Въведение
Основен аспект при започване на работата на анализа в дадена организация е да се диагностицират взаимоотношенията, поведението и човешките характери, съществуващи в нея, като се провери начинът, по който това влияе върху процесите на генериране на стойност за компанията.
Ако разгледаме организацията като черна кутия, тя получава серия от входове или компоненти, генерирайки с тях по-голяма, равна или по-добра стойност за външни клиенти. Големият въпрос е: какво се случва в организацията, какво в крайна сметка генерира такова ниво на стойност?
Във всяка организация има физически процес, който може да бъде измерен и анализиран без големи неудобства. Но има и човешки процес, който в крайна сметка засяга физическия процес, като по този начин се отразява на крайния резултат.
Ние като консултанти, диагностици и изследователи трябва да разкрием тази черна кутия, като проверим дали тя се намира вътре в нея. Какво се случва във взаимоотношенията на работниците помежду си? Какво се случва във взаимоотношенията между мениджърите и един друг с надзорните органи и служителите? Какво се случва между надзорните органи и служителите? Доколко подходящи са работните процедури за персонала? Колко подходящ е обхватът на работата? Какво лидерство има? Как са мотивирани служителите? Колко мотивиран е той? Колко добре инструментите, методите и работните системи отговарят на нуждите на персонала? Колко добри или лоши са отношенията на членовете на сектора или процеса,с членовете на други сектори или процеси? Колко добри са отношенията на члена на сектора с други сектори? И колко положителна или отрицателна е връзката между секторите и / или процесите?
Нека да отговорим на предишните въпроси, да ги анализираме и да се опитаме да идентифицираме факторите, които увреждат и облагодетелстват вътрешните процеси в компанията.
Много лесно е да правите изчисления, да проектирате нови процеси или софтуер, да правите организационни модификации, но е съвсем друго, за да постигнете конкретни резултати.
Има онези консултанти, които обещават резултати за пет или десет дни, сякаш навиците и културата на хората са толкова лесни за промяна или промяна. Ако има нещо трудно да се отвори, това е човешкият ум. Затворени в своите парадигми, вярвания и митове, по-голямата част от човешките същества са малко склонни да се променят и дори да признават грешките и недостатъците си, приписвайки на други или външни фактори причината за това.
От съществено значение е както ръководителите, така и служителите да разпознават собствените си грешки, за да ги поправят, също така е необходимо да се отворят към нови идеи и парадигми, за да се даде възможност за възстановяване на организацията и нейните системи, за да се върнат до най-конкурентната компания.
Мениджърите трябва да знаят как да разпознаят кога се случва това, тяхната липса или недостатъци в ръководството, надзорните органи, липсата на способност за надзор и служителите, неспособността им да се адаптират към новите нужди и изисквания, както и липсата на способност и отношение към възприемане на самоконтрол и самодисциплина.
От друга страна, колко вашите текущи човешки ресурси обслужват настоящите и бъдещите нужди на вашата компания. Какво се случва по отношение на способности и какво става с нагласите? С други думи: Колко подходящи са човешките ресурси за нуждите на компанията?
Пазарните изисквания и изисквания към компанията се увеличават с всеки изминал ден и следователно изискванията на компанията към нейния персонал са по-големи. Ако персоналът не отговаря на такива нужди, компанията е и / или ще изпита сериозни проблеми и затруднения.
Мениджърите трябва постоянно и систематично да наблюдават както възможностите на своите човешки ресурси, така и нивото, на което човешките процеси се осъществяват в организацията. За външния консултант или диагностик анализът и наблюдението на вътрешното поведение във връзка с човешките взаимоотношения и техните процеси са необходими и фундаментални, за да се разберат оттам резултатите и проблемите, които се наблюдават, и следователно да се търси най-добрият начин за коригирайте и преодолейте откритите неудобства и проблеми.
Как да анализираме ситуацията
Чрез въпросник, който включва както резултати, така и разяснения към тях. Важно е да се разработи достатъчно изчерпателен въпросник, както с положителни, така и с отрицателни въпроси.
Споменатите въпросници трябва да се пишат от всеки човек поотделно, като отговаря на тях по установения ред, в присъствието на консултанта и без предварително четене на всички въпроси.
Основната цел е да се видят противоречията между различните отговори и връзките между отговорите, дадени на едни и същи въпроси от различните служители.
Трябва да има въпроси към въпросника по една и съща тема, но да се правят по различни начини и на различни места.
Въпросниците трябва да се извършват за най-малко дни, за да се избегне твърде много коментари между хората.
Много е важно всеки отделен човек да подпише въпросника като начин да ги ангажира с отговорите.
Много трудно е всички хора да се споразумеят за голям брой отговори, както и много е трудно да не влизат в противоречия, които излагат лъжи, страхове, увреждания и липса на смисъл.
От друга страна, надзорните органи или мениджърите също трябва да бъдат помолени да оценят всеки служител, за да анализират разликата между начина, по който служителите виждат себе си, начина, по който смятат, че се виждат от техните ръководители, и как последните наистина ги виждат.
От внимателния и методичен анализ ще излезе както капацитетът и отношението на всеки служител, така и капацитетът и вътрешните процеси на всяка работна група.
Колкото по-широк и разнообразен е въпросникът, толкова по-трудно е да скриете или избягвате да излагате проблемите си от служителя.
Въпросникът, показан в приложението, е пример и трябва да бъде адаптиран към характеристиките и проблемите на всяка компания или сектор.
Цели на въпросника и последващ анализ
Открийте и разкрийте всяко неудобство, проблем и аномалия между членовете на работните групи, между такива групи и фирмата и мениджърите, между лицата, съставляващи групата, и фирмата / мениджърите / надзорните органи.
Открийте модели на поведение, както и еволюцията както на индивидите, така и на групата като цяло във времето.
Разберете връзката между отговорите и съществуващите проблеми във фирмата. Вижте до каква степен служителите са наясно със съществуващите проблеми и необходимостта от промяна.
Знайте до каква степен са наясно с нуждите и изискванията както на пазара, така и на потребителите.
Независимо дали те отговарят в отговорите си или не, броят и разнообразието от въпроси помага не само да се открият тези лъжи, но и нивото на ангажираност на посочения човек с организацията.
Да излъжеш като нечестност на индивида спрямо компанията, означава да се контролира по-отблизо поведението на този човек, неговия ангажимент към компанията и добавената стойност, която тя генерира.
Заключения
Прилагането на промените не е лесно в организациите, тъй като служителите не винаги са свикнали и са готови да приемат промяната и нейните последици. Живеем в свят на висока конкурентоспособност и организациите трябва да се адаптират бързо и ефективно към тях, поради което те вече нямат време да чакат промяната в отношението на своите служители и мениджъри. Затова е важно да разберем какво се случва вътре в човешките процеси и да действаме съответно.
Неспособността да се действа по подходящ начин, след като диагнозата на ситуацията е поставена под ръка, означава да доведете компанията до ситуация на сериозна или висока степен на риск.
Компания, която не се мобилизира в стремеж към промяна в взискателна и конкурентна среда, поема големи рискове от загуба на пазарен дял, спад на рентабилността и загуба на престиж и позициониране.
В свят, в който всеки ден трябва да излизате и да печелите подкрепата на клиенти и потребители, където много компании се подготвят да го изместят, няма място за слабости от страна на лидерите. Или най-добре убеждават своите оператори в необходимостта от промяна, или ще трябва да заменят хората, устойчиви на промени, с хора с по-добри и по-големи умения и нагласи за промяна и конкуренция.
|
един |
Колко добре смятате работата си? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
две |
Колко добро е работното място? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
3 |
Как оценявате отношенията с връстниците си | |||||||
| работа? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
4 |
Как виждате компанията? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Какво трябва да подобря? | ||||||||
|
5 |
Вашата работа отговаря ли на нивата, изисквани от | |||||||
| пазар? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
6 |
Имате ли достатъчно време за изпълнение | |||||||
| ефективна работа? |
ДА |
НЕ |
||||||
| Защо? | ||||||||
| Колко повече време смятате за необходимо? | ||||||||
|
Часа |
Minut. |
|||||||
|
7 |
Имате ли всички необходими елементи, за да rea_ | |||||||
| личам работата му правилно? |
ДА |
НЕ |
||||||
| Защо? | ||||||||
|
8 |
Смятате ли, че сте достатъчно обучени за | |||||||
| задачи, които да се изпълняват? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Какво обучение смятате, че трябва да имате? | ||||||||
|
9 |
Кои са най-честите грешки, които допускате? | |||||||
| Защо? | ||||||||
| Какво направихте, за да не се повтори това? | ||||||||
|
10 |
Как смятате, че външните потребители виждат услугата на компанията? | |||||||
|
единадесет |
Компанията отговаря ли на вашите очаквания? | |||||||
|
ДА |
НЕ |
|||||||
|
12 |
Как смятате мениджърите да оценят работата си | |||||||
| на компанията? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
13 |
Каква е степента на трудност на задачите, които def_ | |||||||
| ролка? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
14 |
Смятате ли, че се възползвате по подходящ и ефективен начин | |||||||
| вашето работно време? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
петнадесет |
Колко добре върви работата в екип? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
16 |
Колко ефективни са процедурите и методите | |||||||
| на работа? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
17 |
Колко лошо е нивото на надзор? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
18 |
Колко лошо е вашето състояние на мотивация? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
19 |
Колко лошо смятате заплащането? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
двадесет |
Как мислите, че вашите ръководители разглеждат работата ви? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
двадесет и едно |
Как оценявате началниците си? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
22 |
Как оценявате работата си като служител? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
2. 3 |
Колко далеч са вашите работни постижения от ob_ | |||||||
| Предлагате ли цели? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
24 |
Каква оценка смятате, че потребителите прилагат | |||||||
| външни за вашата работа? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
25 |
Докъде смятате трудовите си постижения | |||||||
| цели, които са ви поставени? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
26 |
Смятате ли, че работата ви отговаря на необходимите нива? | |||||||
| ROSO от потребители? |
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
||
| Защо? | ||||||||
|
27 |
Как смятате мениджърите да оценят работата си? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Защо? | ||||||||
|
28 |
Оценете себе си относно: | |||||||
| Поръчка | ||||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Почистване | ||||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Възможност за планиране на работа | ||||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| способност за решаване на проблеми | ||||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
| Капацитет за промяна | ||||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
|
29 |
Смятате ли, че е необходимо да направите промени в начина | |||||||
| работа? |
ДА |
НЕ |
||||||
| Защо? | ||||||||
|
30 |
Считате ли, че вашите мнения се вземат предвид | |||||||
| от техните началници? |
ДА |
НЕ |
||||||
| Защо? | ||||||||
|
31 |
Как бихте оценили нивото на търсене на потребителите? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
|
32 |
Знаете ли какви са вашите задължения и отговорности? | |||||||
| dades? |
ДА |
НЕ |
||||||
|
33 |
Кои са критичните аспекти на вашата дейност? | |||||||
|
3. 4 |
Какво смятате за основните проблеми и | |||||||
| недостатъци? | ||||||||
|
35 |
Колко компанията отговаря на вашите очаквания? | |||||||
|
0 |
един |
две |
3 |
4 |
5 |
|||
|
36 |
В момента ли сте мотивирани? | |||||||
|
ДА |
НЕ |
|||||||
| Защо? | ||||||||
| ПОДПИСАНИЕ И АКЛАРАЦИЯ | ДАТА | |||||||
