал през Средновековието, в обучението на чираци по професии; в разработването на „учебната програма” на образователно ниво. В света на труда понятието компетентност може да има много значения: задачи, резултати, ефективност, лични характеристики, умения и нагласи, са някои от свързаните термини.

Този документ има за цел да проучи компетенциите на управленските нива в компании от град Сан Луис Потоси, за да предостави информация за процеса на актуализиране на учебната програма.

Определянето на профилите по компетенции се основава на получаване на информация чрез документален анализ, селективни интервюта (както в това проучвателно проучване), директно наблюдение и др. Приложение 1 показва използвания въпросник

Тази работа изследва уменията за комуникация, за планиране и администриране, за работа в екип, умения за стратегически действия, умения за глобализация, умения за управление на персонала и междуличностни отношения.

Всяка работа, която изисква човешки усилия, има профил на работа. Най-добрият начин да се опише тази позиция е от гледна точка на поведението.

Казано по-просто: "Ако позицията трябваше да говори, какви поведенчески характеристики биха поискали?",

Въведение

Преди няколко години беше възможно да се отглеждат в компании заради простия факт от древността. Те знаеха, че ще заемат следващата най-висока позиция, когато окупаторът напусне или се пенсионира. Тази история беше заменена с професионален профил, основан на учебните характеристики и бяха оценени интелектуалният потенциал и способността за взаимодействие с хората. Мениджърските позиции бяха цел в ешелона, но не се основаваха на необходимостта от учене и прилагане на техните умения на практика, а за упражняване на власт и авторитет.

Днес, благодарение на глобализацията, ние имаме много информация за постоянно, това ни кара да прилагаме и създаваме нови начини на работа, за осъществяване на нови процеси и нови умения в човешките ресурси. По същия начин пазарът е различен и ресурсите също трябва да бъдат такива, за да задоволят този нов пазар, който е все по-взискателен по отношение на качеството на услугите и разходите.

В момента в управлението на организациите се изисква всеки член на организацията да стане по-отговорен за планирането и резултатите от своята работа и да има повече правомощия да взема решенията, необходими за постигането на тяхната работа.

Пазарната стойност на една компания вече не се основава на натрупването на капитал и други материални активи, тя се основава на нематериални ценности като знания, технологии, лоялни клиенти и други изрази, свързани с "човешки капитал". Факт е: благополучието на компаниите и нациите зависи от знанията и уменията на хората.

От известно време концепцията за развитие, основано на компетенции, предизвиква голям интерес. От развитието на техническия персонал до развитието на лидерството в мениджърите и изпълнителните директори. Всички тези стратегии са необходими, за да се конкурират в глобализиран, технически и бързо променящ се свят. По този начин се разбира необходимостта организациите да се занимават с идентифициране и разработване на основна база за компетентност.

Какво представляват състезанията?

Подходът към компетенциите започва през 60-те години според Брюндрет (2000 г.) и се нарича модерният подход към компетенциите от Адамс (1996 г.) и Брюрет (2000 г.), а от Бояцис (1982 г.) се появява в бизнес лексикона.

Концепцията за умения за развитие на хората не е нова. Той е присъствал през Средновековието, в обучението на чираци по професии; в разработването на „учебни програми“ на образователно ниво. В света на труда понятието компетентност може да има много значения: задачи, резултати, ефективност, лични характеристики, умения и нагласи, са някои от свързаните термини.

Определянето на какви компетенции е необходимо на една компания, за да приведе хората в съответствие със стратегиите, как най-добре да ги развие, как се оценяват, са подходи, които ръководителите, отговарящи за организациите, трябва да осъществяват и да реагират.

Това предполага дефиниране на компетенциите, които нивата на управление трябва да включат в работната си практика, тъй като те са научени и човекът може да ги развие чрез различни стимули. Организациите трябва да създадат механизми за измерването им и по този начин да проектират техния потенциал и правилно развитие

Концептуализиране на умения

Няма консенсус относно концептуализацията на конкуренцията. Някои автори считат, че това понятие възниква като част от бизнес дискурса, като липсата на идея за социални взаимоотношения е своеобразен контрапункт на концепцията за оценка, присъстваща във френската социология на работата.

Gallart и Jacinto (1995) определят компетентността като съвкупността от знания, използвани от работниците за решаване на конкретни работни ситуации, конфигуриране на разграничение между компетентност и действие, с изискване за известни знания, които да ръководят това действие.

Зарифиан (1999) счита, че има много подходи, формулирани за концепцията за конкуренция. Анализът му е направен от различни ъгли: от гледна точка на институциите за професионално обучение, от гледна точка на министерствата на труда, от компании и от синдикати. Авторът заявява, че моделът на компетентност се потвърждава като динамична конструкция, която артикулира основните компетенции на организацията и компетенциите на хората и групите и нейното въздействие върху организационната еволюция.

Arruda (2000) се занимава с развитието на оценката на концепцията за компетентност чрез обща контекстуализация. Той потвърждава, че професионалната оценка се очертава в съвременната обстановка като важен елемент в състава на факторите, които управляват конкурентоспособността на държави, организации и индивиди.

Сандберг (1994) счита, че концепцията за конкуренцията определено влезе в мода след излизането на книгата The Competent Manager. Този автор основно обсъжда нов тип подход за човешка компетентност на работното място, тъй като най-широко използваният и традиционен в момента е рационалистичният подход.

Leiba-O'Sullivan (1999) се позовава на междукултурните компетенции, компетенциите, необходими за адаптирането на индивида в чужди страни, като прави разлика между динамичните и стабилните компетентности. Авторът обсъжда въпроса около триизмерната таксономия на Black & Mendenhall (1990). Тази таксономия отличава измеренията на самоподдържането, взаимоотношенията и възприемането за всяка компетентност, независимо дали тя е динамична или стабилна. Всички тези измерения са важни за междукултурното приспособяване.

Almada (2000) разглежда въпроса за новите изисквания по отношение на професионалното обучение на труда, което възниква в резултат на технологичните иновации и новите форми на организация на труда.

Pujol (1999), от своя страна, определя компетентността като способността на човек да изпълнява дейност, прилагайки по всеобхватен и уместен начин знанията, уменията и нагласите, необходими в определен диапазон от функции, в определени ситуации и контексти. Същият този автор прави разлика между трудовите и социалните компетенции, като е първият, който е най-близо до организационното пространство.

Bittencourt (2001) счита, че развитието на компетенции включва вродените и придобити интелектуални аспекти: знания, способности, опит и зрялост. Конкуренцията може да бъде анализирана през призмата на техническата компетентност и междуличностната компетентност.

Независимо от подхода, един аспект по-специално обръща внимание в различните дефиниции: силната връзка с modus operandi, тоест концепция, която търси по същество своята приложимост към продуктивната реалност. Това означава да се каже, че понятието конкуренция е тясно свързано с обучението и производителността. С други думи, в концептуалното поле връзката с представянето и / или резултата е очевидна. По същия начин се вижда идеята, че тази концепция се стреми да интегрира образованието и работата, тъй като има силно сближаване на работното пространство с локуса на образованието и обучението.

II. обективен

Определете компетентностите, необходими за изпълнение на ръководни длъжности в компании в Сан Луис Потоси.

Моделът на компетентности се прилага по целия свят за формулиране на учебни модели и оценка на работните умения.

В широк смисъл трудовите компетенции представляват съвкупността от способности, които дават възможност за развитие и адаптиране на личността към работата, важно е да се отбележи, че моделът на управление, основан на компетенциите, подкрепя възможността за свързване на трудовите компетенции със стратегически цели и позволява фокусирането върху нуждите организационни по отношение на компетенциите, изисквани от персонала.

Ето защо се счита за уместно тази работа да се извърши, за да се постигне сближаване с нуждите на компаниите, свързани с управленски компетенции в компании от град Сан Луис Потоси.

III. Компетенции за управление

Комуникационни умения: това е способността за ефективен обмен и предаване на информация, за да се разбират взаимно.Неформална комуникация: споделяне на информация и установяване на мрежа от социални контакти, които влияят върху сътрудничеството и с връстниците им. Формална комуникация: трябва да взаимодейства ефективно с висшестоящи, връстници и външни агенти във всичко, свързано с тяхната дейност в организацията Преговори: трябва да преговарят ефективно, да изграждат добри взаимоотношения и да влияят на своите началници, като действат справедливо в справянето с различни ситуации. Компетенциите за планиране и администриране, включват решаване на задачите, които са какво да направите, как да го направите, разпределете ресурси и прегледайте напредъка Събиране на информация, анализ и отстраняване на проблеми:Той е ефективен при търсенето и използването на информация за решаване на проблеми и предвижда фактите. Планиране и администриране на проекта: прави планове, определя приоритети, определя дейности, ресурси и време за ефективно постигане на целите Ефективност и ефективност: използва ефективно време и ресурси и гарантира, че те разполагат с актуална информация за преглед на напредъка и дефиниране на механизмите за контрол на ефективността. Компетенции за работа в екип е желанието и способността да споделяте знания и опит, които ви позволяват да работите заедно за постигане на обща цел, разпределяне и / или възлагане на отговорности въз основа на силните страни на всеки от членовете й. Планиране на екипната работа: определя ясни цели, проектира, организира и ефективно ръководи екипа.създава благоприятен климат, който цени работата и признава постиженията, подкрепя екипа в неговите процеси. Управление на работния екип: самооценката на груповите процеси се извършва и конфликтите се решават по прозрачен начин. Компетентност в стратегическите действия: разбира мисията на организацията и гарантира, че нейните собствени действия и тези на нейния работен отдел са приведени в съответствие със стратегическите цели на организацията. Разбират околната среда: познават индустриалния сектор и конкурентните сили, в които организацията работи, и да бъдат информирани за тенденции и тяхното въздействие. Разбиране на организацията: познаване на силните страни и ограниченията на организацията, разбиране на организационните компетенции. Стратегически действия:осъществява дейности и взема решения съобразени с мисията и стратегиите на организацията Компетенции за глобализация: разбира международната среда и глобалните тенденции в администрирането на технологични, финансови и материални ресурси и в управлението на човешки талант. Културни знания и разбиране: е в течение на световните тенденции и събития и владее повече от един език.Признава естеството на различията, взаимодейства с хора от различен етнически и културен произход Компетенции за управление на междуличностните отношения: отговорност за собствения живот и във взаимодействие с други. Има ясни правила на поведение и личното управление обикновено е упорито, приема грешки и успехи.Показва динамизъм и непрекъснато се стреми да постига цели.Той е балансиран в личните въпроси и тези, които носят отговорност в организацията и се свързва ефективно със своите колеги.

IV. методология

Проучванията са проведени на четиридесет и пет позиции в три мениджърски нива на компании в Сан Луис Потоси. Това е проучвателно проучване с цел да се даде обратна връзка с учебната програма на магистърската програма по администрация. Трябва да се отбележи, че това проучване може да подобри неговия подход и използвания инструмент.

Уменията за предоставяне на обратна връзка към програмите за обучение и обучение започват от 70-те години на миналия век, като един от основните им говорители, професорът по психология от Харвардския университет Дейвид Мак Клеланд, който постулира, че „е необходимо да се търсят други променливи в обучението - уменията, които биха могли да предскажат определена степен на успех или поне да бъдат по-малко отклоняващи се ”

Логично, изучаването и задълбочаването на тази теория не се ограничаваше до този регион на света. Тогава се появиха различни училища, съсредоточили усилията си върху темата, но едва в края на 90-те години обучението по управление на компетенции напусна областта на човешките ресурси и се превърна в ключов механизъм за трансформация организации.

По време на този исторически процес учени по темата спорят своите знания относно компетенциите по много различни начини, като най-вече са съгласни, че в техния широк смисъл те са изградени от синергията на знанията, уменията, мотивите, чертите на характера, нагласи и поведение.

Те могат да бъдат групирани в първични и вторични състезания:

Първични или основни компетенции: базирани на способности, личностни черти (потекло, самочувствие, емоционална стабилност и др.) И нагласи. Те също често се наричат първични фактори.Вторични компетенции: базирани на сложни измерения, включващи различни първични или основни компетенции (бизнес способност, лидерство, планиране и др.)

Професионалните компетенции определят ефективното упражняване на умения, които позволяват извършването на професия по отношение на нивата, необходими в заетостта. Това е повече от техническото познание, което се отнася до знанието и ноу-хау.

Концепцията за компетентност обхваща не само уменията, необходими за упражняване на професионална дейност, но и набор от поведения: способност за анализ, вземане на решения, предаване на информация и др., Считани за необходими за пълното изпълнение на професията.

За да може човек да покаже поведенията, съставляващи компетенциите, е необходимо да се обединят пет основни елемента:

Знай: набор от знания, свързани с поведенията, участващи в състезанието. Те могат да бъдат технически и социални по своя характер. И в двата случая опитът играе съществена роля: умението да се прави: набор от умения, които позволяват да се прилагат на практика знанията, които човек притежава. Можете да говорите за технически, социални и познавателни умения; и като общо правило те трябва да си взаимодействат помежду си.Не знаят как да бъдат: набор от нагласи в съответствие с основните характеристики на организационната и / или социалната среда. Тоест, става въпрос за отчитане на нашите ценности, убеждения, нагласи като елементи, които благоприятстват или възпрепятстват определено поведение в даден контекст.набор от мотивационни аспекти, отговорни за това дали лицето иска да изпълнява поведенията на състезанието. Това са фактори от вътрешен и / или външен характер за човека, които определят дали се стреми да покаже компетентност или не. Мощност да се направи: набор от фактори, свързани с два основни въпроса: индивидуален и ситуационен.

Първата гледна точка се отнася до личната способност, тоест способностите и личните черти, които се считат за потенциали на личността. И от ситуационната гледна точка, която включва степента на "благоприятност" на средата, тоест различните ситуации могат да отбележат различни степени на трудност за показване на дадено поведение. Важно е да се подчертае наличието или не на средства и ресурси, които улесняват или затрудняват изпълнението на състезанието.

Всички те взети като цяло ни водят до компетентността, която се наблюдава за другите и която позволява да се установят различни нива на работа на хората в тяхната лична и / или професионална сфера, по време на изпълнението на различни задачи или в социалните им взаимодействия.

В това проучване въпросникът е инструментът, използван за изследване на вторичните компетенции, които са незаменими, желани или допълващи висшето ръководство, междинното управление и управлението на операции в три групи от петнадесет ръководни позиции от различни компании в град Сан Луис Потоси.

V. Резултати

Някои констатации от първата извадка от 15 позиции на влакове на ръководни нива, 37% от анкетираните са жени и 73% са мъже, пет души от всяко ръководно ниво са изследвани. Висшият мениджмънт е на 100% мъже.

Във втората извадка от 15 ръководни длъжности само 27% са жени и, както в първата извадка, компетентността за комуникация се счита за съществена във всички случаи.

В друга група от 15 компании разпределението по пол е 60% мъже и 40% жени.В тази група комуникационните умения се считат за съществени за висшето ръководство и за междинното управление, но не и за управлението на операциите, тъй като в 20% и 40% се счита за желателно или допълващо.

В същата група компании уменията за планиране и администриране са от съществено значение за висшия мениджмънт и се спускат до междинно ниво и ниво на работа, преминавайки от желателно към допълващо ниво на работа.

За уменията за работа в екип те са еднакво важни за висшето ръководство, малко по-малко за междинното ниво, а уменията за комуникация и планиране са по-значими за нивото на работа, отколкото е.

Разпределението на компетенции в стратегическите действия се появява в подобно разпределение като на екипната работа, но винаги по-представително, колкото е желателно за висшето ръководство.

Що се отнася до компетенциите за глобализация, те изглеждат незаменими и желани в висшето ръководство, но само желани и допълващи се на междинно и оперативно ниво.

ТРИОН. Заключения

Повечето мениджърски позиции се заемат от мъже, а управленските компетенции са незаменими в мащаба на организационната структура. Поразително е, че уменията за личностна работа и работа в екип не се считат за съществени на междинното и оперативно ниво.

Резултатът, получен дори като проучвателно проучване, ни позволява да наблюдаваме пространство за подобряване на възприемането на мениджмънта за развитие на компетенции.

Новостта на терминологията за управление на компетенциите може да провокира интереса на организацията към развитието на компетенции или отхвърлянето й. И двата случая са обусловени от съществуващата и преобладаваща култура в организацията.

Във всеки случай си струва да опитате поне да се запознаете, да се задълбочите в модела за управление на компетенциите и неговия начин на приложение. Това е начин организацията да опознае настоящето си много по-добре, като по този начин създаде бъдеща стратегия.

Вторичните компетенции съгласно класификацията, дадена в раздел Методология, са компетенции, които са резултат от смесване на първичните, а с Минцберг и Херигел взаимодействието между междуличностните, информационни и умения за вземане на решения в скалата на нивата на управление от висш мениджмънт към управление на операции.

В това проучване е също така забележимо, че разликата между уменията, необходими за управленските нива, е по-малка между мениджърските нива, с изключение на компетенциите за стратегически действия и планиране.

Този подход за компетентности е предшестващ момент за преглед на плановете и програмите за обучение за бакалавърските и следдипломните степени по администрация, като се набляга на необходимостта да се търси подход, който набляга на необходимите компетенции при експлоатацията и средните нива за студенти. степен и подчертават тези на междинните нива при завършилите студенти, особено тези програми, които се професионализират.

Той също така предоставя възможност на компаниите да определят своите профили въз основа на компетенциите и да разгледат основан на компетенциите подход за развитие и управление на таланти, който е стратегически за организациите.

Проучване, проведено през 2005 г. в 45 компании в сектора на индустриалните, търговските и образователните услуги на град Сан Луис Потоси, Мексико.

библиография

Benavides Espíndola Olga (2002) Компетенции и конкурентоспособност: дизайн за латиноамерикански организации. Колумбия Мак. Graw Hill p 145.Alles, Martha Alicia (2000) Стратегическо направление на човешките ресурси: управление по компетенции. Barrios, Edgar (2000) Управление на компетенциите, внедряване на система от компетенции: въздействие върху модела на организационно управление, опит и стратегии за действие. Модел INTECAP на http: //www.cinterfor.org Аржентински център на инженерите (2002). Профил на лидерите на компанията. Номер на срещата 8 на http: //www.cai.org.arBrundett, Mar4k (2000). Въпросът за компетентността: произходът, силните страни и недостатъците на парадигмата за обучение на лидери. Училищно ръководство и управление, август 2000 г. Чиавенато Алберто (2002) Управление на човешките таланти, Колумбия: Мак. Graw Hill Interamericana SADalziel,MM, Cubeiro, JC и Fernandez, G. (1996). Компетенциите: ключ към интегрираното управление на човешките ресурси. (2-ри от.) Ediciones Deusto. Испания. Оценки, Хайме А. (1999). Обучение и развитие на персонала. Редакторски трили. Мексико Гомес-Меджиас, Луис, Дейвид Б. Балкин и Робърт Л. Карди. (1997). Отдел Човешки ресурси. Редакционна зала Prentice. Испания.Леви - Leboyer, Клод. (1997). Управление на компетенциите, Ediciones Gestión 2000, SA, Барселона, Испания McGehee, William and Thayer, Paul. (1986). Обучение, обучение Професионално обучение. Редакторска Лимуса. México.Nuñez, Jorge (1997). Компетенции на човешките ресурси: Прилагане на компетенции в човешките ресурси. Качество на бизнеса, 22-25 Централна служба за персонал на Президентството на Републиката (OCP). (1982) Учебна серия.(Откриване на нуждите), Документ №3. Каракас Реза Тросино, Хесус Карлос (1998). Как да се диагностицират потребностите от обучение в организациите. Редакторска панорама, Мексико Родригес, Мауро и Патриша Родригес. (1991). Ефективно обучение. Редакция McGraw-Hill, México Sikula, Andrew F. and Mckenna., Jhon F.. (1992). Отдел Човешки ресурси. Редакторска Лимуса. Мексико

бележки

Hellrigel, Дон. Администрация. Мексико. International Thompson, 11-то изд. Мексико 2004

Benavides Espíndola Olga (2002) Компетенции и конкурентоспособност: дизайн за латиноамерикански организации. Колумбия Мак. Graw Hill p 145.

Hellrigel, Don. Администрация. Мексико. International Thompson, 11-то изд. Мексико 2004 г.