Резюме:
Забележителният растеж на клиентите в хотелиерския сектор и нарастващият конкурентен пазар, в който понастоящем е потопена компанията GET VARADERO, налага необходимостта с все по-голяма спешност да има полезна, уместна и достоверна информация за приемане здрави, навременни и инициативни решения. Следователно, този документ показва дизайна на балансирана карта с необходимите показатели за разполагането на четирите й измерения: финансови, клиенти, процеси и работници; както и за нейното хипермедицинско лечение с използването на решението за MIS решението и интегрирането му със счетоводната система на компанията, така че информацията, съдържаща се в нея, като същевременно допринася за изпълнението на стратегическите цели на компанията,позволяват на ръководството на компанията да има полезна информация за вземане на решения и подобряване на услугите, които предлагат на клиентите.
Ключови думи: Управленски контрол, балансирана таблица за показатели, показатели.
1. Моделът на стратегическа ориентация.
Промените, настъпили в околната среда и в организациите през последните години, подкрепят по-високите нива на конкуренция и несигурност, което затруднява поддържането или подобряването на устойчиви конкурентни предимства във времето, постигайки техните стратегически цели и оценка и подобряване на бизнес резултатите.
Компаниите вече не се управляват чрез системи за контрол на управлението, изградени около финансови цели и показатели, които имат малка връзка с напредъка при постигане на средносрочни и дългосрочни стратегически цели; което е мотивирало развитието на цялостен поглед върху бизнеса, необходимостта от установяване на нефинансови мерки, като качество и бързина на реакция, външни мерки, като удовлетвореност на клиентите и имидж на марката и мерки, ориентирани към бъдещето, като задоволяване на собствените човешки ресурси на организацията и иновации на нови продукти и процеси.
Чрез подобряване на информационните системи отговори на нарастващата нужда от информация за вземане на решения; Това направи възможно появата и развитието на нови инструменти за планиране и управление, идентифицирайки тези инструменти с последователен процес, в който се разграничават три измерения: стратегическо планиране, изпълнение на стратегията и контролни дейности. В този контекст, както отбелязва Aparisi (2004), балансираната оценка (CMI) се превърна в един от моделите за планиране и управление, който предизвика най-голям интерес сред мениджърите както в публичния, така и в частния сектор; защото това е модел на стратегически фокус или ориентация, който осигурява ясно и практично решение за внедряването,имплантиране и управление на стратегията в организации, ориентирани към създаване на стойност, и чиято цел е насочена към осигуряване на набор от инструменти, които улесняват постигането на конкурентни успехи в дългосрочен план.
CMI се появява като такъв в началото на 90-те години в резултат на проучвания, проведени в група от компании през 80-те години, търсейки нови начини за оценка на бизнес резултатите.
Всъщност оригиналността на този инструмент не се крие именно в комбинацията от финансови и нефинансови показатели, тъй като по време на революцията в научната насока в началото на 20 век инженерите в иновативни компании са разработили контролни табла с комбинацията от тези показатели; Френската доктрина вече е използвала Scorecard от средата на 50-те години на миналия век. тоест около 40 години. И така, новостта на балансираната карта е именно начинът, по който споменатите показатели се избират, определят и взаимосвързват.
Докато в кубинската бизнес практика тази тема е нова, нейното приложение и разпространение в различни сектори и отрасли на икономиката се възприема в международен план, като например: пристанищна система в Испания (González Barrios, 2001) и Aparisi et al, 2003); образователен сектор в Аржентина (Jaramillo Martínez, 2001); горско МСП (Díaz Candia, 2001); в общия обхват, прилаган за туристическата дейност (Xodo & Nigro, 2001); в областта на логистиката (Martínez Rivadeneira, 2001); във Федералната комисия по електроенергия, дирекция за експлоатация, клон за пренос, трансформация и контрол (Guzman Maldonado, 2002); в индустриална компания (Aguilá Batllori, 1998); между другото. Успехът му се дължи на три важни събития, които се състояха в основните му приложения: промяна,растеж и създаване на стратегия за работата на всеки (Kaplan & Norton, 2002), а напоследък той е приет като модел за мерки за управление, приет от много компании, които следват EFQM Total Quality Model.
Следователно в тази работа е разкрита, разработена и приложена процедура за разгръщане на балансираната карта на базата на изследването на изкуството и като се вземат предвид подходите на Amat Salas & Dowds (1998), Kaplan & Norton (1999)), Fernández Caballero (2000), Biasca (2002) и López (2002).
2. Съображения относно балансираната карта на показателите.
Балансираната показателка не замества съществуващите методи на управление, нито премахва настоящите мерки и показатели, а по-скоро им дава по-голяма съгласуваност и им нарежда йерархично, според модела на връзката между причинителите, от разработването на стратегическа карта, която изкристализира в набор от показатели (финансови и нефинансови, парични и непарични, вътрешни и външни, наред с други) и позволява да се оцени ефективността на бизнеса в съответствие със зададения стратегически курс, който от своя страна допринася Много за мотивацията на вътрешните клиенти, за подобряване на всички етапи на веригата на стойност, за задоволяване нуждите на клиентите и постигане на лоялност, както и за предлагане на по-висока икономическа възвръщаемост на организацията.
Докато някои критици се застъпват за пълното премахване на финансовите мерки, напротив, Kaplan & Norton (1999) твърдят, че: „Периодичните баланси и финансовите показатели трябва да продължат да играят съществена роля за напомняне на ръководителите. че подобряването на качеството, времето за реакция, производителността и новите продукти са средства за постигане, а не самия край. Такива подобрения са от полза само за една компания, когато могат да бъдат превърнати в подобрение на продажбите, по-ниски оперативни разходи или по-голямо използване на активите “.
Прилагането на балансирана карта с показатели може да бъде много трудна задача. В този смисъл са извършени няколко произведения, в които се прави анализ на възможностите за неговото използване на всички нива на управление и хипермедицинното му лечение. Той трябва да се прилага през пирамидата на таблата за управление (мениджъри) под формата на „каскада“, докато достигне до местните центрове за отговорност в рамките на стратегическите бизнес звена, така че всеки да работи последователно за постигане на целите на компанията. По същия начин тя трябва да бъде гъвкава, да съдържа изключително тази съществена информация по прост, синоптичен и обобщен начин, да следва процес на непрекъснато подобрение, чрез който евентуалните й дефекти ще бъдат прецизирани, за да ги адаптират към специфичните нужди на всеки потребител.Също така, вижте приложението му по интегриран начин с инструментите за управление, използвани във фирмата.
3. Методическо предложение на балансираната карта на показателите.
Точно повтарящите се или „чисти“ приложения всъщност не съществуват или не са възможни (Cuesta Santos, 2000). Всяка организация трябва да изгради свой собствен балансиран показател, без да копира рецепти от други използвани модели. От проведения библиографски анализ беше установено, че няма единна методология за разработване на балансирана карта. Фигура 1 предлага процедурата, изложена от Nogueira Rivera (2002), въз основа на предложенията на Amat Salas & Dowds (1998), Kaplan & Norton (1999), Fernández Caballero (2000), Biasca (2002) и López (2002 г.). Тази процедура се основава на предположението, че компанията е извършила стратегическото си упражнение.
Всъщност основната цел на балансираната карта е да помогне за вземането на ефективни и навременни решения чрез създаването и правилното използване на набор от показатели, които интегрират всички области на компанията, контролират развитието на ключовите фактори на успех, получен от стратегията и освен това по балансиран начин, като се вземат предвид различните перспективи, които я съдържат.
По същия начин, причинно-следствените връзки, които съществуват между използваните индикатори, се основават на хипотезата, че ако се предприемат действия от гледна точка на вътрешните клиенти, това ще бъде двигателят на подобряване на процеса, което ще доведе до повече клиенти. доволни, че ще купуват повече и следователно финансовите резултати за организацията ще бъдат по-добри.
Според Kaplan & Norton (1999, с. 45), добрата балансирана карта трябва да има адекватна комбинация от мерки за резултати и стимули за стратегическата ефективност на бизнес единицата. Мерките за постигане на резултати, без стимулиращи действия, не съобщават как трябва да се постигнат крайните резултати, нито дават индикация дали стратегията е успешна. И обратното, двигателите на ефективността, без мерки за изпълнение, няма да отбележат дали оперативните подобрения са трансформирани в подобрен бизнес с нови и съществуващи клиенти и по-добри финансови резултати. Настоящата реална информация, придружена от документални данни от миналото, е най-пълната информация за оценка на бъдещите тенденции.
Следователно интегрирането на възможностите, предлагани от корпоративния интранет, балансираната система от показатели, базата данни и Datamining, са много полезни за наблюдение на стратегическото направление на компанията и управленския контрол като система "към мярка ”, адаптирана към нуждите на всяка организация.
По същия начин има консенсус в разглеждането на лидерството като на ключов фактор за успеха на балансираната карта на показателите, тъй като лидерът на компанията е този, който е отговорен за този мощен инструмент за осигуряване на необходимия ефект чрез неговата подготовка, знания на бизнеса, глобалната визия за околната среда, моралната интеграция, вътрешната надеждност, както и с подкрепата и ентусиазма, които тя предоставя на проекта. Въпреки това, в допълнение към ангажимента на ръководството на компанията, е необходимо да се включат всички хора в организацията, така че всички да могат да допринесат за новата стратегия и да я приложат на принципа „ежедневно“ по начин, който допринася за бизнес успех и поддръжка и работа на системата за управление.
4. Анализ на размерите на балансираната карта на резултатите: случай „GET Varadero“.
Компанията Grupo de Electrónica para el Turismo en Varadero (GET Varadero) се намира във Варадеро, основният туристически полюс на слънцето и плажа в Куба. Тази компания, с национално подчинение, има 69 работници от 350 на компанията-майка и предоставя специализирани компютърни услуги, които интегрират решения за хардуер, софтуер, мрежа и свързаност; с профил към туристическия сектор в повече от 95 компании в туристическия сектор, свързани с: а) договори за техническа помощ (включва хотели на всички вериги и не-хотелски единици на различни организации); б) различни договори (включва 182 предприятия, принадлежащи към туристическия сектор и други сектори на икономиката). Основните му пазари са територията на Варадеро и туристическия център на Сиенага де Сапата,и двете разположени в провинция Матанзас. В този смисъл трябва да се отбележи, че пазарът му се е разширил до община Матанзас и Ягуей Гранде до други нетуристически организации, където има офис и в двете общини, който предоставя всички услуги, които GET предлага на своите лоялни клиенти.
Заедно с консултанти от Университета в Матанзас той измина пътя на въвеждане на основни техники за управление на бизнеса за постигане на конкурентоспособност и проактивно и ефективно вземане на решения, включително: разработване на стратегическо направление и планиране, изпълнение от стандартите за качество ISO 9000/2000, управление на процесите, разходи за ABC и понастоящем опит, свързан с балансираната карта на показателите.
Използва се с всеобхватна перспектива, която включва връзките и зависимостите между четирите му перспективи: финансовата, която включва икономическите последици от стимулите за действие; този на клиента, който показва показателите за добавена стойност, които компанията предоставя на клиенти на конкретни сегменти; този на вътрешния процес, признат за идентифициране на вътрешни процеси, нови или вече създадени, при които организацията трябва да е отлична за успешната стратегия на организацията и за обучението и растежа, свързани с инфраструктурата (HR, системи и процедури), които компанията трябва да изгради, за да създаде дългосрочно подобрение и растеж, свързани помежду си, за да насърчи правилното измерване на резултатите на организацията.
Проучването е проведено чрез процес на обучение и действие и развитие на култура за работа в екип. Някои от получените резултати са подробно описани по-долу.
4.1. Перспектива за обучение и растеж.
Той представлява стълбът, на който се поддържа балансираната карта на показателите и се отнася до човешкия компонент като ключов елемент за жизнеността на компанията. Присъствието на предприемачески лидери и висококвалифициран и мотивиран персонал са основните изисквания за постигане на конкурентоспособност, която се изисква днес и в бъдеще.
За анализа на тази перспектива в рамките на компанията са използвани три проучвания, използвани в Suárez Mella et al. (2001 г.). Първият, относно лидерството; втората, за иновативната култура и третата, за оценка на нивото на удовлетвореност на служителите.
Проучванията се прилагат главно за специалисти и работници. Резултатите от лидерството показват млад мениджърски екип, способен да ръководи на всички нива на организацията, с ниво на признание от 71,14% сред работниците. Във връзка с иновативната култура се оценяват усилията, полагани от компанията за постигане на категорията върховен иноватор с набиране на по-подготвен и специализиран персонал по интегрален начин, проучването показа увеличение от 64,5% на 73,69% от културата иновативен. Проучванията, свързани с нивото на удовлетвореност на служителите (86%), дадоха положителен резултат спрямо предходни периоди. Този последен резултат се подкрепя от по-добри условия на труд, по-усъвършенствани технологии и съоръжения за обучение и усъвършенстване.
Освен това беше извършена диагностика за идентифициране на потребностите от обучение в организацията, от която се проектира текущият план за образование и обучение със следните действия: а) разработване на семинари за специалисти; б) създаване на библиотека със специализирани компютърни списания и книги по различни теми и в) договаряне на курсове и следдипломни курсове за работници.
Впоследствие беше оценено нивото на удовлетвореност на външните клиенти, което ще бъде разгледано по-долу.
4.2. Перспектива на клиента.
След като гарантираме условията, които позволяват адекватен контрол на услугата, както от служителите, така и от ръководството и необходимите дейности се извършват, за да знаем очакванията за удовлетвореност на клиентите, ние сме в състояние да предоставим същото с качествена услуга, Въпреки това, трябва да се работи за повишаване, все по-често, нивото на удовлетвореност на клиентите, за което за основа се вземат резултатите, получени от контрола, поведението на услугата и приложените проучвания с оглед откриване на възприемчивите аспекти за подобрение.
С цел да се оцени нивото на удовлетвореност на клиентите на GET Varadero, както и да се знаят най-важните аспекти (положителни и отрицателни) на услугата, предоставяна от компанията, като Hayes (1995, стр. 28-34) се възприема като референция, Проведено е проучване с цел да се измери нивото на удовлетвореност на клиентите на GET, посочени в Nogueira Rivera et al. (2003, с.93-95).
Проучванията позволиха да се получи обширна информация относно: а) вид на договора, подписан с организацията; б) време, което клиентите получават GET услуги; в) причини, които водят клиентите да сключват договори с компанията; г) съотношение цена / качество по отношение на предлаганите услуги; д) съперничество между пазара и неговите конкуренти и е) атрибути или стойности, очаквани от GET.
От проведения анализ беше установено, че по-голямата част от клиентите оценяват услугата, предлагана от GET Varadero, като добра (с претеглена оценка по-голяма от четири, по скала от пет), а също така, равна или по-голяма от тази, предоставяна от подобни компании от конкуренцията, като: TECUN, COPEXTEL, ESI и DITA. Асимилацията на клиентите на подобрена услуга допринесе, че днес GET разширява услугите си в други провинции на територията с по-добри успехи и по-голяма достоверност като организация. Таблица 1 показва някои от тези резултати.
Таблица 1 Обработка на проучването.
| Аспекти за оценка | Среден резултат |
| 1- Качество на услугата |
4.00 |
| 2- Опитвам се, че техникът му дава оборудването |
4.40 |
| 3- Лечение, което получавате от доставчика на услуги (техническо) |
4.57 |
| 4- Лечение, което получавате от GET, когато заявите услугата |
4.27 |
| 5- Увереност в решаването на проблема |
4.03 |
| 6- Техническа подготовка |
4.47 |
| 7- Скорост в вниманието на проблема |
3.30 |
| 8- Решение на проблема |
3.93 |
| Обща сума |
4.12 |
Както се вижда от горната таблица, има аспекти, по които организацията трябва да се подобри, за да продължи да увеличава клиентите. Горепосочените резултати са взети най-вече от клиенти, принадлежащи към хотелски организации, и в по-малка степен от някои не-хотелски единици.
4.3. Перспектива на вътрешните процеси.
Проведено е проучване за подобряване на фирмените процеси, посочени в Nogueira Rivera (2002) и Nogueira Rivera et al. (2003), където „Управление на качеството” и „Управление на техническите услуги” бяха определени като ключови процеси, след прилагането на матрицата на стратегическите цели - въздействие върху клиента - въздействие върху процеса - краткосрочен успех. Въз основа на тези резултати тези дейности, които добавят стойност за компанията, клиента и самия процес, бяха засилени, а тези, които не генерират стойност, бяха намалени. В този смисъл услугите с добавена стойност бяха увеличени за лоялни и отличени клиенти.
Тези клиенти, които закупиха оборудване и се нуждаеха от услугата за монтаж, инсталираха необходимите програми, без да им таксуват нищо допълнително.
4.4. Финансова перспектива: Прилагане на индекса за икономическа и финансова ефективност.
Целта на определянето на интегралния индекс на финансовата ефективност е да се предложи метод за проучване и оценка на финансовото здраве на компанията, с оглед на засилване на икономическия контрол на организацията като основна основа на управленския контрол, което дава възможност да има някои техники и работни методи за валидирането му, в допълнение към позволяването на по-печеливш анализ на ключовите фактори да бъде успешен в прилагането и инструментариума на модел, който допринася за подобряването на системата за контрол и за увеличаване на най-големите му предимства за бъдещето. Резултатите от прилагането му са показани в таблица 2.
Таблица 2 Изчисляване на индекса за икономическа и финансова ефективност.
| Ief показатели | Vj | GET Varadero
1997 |
GET Varadero
2002 |
||
| Pj | Vj * Pj | Pj | Vj * Pj | ||
| Икономическа рентабилност | 0.2143 | 4 | 0.8542 | 5 | 1.0715 |
| Средно време за изпълнение на инвентара | 0.1071 | 3 | 0.303 | 3 | 0.3213 |
| Използване на оборотни средства | 0.1071 | 3 | 0.303 | 4 | 0.4284 |
| Уязвимост към запасите | 0.0357 | 4 | 0.1428 | 4 | 0.1428 |
| Период на събиране | 0.0714 | един | 0.0714 | един | 0.0714 |
| платежоспособност | 0.1786 | 4 | 0.7144 | 4 | 0.7144 |
| ликвидност | 0.25 | 4 | един | 4 | един |
| дългове | 0.0357 | един | 0.0357 | един | 0.0357 |
| Ief оценка | 0.6849 | 0.7571 |
За определяне на индекса на ефективността е разработен изразът, който показва сравнение между максималното ниво, което може да бъде достигнато (в случай, че всички показатели получат най-висок резултат) и това, което организацията има в момента.
к
∑ VjxPj
Ief = j = 1
Където:
Ief: Индекс на икономически-финансова ефективност.
К: Брой индикатори.
Vj: Относително тегло на всеки индикатор (определено по метода на Füller).
Pj: поведение на всеки показател в анализираната компания (присъден действителен резултат).
Оценката на всеки индикатор се получава чрез статичен и динамичен анализ. Сравнявайки го със стойностите, определени от сектора, водещите компании и тяхното развитие във времето.
Методиката за оценка на показателите, които се появяват в таблица 2, може да бъде намерена в докторската дисертация на Nogueiras Rivera (2002).
Получените стойности показват, че компанията има тенденция към „добро“ икономическо-финансово здраве с перспективи за подобрение. Освен това може да се направи изводът, че основните двигатели на действията, които имат отрицателно въздействие върху поведението на индекса за икономическа и финансова ефективност, са периодът на събиране и задлъжнялост.
Предишните елементи позволяват да се разработи, адаптира и преориентира работата на организацията, използвайки стратегии и извършвайки действия, които подобряват резултатите, получени до момента на анализирането им.
От своя страна, компанията е в състояние да: а) оцени своя капацитет и икономически-финансова ефективност, за да се справи с икономическите и технологичните промени в околната среда; б) проектират себе си за решаване на вътрешните си проблеми; в) насърчаване на нови инвестиции в организацията за предлагане на нови услуги и г) внимателно следи напредъка на икономическия контрол във фирмата; д) определя факторите, които влияят на неблагоприятните резултати и; е) усвояване на други инструменти за управление, които позволяват оценка на управлението на разходите в търсене на по-голяма икономическа ефективност.
От друга страна, оценката на ръководството трябва да бъде анализирана в четирите перспективи, предлагани от WCC.
5. Дизайн на балансираната карта с показатели
За тази цел стратегическата карта беше изградена с причинно-следствените връзки между ключовите фактори и показателите, показани в таблица 3. бяха определени за всяка перспектива. Проектът беше осъществен с помощта на електронната таблица Excel, за да се фирмата разполага с информацията за тенденцията и динамичното поведение на индикаторите, което с високо ниво на актуализиране позволява навреме да разполага с необходимата информация за вземане на решения, подкрепена от възможностите, предлагани от хранилището на данни, бази данни и интранетът.
Таблица 3 Подробности за основните фактори и техните показатели за балансираната карта на показателите.
| Основни икономически фактори | Икономически показатели |
| Ефективност на разходите | Икономическа възвръщаемост, търговски марж, възвръщаемост на активите |
| Увеличение на продажбите | Историческа поредица от продажби, както услуги, така и стоки |
| Увеличен пазарен дял | Текущ пазарен дял |
| платежоспособност | Текущи активи / Текущи пасиви |
| ликвидност | (Текущи активи - Запаси) / Текущи задължения |
| Период на събиране | Вземания / Среднодневни продажби |
| Основни фактори на клиента | Показатели на клиента |
| Задържане на клиент | Статистически данни за доходите по групи клиенти: Големи Кариби, Кубанакан, Гавиота, Хоризонти, Изасул, Кубалзе, Румбос, Каракол, TRD, MINTUR и други. |
| Кръстосани продажби | Статистика на приходите по видове услуги Статистика на екипи, договорени от групи клиенти |
| Нови Клиенти | Наети клиенти / потенциални клиенти (за всяка група клиенти и общо) |
| Удовлетвореността на клиентите | Наети клиенти / потенциални клиенти, проучвания |
| Основни фактори на вътрешните процеси | Вътрешни индикатори на процеса |
| Следпродажбено обслужване | Отзивчивост към възстановяването на гаранцията за всяка зона на внимание на компютърните услуги и за недоговаряни клиенти |
| Качествено обслужване | Внимание към рекламации (за всеки вид услуга), Статистика на доходите по видове услуги: автоматични, телематични, компютърни услуги, продажба на стоки и общо. |
| Точна доставка | Време за реакция на компютърни услуги за всяка зона на обслужване и общо Средно време за удовлетворяване на заявка за покупка за следните продажби: ИТ оборудване, ИТ консумативи и офис консумативи |
| Адекватна логистика | Средно време за доставка на инвентара, Средно време за изпълнение на заявка за покупка за следните продажби: ИТ оборудване, ИТ консумативи и офис консумативи, Уязвимост към запасите, Техническо състояние на транспортиране от UEN според периодични прегледи |
| Вземания по възраст | Анализ на състоянието на вземанията за следните категории: до 30 дни, до 60 дни, до 90 дни, повече от 90 дни и общо |
| Основни фактори на работниците | Показатели за учене и растеж |
| обучение | Диагнози на знанието,% от работниците, получаващи някакъв вид обучение |
| продуктивност | Продажби / Средно на работниците |
| задържане | 1 - (Периодични изтегляния / Среден брой работници) |
| удовлетворение | Анкети |
В действителност, прехвърлянето на тези технологии в кубинския бизнес свят, както и внедряването на балансираната карта и нейната автоматизация, позволяват на всеки потребител да получи полезна и подходяща информация за вземане на решения и да извърши многопосочен анализ на индуктори на действие, предлагайки по този начин възможността за определяне на бизнес модели, подходящи за всеки конкретен случай.
Автоматизацията се извършва с използването на MIS DecisionWare, в съюз с компанията Desoft SA и по-конкретно с GET Varadero, като пилотна компания, за последващото й разширяване до останалите компании от групата, така че да Вътрешна и външна сравнителна оценка. Точно системите MIS за вземане на решения могат да бъдат свързани счетоводната система на компанията, като в същото време те се захранват с голям обем информация от различни източници и я предлагат на различни потребители според ролята, която играят в компанията, за процес на вземане на решения. ефективни, инициативни и навременни решения.
Икономическото, практическото и социалното въздействие, получено в GET Varadero с тази работа, е очевидно, отразено в неговите икономически-финансови резултати през последните шест години, усвояването на култура на работа в екип и към непрекъснато подобрение, където компанията постигна значително конкурентно предимство, солидна пазарна позиция и устойчив и стабилен растеж.
Като цяло балансираната карта позволява на компанията да знае къде е и до къде или в каква посока трябва да ходи. По същия начин е удобно балансираната карта с най-възможното професионално представяне, приятна е за четене и съобщава ясно послание, така че да пленява вниманието на всички участващи и часовете труд, инвестирани в подготовката му, дават плод.
Други постигнати икономически и финансови резултати са свързани с: а) пазарен дял, б) печалба и в) рентабилност.
Увеличението на пазарния дял през анализирания период се основава на: 1) увеличено разнообразие на услуги за клиенти; 2) увеличение на договорените клиенти; 3) по-големи оферти с добавени стойности в услугите и 4) подобряване на имиджа и престижа на организацията.
Печалбата, подобрена спрямо предходните периоди, причините, които се възползват от този показател, са обобщени в: 1) по-добро управление на събирането; 2) подобряване на ценовото предложение на различните услуги и 3) увеличаване на лоялни и отличени клиенти.
Доходността беше друг показател, който се представи добре в организацията, основан главно на увеличението на печалбата в по-голяма част от увеличението на активите.
Поведението на други показатели може да се намери в Nogueira Rivera (2002), където се прави изчерпателен анализ на основните избрани показатели за измерване на ефективността в икономическо-финансовото управление на разследваната компания.
6. Заключения:
- Проектирането и внедряването на балансираната карта на показателите в GET Varadero, заедно с прилагането на други допълнителни инструменти, позволиха на ръководния екип да наблюдава глобално напредъка на ключовите аспекти на управлението на компанията, което спомогна за своевременното коригиране отклонения с тенденция за промяна на планираните цели или цели, чрез контрол на изключенията към определени внимателно подбрани ключови области, които чрез бързи предупредителни знаци позволяват да се идентифицират отклоненията с техните причини и отговорни страни, свързани с непосредствено по-ниското ниво на своята собствена управленска роля. Информацията трябва да бъде получена бързо, за да се действа своевременно. От своя страна тя допринесе за прегледа на стратегическите упражнения на компанията в търсене на по-добри икономически и финансови резултати. По същия начин,проектирайте и се насочете по-последователно към клиентите, които могат да поемат възможно най-много услуги, като: Хотели и, Нехотелски единици с добра икономическа платежоспособност. И накрая, тя позволи да се установи класификацията на лоялни клиенти и отличени клиенти, които допринасят за по-добро управление на колекцията на компанията.
7. Библиография:
- Агила Батлори, С. (1998). Прилагането на балансираната система от показатели към индустриална компания. Harvard Deusto Финанси и счетоводство. № 21 (януари-февруари). Испания. стр. 27-34.Amat Salas, O. & Dowds, J. (1998). Какво е и как се изгражда балансираната карта с показатели. Harvard-Deusto Финанси и счетоводство. №22 (март-април). Испания. стр.21-29.Aparisi Caudeli, JA; Giner Fillol, A. и Ripoll Feliu, V. (2003). Подход към прилагането на балансираната система от показатели в испанската пристанищна система: случаят с пристанищното управление на Валенсия. " VIII Международен конгрес на разходите. Пунта дел Есте. Уругвай. 26-28 ноември. Апариси Каудели, JA (2004). Балансираната система от показатели (CMI) като модел за планиране и управление. Морска Валенсия. Юни Биаска, RE (2002). Управление на изпълнението:10-те стъпки за изграждането му. Http://www.ttiopolis.com/recursos/documentos/archivocs/degerencia/gerno2.zipCuesta Santos, A. (2000). Организационна ергономия и ръководство на труда. P&S Производство и общество. III година, № 5, 2000, с. 195-213. Бразилия: Изд. PPGEP, стр. 200. Díaz Candia, LA (2001). Команден борд в горско дружество МСП González Barrios, A. (2001). CMI в испанската пристанищна система: Изравняване на бизнес цели и стратегии. Досие на II Международен конгрес на командния борд (ноември), Аржентина. http: //www.tablero-decomando.comGuzman Maldonado, F. (2002). Стратегическо планиране: приложение във федералната комисия за електроенергия, управление на операциите, пренос, трансформация и контрол (Scorecard Award 2001). Мексико. http: //www.tablero-decomando.comHayes, BE(деветнадесет деветдесет и пет). Как да се измери удовлетвореността на клиентите. Разработване и използване на въпросници. Ediciones Gestión 2000, SA, Барселона. Hernández Nariño, A. & Nogueira Rivera, D. (2002). Разработване и анализ на цялостен индикатор за засилване на икономическия контрол. Електронно списание "Advanced Scientific". Том 5, № 1, (януари-април). Матанзас, Куба. Джарамило Мартинес, АА (2001). Прилагане на балансираната карта в образователния сектор. Досие на II Международен конгрес на командния борд (ноември), Аржентина. http: //www.tablero-decomando.comKaplan, RS & Norton, DP (1999). Балансирана карта с показатели (3-то изд.). Ediciones Gestión 2000, SA, Барселона. Създаване на организацията, фокусирана върху стратегията. Материал, преведен от Гилермо Арана от оригинала: Съвместна балансирана карта на резултатите. WWW.bscol.com López, C. (2002). Въведение в командния съвет. http: //www.gestiopolis.comMartínez Rivadeneira, R. (2001). Балансираната показателка се прилага в области на логистиката. http: //www.tablero-decomando.com Nogueira Rivera, D. (2002). Концептуален модел и инструменти за поддръжка за подобряване на управленския контрол в кубинските компании. Тезата е представена като опция към научната степен на доктора на техническите науки. Град Хавана. ISBN: 1221-2003 г. Nogueira Rivera, D.; Medina León, A. и Nogueira Rivera, C. (2003). Основи за контрол на управлението на бизнеса. Редакционно Pueblo и образование. Град Хавана. Куба. 2001.Suárez Mella, R.; Collazo Labrador, A. и Hernández Blanco, JA: El Reto. Управление на жизнеността в конкурентна среда. Редакторска Академия, град Хавана, Изход, Д. и Нигро, О. (2001).WCC в общата среда. Приложението му към туристическата дейност. Досие на II Международен конгрес на командния борд, ноември, Аржентина.
