Проектът представлява основната организационна единица в системата за управление на всяка организация и CESGE не е изключение. Тук е приложена политика за работа по проекти, която изисква по-високо качество при планирането и контрола на изпълнението на проекта. Въпреки това, един от най-често срещаните конфликти между клиенти, функционални специалисти, управленски екип и разработчици е свързан с изпълнението на договорените дати: било защото е направена лоша оценка на времето за изпълнение на проектите или поради появата на рискове, които причиняват забавяне на изпълнението. И в двата случая се разкрива лошо планиране.
Една от причините за този проблем е, че когато датите за доставка не са „наложени от ангажименти“, се извършва планиране и датите се ангажират с клиентите, създавайки очаквания, които понякога е трудно да бъдат удовлетворени, без да се прилагат техники, които позволяват по-добро планиране. извършва. Оттук е важно да се разработят други варианти на първоначалното планиране, фокусирани върху максималното и минимално разпределение на ресурси, които са на разположение за развитието на всяка от подсистемите, за да се оцени вариационната среда и да се пристъпи към получаване на Преценка на времето, най-близко до времето, в което датите за доставка се договарят с клиентите.Дори и да е така, не би било достатъчно, защото поради възможни рискове или други фактори, промените в схемата на разработка могат да се появят по всяко време в жизнения цикъл на продукта, което налага да се правят корекции по всяко време, от концепцията до приключването на проекта.,
Този документ обяснява начина, по който са разработени подсистемите Caja, Banco и събиране и плащания, принадлежащи към линията ERP Finance, и начинът, по който техните ресурси се управляват да отговарят на времето за изпълнение на планираните графици. рационално използване на ресурсите и с необходимото качество. Като се грижат за съответните им жизнени цикли, задачите на критичния път се управляват и се създават различни видове буфери или демпфери за критичната верига, за да се гарантира спазването на крайния срок, дори преди планираната дата, подкрепена от използването на проекта MS.
развитие
Ръководството на PMBOK ® обяснява как да се улесни управлението на проекти, като ги раздели на фази, които съставляват техния жизнен цикъл.
По време на първия от етапите, наречен етап на идеята или концепция, предварителният обхват на проекта се уточнява с клиентите, в който се посочва какво трябва да направи желаният продукт. От разпределението на ресурсите се използват глобални индикатори, които определят предварителен срок. След това тази първа оценка се взема за основа за разработване на по-подробно разпределение на ресурсите по време на етапа на планиране, като графикът се определя подробно. На етапа на изпълнение използването и предназначението на ресурсите се контролира с цел извършване на подходящи движения с цел постигане на целите в предвидения срок.
Концепция на проекта
Етапът на проектиране започва с искане на клиента и се извършва оценка на съществуващата проблемна ситуация, от която могат да бъдат определени целите, които трябва да бъдат постигнати. По същия начин се извършва анализ на проектната среда и технически, икономически и потенциални проучвания за осъществимост на пазара, което позволява да се вземат решения дали да се предприеме или не изпълнението му. Този етап е от решаващо значение за правилното изпълнение на проекта и представлява основата за извършване на следващия етап: планиране.
Управлението на човешките ресурси на всеки проект включва процесите, организирани и ръководени от екипа, отговорен за неговото постигане, който се състои от хора, типизирани по роли и отговорности според техните компетенции, които им позволяват да дадат своя принос за успешното завършване на проекта. (1) Независимо от това членовете на екипа трябва да бъдат активно включени в планирането на проекти и вземането на решения, което засилва ангажираността на всички членове към проекта.
Планиран проект
На етапа на планиране човешките ресурси, които ще са необходими за изпълнението на проекта, се идентифицират с по-високо ниво на детайлност, чийто обхват е формулиран предварително по време на концепцията на проекта; Програмират се финансовите ресурси и резултатите, които трябва да бъдат постигнати. Следователно, като част от този етап, проектът се изготвя, като се очертава неговата формална структура и се договарят прогнозните финансови ресурси.
Не винаги обаче имате напълно ясна представа за реалния обхват на решението, което клиентът изисква, така че е доста сложно да определите броя на модулите, компонентите и ресурсите, необходими за оптимизирането им. Ето защо е препоръчително да се започне от разпределението на минимални ресурси, така че оценката на термина да е в песимистичен вариант. След като този вариант е наличен и изискванията на клиента са по-известни, трябва да се разработи ново планиране, което в сравнение с първото позволява да се оцени вариационната среда и да се пристъпи към получаване на оптималния вариант, който трябва да има структура за дезагрегиране подпроекти, етапи и обобщени задачи според конкретните характеристики на проекта.Тази структура изисква задълбочен анализ, тъй като понякога безразборното разпределение на ресурсите се случва при некритични задачи.
Разпределяне на ресурси
Разпределението на ресурсите на проекта може да се извърши с фиксирана продължителност и директно разпределение на ресурсите или конфигуриране на MS Project с фиксирана работа. Следователно изразяването на разходите трябва да бъде ориентирано според продължителността на задачите и ресурсите, които са им възложени:
- Фиксирана продължителност. Когато въвеждането на данни в проекта е продължителността и от това се извършва разпределението на ресурсите. Фиксирана работа. Когато дефинираната работа е налична за определяне на продължителността и цената на задачите, В този случай продължителността на задачите се определя въз основа на разпределението на ресурсите. Разпределението на ресурсите се разработва, като се отчита тяхната наличност.
Въз основа на структурата на разбивка на задачите (EDT) се определят необходимите ресурси, като например труд, оборудване и материали за всяка задача и се изисква работа по задача, която да бъде импортирана в проекта на MS.
Планирането на разработката на подпроектите на линия „Финанси“ беше извършено, като се започне от конфигурация по вариант на фиксираните ресурси (фиксирани единици).
Разбиване на задачите
По силата на съответствие с развитието на проекта, дейностите, които трябва да бъдат извършени, трябва да бъдат разделени на подпроекти, етапи, обобщени задачи и конкретни задачи (виж фигура 1), за да се постигне организация на проекта според вашите конкретни интереси. Тази структура на дезагрегиране позволява да се анализира последователността на изпълнение със съответните припокривания въз основа на наличността на ресурси и технологичните зависимости, определени за всеки проект. Това улеснява правилната последователност, за да се улесни нейният контрол.
Намаляване на времевата рамка
Максималната продължителност на проекта, получена по време на планирането, винаги се поставя под въпрос от клиента и заинтересованите страни, като обикновено се изисква намаляване на същия, което води до разпределение на ресурсите по неефективен или безразборен начин. Възможно е да се постигне успех по време на „бомбардировките“ на ресурси по критичния път, като се намали времето за изпълнение на проекта, но провалът в този смисъл може ненужно да увеличи изоставането на некритичните задачи, насърчавайки излишните ресурси с ниска производителност, стимулирайки затрудняване и ограничаване на използването на тези ресурси в други задачи или проекти, които са приоритетни във Фонда за общи ресурси.
Първият вариант на разпределение на ресурсите, основан на разпределението на минималното количество ресурси, определя максималната продължителност на проекта, отразен в критичния път. В случай, че вторият вариант е по-голям от първия (което по принцип е вярно), е необходимо стратегическо разпределение на ресурсите, за да се постигне намаляване на времето за изпълнение на задачите.
Проблемът тогава се крие в определянето на "къде" ресурсите са необходими и отговорът е в "задачите на критичния път":
Фигура 2 показва фрагмент от планирането на подсистемата „Събиране и плащане“, където е подчертан критичният път на проекта. Следователно, от продължителността и разходите, наклонът се изчислява по формулата:
По този начин беше възможно да се създаде персонализирана колона със съответното изчисление от данните на проекта и с помощта на филтри за критични задачи, като се нареди наклона от най-малкия до най-големия, улеснен анализът на необходимите ресурси, за да се отговори на ограниченията, определени намаляването на срока. Филтрите по ресурси също улесняват тяхното идентифициране и подбор, за да им се възложат задачи по такъв начин, че някои от тях да не бъдат препълнени.
Възможно е също така да се прилагат филтри по задачи и да се прилагат приоритети: анализ на критичния път, някои бяха определени, които послужиха като критерии за баланса на ресурсите и посоката на проекта в процеса на изпълнение.
Ценна информация може да бъде получена и чрез идентифициране на задачи със системни затруднения с ресурси, качество, логистика и изпълнение и в този смисъл опитът от предишни проекти е валиден, който често се съхранява в бази данни за приключени проекти. Задачите могат да бъдат критични за времето, както е при критичния път и критични поради ограниченията на организацията, която ги изпълнява.
Извършвайки сумиране на частичните времена на всяка от задачите, които са по критичния път, се изчислява максимална стойност на времето и от това се следва стратегия за разпределение на ресурсите, подкрепена от обективна функция, която в този случай е намаляване на времето за изпълнение на проекта с определена величина, както следва:
Δ PP 2 P 1
Където P1 е планирането, предвидено в първия вариант на планиране, а P2 е вторият. ΔP е изменението.
След това намаляването на времето се извършва чрез коригиране на ресурсите, зададени в критичните задачи на пътя. Разпределението на ресурсите в задачи, които не са критични, далеч не води до намаляване на времето за проектиране, увеличава ресурсите излишно, увеличава броя на персонала с липса на работно съдържание, влияе върху неспазването на производствените стандарти, увеличава времето на пропуските, които биха могли да бъдат използвани в полза на проекта, сред другите ефекти, които понякога са по-противоречиви от първоначално предложените.
Възникна обаче въпросът с коя задача да започнем, тази с най-дългата продължителност?
За не много скъпи ресурси това е възможно, но понякога е невъзможно да се осъществи на практика по такъв начин, че необходимостта от извършване на анализа на наклона (1) на задачите е включена в алгоритъма на стратегията за разпределение на ресурсите. За целта те се подреждат от най-ниската до най-високата, като се започне процесът на анализ с най-малките наклони, където процесът е най-ефективен, с цел постигане на по-евтино разпределение на ресурсите и в същото време по-голямо намаляване на времето.
Алгоритъм за намаляване на времето на проекта
За да се намали времевата рамка на проекта въз основа на изискванията на клиента, беше използван доста прост алгоритъм, който помага да се разпределят ресурси по време на разработването на итеративен процес. Когато ресурсът не е бил наличен или не е наличен в организацията, следващата задача се предава във възходящ последователен ред на наклона и се оценява наличието на необходимия ресурс.
Фигура 3. Стъпки, които да следвате, за да намалите времето на критични задачи по пътя.
Въпреки че имаха затруднения с решенията и тяхната приложимост по отношение на крайния срок, определен от клиента и имаше и наличие на ресурси, този процес се повтори така, че беше необходимо да се провежда през целия жизнен цикъл, тъй като бяха въведени допълнителни рискове или изисквания. те варираха критичния път.
Фонд за споделени ресурси (FRC)
В случай на проекти като ERP-Куба, които поради техния размер или специфични характеристики правят необходимото да се работи в съвместна многопроектна среда, е жизненоважно да се установи процес на интеграция, прилагащ интегрираното управление на проекти от създаването и използването на FRC за всички подпроекти. По този начин ресурсите могат да бъдат преместени в интерес на организацията, като се вземат предвид приоритетите на подпроектите, които позволяват вземането на съответните решения.
В областта на финансите нещо подобно се случва в по-малък мащаб, тъй като беше единствената, която имаше три подсистеми, сред които ресурсите трябваше да бъдат превключени според приоритетите, които те имаха според нуждите на внедряването. По този начин условията за разпределение на ресурсите и коригиране на сроковете за доставка бяха определени от FRC на организационно ниво, тоест на линията. Това позволи изпълнението на трите подпроекта със същите директни разходи, тъй като, когато се проректира сред изпълнените проекти, има тенденция да намалява. Комбинацията от тези процеси е част от Business Intelligence, който развиват високоефективните организации.
Таблица 1. Ресурси на линията „Финанси“.
| средство | Събирания и плащания | Кутия | банка | Обща сума |
| Компютри | 19 | 12 | 7 | 38 |
| Лаптоп | един | един | един | 3 |
| Ученици | 17 | 10 | 5 | 32 |
| учители | две | две | две | 6 |
Фокусирането на работата в среда на много проекти позволява на организациите да спечелят конкурентоспособност, тъй като могат да изпълнят по-голям брой договори с необходимото качество за по-кратък период от очакваното.
Изучаване на условията за изпълнение на задачите
Досега разпределението на ресурсите се обяснява с корекции според изискванията на клиентите и заинтересованите страни; Имаше обаче и други фактори, които трябва да се вземат предвид: че средният програмист отнема три часа, за да развие функционалност със средна сложност, не означава, че три могат да го направят само в един. Има процеси, които по своята същност изискват допълнително време, за да се материализират. В този смисъл технологичната схема позволява проучване на условията на труд, за да се определи възможността за включване на нови ресурси.
Илюстративен пример на макро ниво в софтуерните решения е описан на Фигура 4, която показва диаграма на подсистемите, които трябва да интегрират решението, планирано за продукта CEDRUX в резултат на изпълнението на проекта ERP-Cuba в първи обхват.
Зависимостта от функционалната гледна точка (според бизнеса), съществуваща между подсистемите, не позволява да се осъществява паралелно всичко, дори когато са били налични необходимите ресурси, така че изходът от това решение се състои от три блока: първият с Конфигурация, структура и състав, счетоводна система, планиране и финансово управление; вторият с човешки капитал, логистика и одит; а в третия блок останалите. Схемата позволява да се правят разпределения на ресурси, като се предлагат решения на наложените ограничения във времето, но също така се откриват организационните мерки и мерките за доставка, необходими за вземане на тези решения.По този начин зададените модули за ресурси се различават по брой в зависимост от обхвата си, но съвпадат в съществуването във всяка от тях на ролите на ръководител на проекта, планиращ, архитекти, анализатори, дизайнери, разработчици и съветник по качеството.
Може да се приложи и друг вариант на технологична схема, като се вземат предвид наличните работни места за разработването на всяка от тези подсистеми или модули. Фигура 5 показва разпределението на компютрите в лаборатория, където се разработват решенията за счетоводна система и финансов мениджмънт. Тези, подчертани в синьо, принадлежат на разработчиците на счетоводната система, а черните - на финансовия мениджмънт.
От това може да се заключи, че въпреки че е разработена в 24-часова работна система през 7-те дни от седмицата (24/7), не би било възможно да се намерят 22 души в 3 8-часови работни смени в машините, предназначени за развитие. Счетоводна система: 1 човек ще липсва.
Следователно технологичните схеми позволяват да се използват ресурсите добре, избягват се обездвижването им, назначават ги там, където са необходими според маршрута и критичната верига, като се спазват приоритетите на проектите в FRC и подготвят проекта за използване на амортисьори. с цел да се гарантира спазването на крайния срок.
Защити, ограничения, ограничения, буфери и буфер
Определянето на дезагрегираща структура на проектните задачи по възможно най-подробен начин позволява по-добро проучване на ресурсите, необходими за изпълнението на всеки един от тях, и служи като основа за правилно задаване въз основа на защититеи установяване на зависимостите с възможното припокриване за изпълнение. По същия начин, за да се оптимизира разпределението на ресурсите, кривата на разпределение на ключовите ресурси трябва да бъде определена въз основа на установяването на максимален капацитет като ограничение. от проекта.
Други елементи на преценка за извършване на разпределението са получени от анализа на програмирането във ФРК, критичната верига и нейните затруднения, най-слабото звено и ограниченията на системата, като се вземат предвид проблемите на разходите, времето, качеството, логистиката. и изпълнение. В резултат на това манекен задачи (с разпределение на времето, но не и ресурси), които служат като критичен верижен буфер (BCC), могат да бъдат добавени към графика., Тези задачи не трябва да надвишават разстоянието на пътя до критичния път.
По този начин е възможно да се направят съответните корекции, за да се получи планиране, отговарящо на изискванията на клиента, от което се правят оценки на възможността за включване на допълнителни ресурси за буфера на проекта (BP).с цел допълнително намаляване на срока за изпълнение и опит за спазване на срока за доставка без преки увеличения на разходите; просто, управление на защитите, ограниченията, буфери и буфер, насочване на проекта чрез съкращения.
Контрол върху изпълнението
За да се намали периодът от време за изпълнение на целите на проекта, процесът на контрол върху изпълнението представлява една от най-сложните дейности и която без съмнение е от голямо значение за вземането на решения, която му позволява да се запази в рамките на бюджета, с програмираната доставка и с качеството, изисквано от клиента и други заинтересовани страни.
По време на изпълнението на проекта се появяват рискове, свързани с трудности с качеството, логистиката, финансирането, техническото състояние на материалните ресурси, метеорологичните условия и работата на работниците, наред с други, които трябва да бъдат оценени своевременно в процеса на предприемане решения, така че е важно да се създаде критичен верижен буфер, който да елиминира тесните места, като се вземат предвид и най-приоритетните задачи на критичния път поради проблем с времето.
Контролът на изпълнението е инструментът за спазване на съответните ограничения за планираната дата като израз на ангажимента с клиента; следователно, отговорните за задачите трябва да съсредоточат усилията си върху най-ранния календар, който да завършат, докато те трябва да знаят само най-отдалечената крайна дата, въз основа на която той винаги насърчава предварителното приключване на тази дата. По този начин, отговорността на ръководителя на проекта е да управлява интервала между ранните и далечните дати, като прави съкращения, свързани с основните етапи и разчита на използването на амортисьорите и пропуските.
При контрола на изпълнението чрез съкращения той може да бъде подкрепен от така наречените командни табла (фигура 6), с които се оценява набор от индикатори, които демонстрират състоянието на разходите, времето, качеството, логистиката и производителността.
SPI и CPI се изчисляват от стойностите, предлагани от проекта MS, в таблицата на натрупаните стойности чрез разфасовки.
По време на процеса на изпълнение възникват ситуации, които водят до парализиране на проекта за определен период от време в друг период в зависимост от конкретната ситуация.
Конкретен пример за приложението му във финансовия сектор са ваканциите на по-голямата част от членовете му, което парализира развитието, тъй като съществува зависимост не само между софтуерните компоненти, но и от работата на всяка от ролите. Следователно е необходимо да се направят нови корекции за възобновяване на изпълнението на проекта, след като ваканционният период приключи.
Този период от време, през който производственият капацитет на Центъра спада, причинява влияние върху сроковете за доставка на доставчици, компоненти и подсистеми, така че процесът на разпределение на ресурсите трябва да се приложи отново в съответствие с висящите задачи, като ги присвоява според разработената стратегия за гарантиране на завършването на проекта, без клиентите да забелязват вдлъбнатината.
Затваряне на проекта
Преди приключване на проекта е необходимо да се анализира дали целите и изискванията на клиента са изпълнени, следователно в края на етапа на изпълнение е необходимо да се проверят резултатите от проекта. За това е от съществено значение да се идентифицират отклоненията, които проектът претърпя по отношение на основната линия при всяко от съкращенията, но особено в последното.
По време на приключването се извършва окончателният баланс на резултатите от проекта и съответните анализи, които позволяват обратна връзка и придобиване на опит от извършената работа, така че варирането на първоначалното програмиране, свързано с разходите, срока и качеството, е от жизненоважно значение. да извърши документацията с подробности за успехите и новини; недостатъци и конфликти, за да послужат като основа за анализ в бъдещи проекти със същия характер, затова се препоръчва да се съхраняват хранилища от готови проекти, които улесняват тяхното възстановяване.
Заключения
Политиката на приоритет на проектите, анализирани по-рано според техните технологични схеми за интегрирането им в използването на фонд за споделени ресурси от линия „Финанси“, позволи разработването на три решения с определените ресурси: Парични средства, Банки и Колекции и Плащания. За това е от съществено значение да се прилагат стратегии за намаляване на сроковете и сроковете за доставка на компонентите и софтуерните продукти до клиентите, които позволяват получаване на очакваните резултати с качество и в рамките на очакваните разходи. Подкрепата в анализа на критичния път и използването на алгоритми за оптимизация е жизненоважно за поддържане на адекватно ниво на проекти в съвместна многопроектна среда според наличните ресурси.
Прилагането на тази форма на разпределение на ресурсите по време на разработването на подпроекти, принадлежащи към ERP-Куба, избягва разпределението на излишни ресурси в области, които не се нуждаят от тях, избягвайки използването им в задачи, които са слаби, така че да създават проблеми с ниска производителност и нарастващите разходи.
Библиографски справки
- Институт за управление на проекти. Ръководство за управление на проекти. Тяло от знания. PMBOCK Guide 2000 Edition. М Верес. Интегрираното управление на проекти. Администрация и финанси. http: //www.monographies.com. 2 октомври 002.R. Мария. А. Верес. Подкрепата на новите технологии в информатиката и комуникациите към интегрираното управление на проекти в рамките на подобряване на бизнеса. BETSIME. Списание, публикувано през август 2001 г. ISNN 1029-5178. Интегрираното управление на проекти, използвайки нови информационни и комуникационни технологии. Учебна книга. Редактиран от CETA. ISPJAE. Куба. 2 003. Национален център за авторско право. CENDA. Работа, защитена с регистрация. 07685-7685.Moreno R. Критичната верига в софтуерните проекти. Първи конгрес на проекти. Испания. 2004 година.Durrenberger, M Печелена стойност. http://oakinc.com/pdf/ev/tutorial.pdf. 2004 г. тънък. Интегрираното управление на проекти с използване на информационни технологии и комуникации. Учебна книга. DEADE. Испания, ISPJAE. 2004.Amendola. Стратегически и тактически в управлението и ръководството на проекти. Управление на проекти. Политехнически университет във Валенсия. 2004. Delgado R. CD на интегрираното управление на проекти. Свързан с книгата на полупрезентативните курсове. ISBN 959-16-0251-3. 2004Apaolaza U. приносът на критичната верига срещу класическото управление на проекти. IX инженерен конгрес на организацията / Испания. 2005. Делгадо Р. Методът на верижната организация и връзката й с интегрираното управление на проекти с помощта на професионални компютърни системи. UPADI. Атланта. ЕС.2006Delgado R. Преподаване на интегрирано управление на проекти, подкрепено от ИКТ чрез смесен модел. Fobdes. 2006. Диплом
Информация за връзка
Име и фамилия: Донел Васкес Замбрано
Дата на раждане: 27 септември 1981 г.
Адрес: C: 25 No: 5 e / 4ta y 6ta RPTO Ramón Quintana.
Е-мейл адрес: [email protected]
Квалификация: инженер по компютърни науки.
ПРОФЕСИОНАЛНА ДЕЙНОСТ
Завършил е инженер по компютърни науки в UCI през 2008 г. В дипломната си работа той представи SIVEMA, система за продажба на продукти на цени на едро с поддръжка за управление на много валута.
От началото на 2008 г. той работи в системите за управление на предприятията, по-специално в счетоводството, финансите и управлението на разходите, свързани с продукта CEDRUX: Интегрална система за управление. В момента работи в областта на електронната търговия и електронния бизнес, като разширява функционалностите на SIVEMA за извършване на всякакви продажби.
Допълнително време, получено при интерполация.
Ограничение. Намаляване на времето за изпълнение на задачите, които са по критичния път, който се постига от разпределението на ресурсите въз основа на изискванията на клиента.
Измислени задачи (за управление на риска, които не са пряко свързани с времето) да се изпълняват след тези, идентифицирани в критичната верига. Получава се от изследването на поведението на подобни проекти, изпълнявани преди това
Амортисьор. Намаляване на времето над постигнатото с използването на ограничения и използвано като сигурност. Те се управляват от ръководителя на проекта
