Обичайно и нормално е организациите да имат стратегически планове, които съдържат информация за продукти, процеси и стратегия, но нямат информация за изпълнението на стратегията.
Оперативният план съдържа набор от числа и малко внимание се обръща на плановете за действие, поради което организационният растеж е нисък. В други случаи има безкрайна колекция от планове и правилното планиране на начина, по който "да се свършат нещата" се пренебрегва.
Когато компаниите не изпълнят своите обещания, най-честото обяснение е, че стратегията на директора или мениджъра е била погрешна. Самата стратегия обаче не е причината. Стратегиите се провалят, защото не се изпълняват. Нещата, които би трябвало да се случат, не се случват. Или защото организациите не са в състояние да го направят, или лидерите подценяват предизвикателствата, пред които са изправени компаниите в средата, в която работят.
Изпълнението е големият проблем, който се пренебрегва, пренебрегва и не се обсъжда в днешния бизнес свят. Изпълнението не е само тактическо; това е дисциплина и система, които трябва да се изграждат като част от стратегията, нейните цели и култура.
Не забравяйте, че никоя стратегия не се изплаща, освен ако не бъде превърната в действие.
Често мениджърите се оплакват, че служителите не правят това, което трябва да направят, за да изпълнят работен план.
Изпълнението е специфичен набор от техники и поведения, от които организациите се нуждаят, за да постигнат конкурентно предимство.
В културата на изпълнение лидерите разработват стратегии, които съставят пътни карти, а не твърди пътеки, съдържащи се в книгите за планиране. Те проектират стратегиите, които да бъдат изпълнени, но голяма част от тях остават на хартия.
Изпълнението бележи стъпката на всичко останало. Тя ни позволява да анализираме случващото се в технологичната и бизнес сферата. Това е най-добрият начин за постигане на промяна и преход; по-добър от културата, по-добър от философията. Организациите, ориентирани към изпълнението, се променят по-бързо от другите, защото са по-близо до реалната ситуация.
Подобряването на изпълнението е просто и ясно, тъй като лидерът трябва да бъде дълбоко отдаден на своята организация. Трябва да извикате всички членове на компанията, за да се уверите, че всички налични сега как са поставени по заповед на онези, които ще изпълнят стратегията. Това сега ще бъде конкурентно предимство.
Изпълнението достига пълнолетие.
Лидерите започват да разбират връзката между изпълнението и резултатите. Промяната в изпълнението на плановете позволява да се ускори вземането на решения и да се направи компанията по-ефективна. За да разберете изпълнението, трябва да имате предвид следното:
- Изпълнението е дисциплина и неразделна част от стратегията. Изпълнението е основната задача на лидера. Изпълнението трябва да бъде основен елемент от културата на организацията.
Изпълнението е дисциплина.
Хората смятат, че изпълнението е тактическият аспект на конкретната дейност, в която се извършва организацията. Тактиката е важна за изпълнението, но изпълнението не е тактика. Изпълнението е от решаващо значение за оформянето на стратегията. Никаква стойностна стратегия не може да бъде планирана без да се вземе предвид способността на организацията да я изпълнява.
Изпълнението е систематичният процес на строго обсъждане на това как и какво, разпитване, следване с упоритост и осигуряване на отчетност. Тя включва направени предположения за бизнес средата, оценка на капацитета на организацията, свързване на стратегията с операциите и хората, които ще изпълнят стратегията, синхронизиране на тези хора и техните различни дисциплини и обвързване на наградите с резултатите.
В най-фундаменталния си смисъл изпълнението е систематичният начин да се разкрие действителността и да се действа върху нея: повечето организации не са изправени пред реалността добре.
За да изпълните стратегията, трябва да бъдат изпълнени следните процеси:
- Процесът на персонала Стратегическият процес Оперативният процес
Лидерът трябва директно да ръководи трите основни процеса и трябва да го прави с интензивност и енергичност.
Изпълнението е основната задача на лидера.
Много лидери смятат, че главният ръководител на организацията е освободен от подробностите, свързани с действително текущите неща. Това е много приятен начин да видите лидерството: те са на върха на планината, мислят стратегически, опитват се да вдъхновят хората с визии, докато функционалните мениджъри вършат трудната работа.
Този начин на мислене е заблуда и нанася огромна вреда.
Една организация може да изпълни стратегията, ако сърцето и душата на лидера са вградени в компанията. Лидерството не се свежда само до мислене на големи или разтриване на раменете с инвеститорите. Лидерът трябва да бъде дълбоко и лично ангажиран в бизнеса. Изпълнението изисква широко разбиране за бизнеса, хората и околната среда. Лидерът е единственият човек, който може да постигне това разбиране, само той може да накара стратегията да се изпълни. Ако лидерът участва в бизнеса, той може да има широка визия, той може да установи диалога във фирмата. Диалогът е сърцевината на културата и основната единица на работа. Начинът, по който хората общуват помежду си, определя степента на функциониране на организацията.
Комуникацията може да е безполезна или може да има смисъл. Това, което се отчита, е същността на комуникацията и естеството на човека, който общува, включително способността им да слушат и да говорят.
Лидерът, който изпълнява проектира модел или модел на изпълнение. Той прилага култура и процес, насочен към изпълнение, насърчава постигането на целите. Участието им в този модел се състои в възлагане на задачи и следването им. Това означава да се уверите, че хората разбират приоритетите. Лидерът, който изпълнява стратегии в начинаещи организации, трябва да казва на хората какво да правят; Но в организации, които са на пазара от няколко години, това не става, той просто задава въпроси, така че да осъзнаят какво трябва да се направи. По този начин той предава опита си като лидер и ги възпитава да мислят усърдно, но мислейки за правилното изпълнение на стратегията. Лидерът, вместо да ограничава мисленето на хората, им помага да разширят собствения си капацитет.
Изпълнението трябва да бъде основен елемент от културата на организацията.
Лидерите трябва да бъдат пряко включени в изпълнението на стратегията, тъй като това е чудесна възможност хората да разберат ролята на лидера и да практикуват дисциплина с него. Изпълнението трябва да бъде част от организационната култура, това е единственият начин, по който може да бъде повлияно пряко поведението на цялата организация.
Културата е съвкупността от легенди, обичаи, навици и ценности; Те могат да бъдат прехвърлени, когато лидерът работи в тясно сътрудничество със своите сътрудници. Изпълнението е дисциплина, която се среща с ежедневната практика; Поради тази причина интелектуалната и директивната работа, извършена от лидера, не може да бъде делегирана.
Носителите на Нобеловата награда успяват, защото изпълняват подробности за тест, който другите хора могат да повторят, проверят и дори да подобрят.
Водещият не само одобрява плана. Искате обяснение и питате, докато отговорите са ясни и конкретни.
Лидерството, при което липсва дисциплина на изпълнението, е непълно и неефективно.
Разликата в изпълнението.
Всеки голям лидер има своя инстинкт за екзекуция, защото в повечето случаи са мислители на високо ниво. Те са хора, които са уловени от интелектуалния ток, експериментират и възприемат инстинктите си с ентусиазъм. Те знаят какво трябва да продължат.
Преценяването на интелигентността на човек е лесно за хората, които дават работа и повишения за други; Но е по-лесно да се разбере историята на човек и да се измери способността му да вършат нещата, особено когато изпълнението е резултат от много хора, които работят заедно.
Лидерът с широко разбиране за реалността на организацията си поставя реалистични цели.
Той определя структурата, която да се възползва от интелектуалния капитал на хората, с които организацията получава практически решения за клиентите.
Дисциплината на изпълнение се основава на структурата и набор от елементи, които позволяват изпълнението, на базата на трите основни процеса и на строгото и последователно изпълнение.
Елементите на изпълнение.
Има основни поведения, които съставляват един от членовете на екзекуцията:
- Запознайте се с персонала и бизнеса си. Настоявайте за реалистичност. Поставете ясни цели и приоритети. Проследявайте целите. Награждавайте онези, които следват ангажиментите. Разширете способностите на хората. Познайте себе си.
Запознайте се с персонала и бизнеса си.
Във компании, които не работят, лидерите обикновено не са в контакт с хората и ежедневните реалности. Лидерите трябва да живеят в своя бизнес, те трябва да присвояват всички вътрешни и външни процеси.
Да бъдеш в пряк контакт с хората служи за предаване на техния опит, опит, идеи и възприятия им; в същото време, че предоставя възможност да се знае начинът на мислене на неговите сътрудници. При изпълнението трябва да присъстват лидерите. Свързаните лидери могат съвместно да открият най-добрия начин стратегията да работи и да работи добре.
Присъствието позволява на лидера да се свързва лично с хората; Личните връзки ви помагат да създадете интуитивно усещане както за бизнеса, така и за хората, които действат в процеса. Освен това помага за персонализиране на мисията.
Настоявайте да бъдете реалисти.
Реализмът е сърцето на екзекуцията. Не можем да скрием лични и организационни грешки и слабости, удобно е да се идентифицират положителните и отрицателните характеристики. Да бъдем честни с реалността ни позволява да се сблъскаме с проблемите и да ги премахнем окончателно. Не можем да живеем измамени.
Поставете цели и приоритети.
Разбирането на вътрешните проблеми ни кара да мислим за приоритети. Лидерът трябва да си постави ясни и реалистични цели, които ще повлияят на цялостната работа на компанията.
Разбираемо е, че с малко налични ресурси можем да се сблъскаме с много сериозни проблеми. В зависимост от сложността или важността е подходящо да се работи върху няколко приоритета, които са ясно и точно определени. Начинът за атака на проблемите трябва да бъде логичен и консенсусен.
Предаването на тези приоритети трябва да се използва с прост и пряк език.
Трябва да говорим откровено и открито; трябва да опростим нещата, така че нашите сътрудници да могат да ги разберат, оценят и да действат върху тях със здрав разум.
Проследяване на целите.
Да имаш ясни и прости цели е безсмислено, ако никой не ги приема насериозно. Неизпълнението им е широко разпространено в света на бизнеса и водеща причина за лошо изпълнение.
На много работни срещи хората напускат без ясни заключения, напускат без да знаят кой трябва да свърши работата. Всички може би са се съгласили, че идеята е добра, но тъй като не е определила отговорна страна, тя не се прилага на практика. След срещата хората могат да намерят други алтернативи за решение, но тъй като не са анализирани и уточнени в срещата, те също не се изпълняват.
Изпълнението на поетите ангажименти от хора и от звена е безспорна отговорност на лидерите; Това е начинът хората да поемат отговорност за своите ангажименти. Това е най-добрият начин за изпълнение на стратегията.
Наградете тези, които следват за ангажиментите.
Думата компенсация или награда означава възмездие, награда или признание за постигане на изключителни резултати. Това е следствие от наблюдението и оценката на работата на хората във всяка от техните функции.
Организациите разработват системи за компенсации, които имат пряк ефект върху способността за привличане, задържане и мотивиране на служителите. Компенсацията се стреми да стимулира приноса на хората за целите, целите и рентабилността на организацията.
Хората работят в организации с определени очаквания и резултати. Те са готови да се посветят на работата и да постигнат целите и задачите, ако това им носи допълнителни ползи. Когато проектираме система за компенсация или признаване, трябва да обмислим най-подходящия начин за увеличаване на ангажираността на хората към организацията. Значителните постижения трябва да бъдат възнаградени. Рутинните дейности, които не добавят стойност за клиентите, не могат да бъдат възнаграждавани.
Разширете капацитета на хората.
Управлението е най-добрият начин за разширяване на капацитета на хората. Има сътрудници, които отговарят по-добре на изискванията на процесите, когато се съобразяват с повереното, може да се мисли да делегира по-големи отговорности на тях. Именно по един от начините трябва да ги накараме да растат. Лидерите, ангажирани с хората, се възползват от всяка среща, за да предадат своите идеи и да повлияят на отношението на своите сътрудници.
Когато лидер обсъжда бизнес и организационни въпроси в групова обстановка, всички се учат. Колективно справяне с предизвикателни въпроси, проучване на положителните и отрицателните фактори на вземане на решения, анализиране на алтернативни решения и решаване на кои от тях имат практически смисъл са начини за увеличаване на капацитета на хората. Тези дискусионни срещи трябва да се ръководят от доверие, искреност и честност.
Познайте себе си.
Всеки без убеждение потвърждава идеята, че ръководството на дадена организация изисква сила на характера; за изпълнението на стратегията се нуждаем от такава сила и емоционална сила; Това означава да бъдеш честен със себе си, честно да се изправиш пред организационната реалност и да предоставиш откровени и обективни оценки. Трябва да толерираме многообразието от гледни точки, да уважаваме архитектурите на менталната и личната история, които организациите трябва да имат със своите членове, за да избегнат застой.
Емоционалната сила ни осигурява смелостта да приемаме противоположните на нашите възгледи, както и увереността да насърчаваме другите да приемат предизвикателствата; Тя ни позволява да приемаме и да се изправяме срещу собствените си слабости, да бъдем твърди с хора, които не се представят добре и да се справят с неяснотата.
Емоционалната сила идва от откриването и самоконтрола. Става въпрос за личните умения. Добрите лидери знаят вашите силни и слаби страни, особено когато се занимавате с други хора, след това коригирайте своите слабости. Неговото лидерство се печели, когато неговите последователи видят неговата вътрешна сила, лична увереност и способности да помагат на членовете на екипа му да постигнат очакваните резултати, разширявайки собствените си способности. Силният и траен лидер има етична рамка, която му осигурява силата и енергията да изпълнява най-трудните задачи.
Ангажираните лидери се изправят пред своите предизвикателства с капацитет и увереност, свършват нещата, разрешават конфликти и решават проблеми с енергия. Такива лидери никога не се отказват от това, което смятат за правилно.
Има четири основни качества, които изграждат емоционална сила: автентичност, самопознание, самоконтрол и смирение.
Автентичност: означава, че сте истински и не сте фалшификат. Това наистина е себе си и при всякакви обстоятелства. Вашият "външен човек" е същият като вашия вътрешен човек. Вие сте последователни между това, което казвате, и това, което правите. Само автентичността може да изгради доверие, защото рано или късно хората забелязват фалшификати.
Самопознание: дава ви възможност да се учите от грешките си, както и от успехите си. Тя ви позволява да продължите да растете. Малко лидери имат мозъчната сила да бъдат добри хора, добри съдии, добри стратези, добри оперативни ръководители и в същото време да говорят с клиенти и да правят всички други неща, които работата изисква. Голямата добродетел на тях е, че ако не успеят в нищо, те са в състояние да получат незабавна помощ за коригиране. Човекът, който дори не признава необходимото, никога не успява.
Самоконтрол. Когато познавате себе си, можете да контролирате себе си; може да поеме отговорност за поведението и отношението, може да се адаптира към промените, може да възприема нови идеи и да поддържа стандартите за почтеност и честност, независимо от условията.
Самоконтролът показва майсторството, което човек може да има върху своите реакции, чувства и импулси чрез доброволна решителност, за да може да ги накара да възникнат или да растат, да се поддържат или да се представят според свободното си решение.
Създаването на себе си е ценност, която се оформя в човешкото същество, тъй като той расте с възрастта и интелигентността си и става по-самостоятелен, по-отговорен и зрял. За да поемете отговорност за собственото си съществуване, преодолейте препятствията, които възникват на всяка стъпка.
Самоконтролът е като „процес, чрез който индивидът се превръща в основен агент в ръководството, регулирането и насочването на характеристиките на собственото си поведение“.
Това поведение от своя страна ще доведе до определени желани положителни последици.
Смирението. Доколкото можете да контролирате егото си, ще бъдете по-реалистични за проблемите си. Научаваш се да слушаш и да признаеш, че нямаш всички отговори. Фактът да бъде смирен е характеристиката, която определя скромния човек, някой, който по никакъв начин не вярва, че те са по-добри или по-важни от другите.
Смирението е отсъствието на гордост. Смирението е приемане на качествата, с които се раждаме или развиваме, от тялото до най-ценните притежания. Затова трябва да използваме тези ресурси смело и доброжелателно. Да бъдем смирени, означава да оставим и да бъдем, ако се научим да премахваме арогантността, разпознаваме физическите, интелектуалните и емоционалните способности на другите. Следователно знакът за величие е смирението.
Смирението дава възможност на човек да бъде надежден, гъвкав и адаптивен. Докато сме смирени, ние придобиваме величие в сърцата на другите.
ПРОЦЕС ЗА СТРАТЕГИЯ
Според проучване на Ernst & Young 66% от бизнес стратегиите никога не се изпълняват. Защо? Защото правенето на нещо ново винаги е сложно. Организациите и звената, които ги съставят, трябва да преодолеят традициите, конфликта на интереси, много лошите вътрешни комуникационни канали и други културни аспекти. Това са някои ключове, които дава експертът по администрация Лорън Келер в статия, публикувана от Harvard Business Review.
Семената на проблемите с прилагането се засаждат много рано, често по време на формулирането на самата стратегия: в процеса на дефиниране и проектиране на стратегията тя не може да се разглежда като нещо различно от създаването на план за нейното изпълнение.
Създаване на референтна рамка за културни промени.
Когато бизнесът не работи добре, лидерите често са привърженици на промяната на организационната култура. Те са правилни в признаването, че убежденията и поведението на хората са също толкова важни, колкото организационната структура.
Самото прилагане на промените в стратегията или културата се подобрява спрямо компанията. Структурата и стратегията са инертни, ако не са налице убеждения и поведение.
За промяна на корпоративната култура са необходими поредица от процеси или механизми, които променят идеите и поведението на хората, така че да бъдат насочени към постигане на осезаеми резултати.
Основната предпоставка е проста: културната промяна се сбъдва, когато целта е изпълнение. Първото нещо, което трябва да кажете на хората, е да посочите резултатите, които се очакват. На следващо място, начинът за получаване на тези резултати трябва да бъде анализиран като ключов елемент от процеса на управление. Ако не успеят да ги постигнат, трябва да се осигурят допълнителни маршрути, изтеглени награди, да бъдат назначени за други дейности или да бъдат уволнени. След като казаното е направено, ние създаваме култура, насочена към осъществяване на нещата. Признаването на добавената стойност, която хората внасят в процеса на промяна, е важно.
Оперативна култура.
Културата на една организация е сумата от нейните споделени ценности, убеждения и стандарти на поведение. Хората, които се готвят да направят промяна в културата, разбират, че е необходимо да се укрепват ценностите, тоест основни принципи и стандарти като: почтеност, уважение към клиента, качество на продуктите и услугите и етика. в начина на правене на бизнес.
Не може да се установи конкретна процедура за постигане на промяна във фирмената култура; можем обаче да споменем, че промяната трябва да бъде адекватно планирана и трябва да се предвиди план за комуникация, който позволява на персонала на организацията да бъде информиран за обхвата на предложените промени. Трябва да има голяма постоянство, честност и автентичност. Хората не могат да се заблудят и под предлог, че правят промяна в фирмената култура, уволняват определена група работници.
Наградите и представянето.
Основата за промяна в поведението е да се свържат наградите за ефективност и да се направят тези връзки прозрачни. Културата на една компания определя поведенията и резултатите, които се оценяват, уважават и възнаграждават. Оценката на изпълнението ни казва неща, които имат стойност и заслужават да бъдат признати; Хората, които получават признание, го правят поради интереса си към правилното изпълнение на стратегията и за изпълнение на ангажиментите.
За да се гарантира, че всички хора са обезщетени справедливо и справедливо, трябва да се вземат предвид усилията, креативността, отговорността и ефективността на хората и / или работните екипи.
Предизвикателството не е да се създаде перфектна система за възнаграждения, а да се разработи непрекъснат процес, който свежда до минимум изкривяванията и убеждава работниците да дадат най-доброто от себе си, дори когато липсват стимули.
Необходим е системен подход, когато схемата за обезщетение отчита усилията на работниците, техния опит и тяхното образователно и професионално ниво. Този системен аспект също изисква от ръководството да преразгледа целите на компанията и напредъка, постигнат в постигането на тези цели.
Ръководството трябва да очаква работниците:
- Приемете целите на компанията като ваши.Избягвайте максимално увеличаване на продуктите за сметка на процеса.
Системите за възнаграждение са системи с ретроспективен подход, тъй като те оценяват резултата от индивида, групата или компанията. Въз основа на този резултат могат да бъдат установени признания и / или награди.
Важно е да се прави разлика между индивидуалните и груповите прегледи. Комисионите са индивидуална награда, която може да повлияе негативно на мотивацията на работниците. По принцип тези, които получават комисионни, смятат, че са манипулирани от компанията чрез системата на комисиите. В същото време онези, които не получават комисионни, могат да смятат, че техният принос е по-маловажен от този, получен от служителите, които са обект на тази практика. От друга страна, корпоративните системи за споделяне на печалбата представляват система за признаване и възнаграждение, която засилва груповата мотивация и насърчава работата в екип.
Свързването на наградите за изпълнение е необходимо, за да се създаде култура на изпълнение, но това не е достатъчно. Често трудният лидер, който се стреми да внедри културата на изпълнение, ще постави строги стандарти за изпълнение и след това просто гледайте как работят. "Нищо или потъване", е посланието. Много хора, поради този неподправен начин да видят, че нещата ще се сринат и с тях организацията също ще рухне.
Софтуерът за социално изпълнение.
„Социален софтуер“ е метафора, която се отнася до организационни методи, които благоприятстват интегрирането на хората, информацията, работата и технологиите в конструктивна динамика, за да се предостави услуга с най-високо качество, независимо от обхвата на действие., За реализирането на нов проект е от съществено значение да се води интензивен дебат, да се анализират съмненията, за да се получат заключения, които ни водят до вземане на правилни решения. За това социалният софтуер е много полезен, защото ни позволява да общуваме със съветници и хора, които могат да отговарят на въпроси. Ако решенията са неверни, то в крайна сметка анализите не са дълбоки, защото личните взаимодействия са неуспешни.
Хората, които отговарят за вземането на решение и прилагането му, не успяват да се свържат и взаимодействат. Заплашени от груповата динамика на йерархията и ограничени от формалността и липсата на доверие, те изразяват своите коментари строго и без убеждение. Липсвайки емоционална ангажираност, хората, които трябва да осъществят плановете, не действат решително.
Значението на интензивния диалог.
Диалог означава да има място за хората да се свързват и да разговарят помежду си. Той включва процес, при който участниците участват в споделяне или взаимен разпит, в който и двамата разглеждат, разсъждават, разпитват и мислят. Чрез диалога, смисълът и разбирането непрекъснато се тълкуват, преосмислят, изясняват, преразглеждат и разширяват.
От това следва, че диалогът може да бъде само генеративен. Това е взаимоотношение и съвместна дейност и като такова изисква и кани участниците с чувство на взаимност, включително искрено уважение и искрен интерес към партньора. В същото време диалогът поражда усещане за принадлежност, така че можем да заключим, че той ни кани да установим отношения.
Интензивният диалог прави организацията ефективна в събирането на информация, разбирането и оформянето й за производство на решения. Насърчаване на креативността; повечето иновации се инкубират чрез интензивен диалог.
Интензивният диалог започва, когато хората идват при него с открит ум. Участниците не са обзети от предварително замислени идеи или въоръжени с конкретни цели. Те искат да чуят нова информация и алтернативи или предложения, за да ги анализират и обсъдят. Хората трябва да говорят честно, а не да изразяват мнението си, за да угодят на шефовете или да поддържат хармония. Тук разглеждаме хармонията като желанието да не обиждаме никого.
Интензивният диалог насърчава критичното мислене, изяснява позициите и изяснява съдържанието.
Има разпоредба за „договаряне“ на споразуменията в полза на организацията.
Лидерите получават от другите поведението, което проявяват и толерират.
Поведението на една компания е поведението на нейните лидери. Ако искаме да променим културата на организацията, тогава трябва да започнем с промяна на културата на лидерите.
За да създаде ориентирана към изпълнението култура, лидерът трябва да присъства, за да създаде и затвърди желаното поведение: той трябва да насърчава откровен и честен диалог. В общуването си с персонала трябва да формирате своите убеждения и поведението, на което хората трябва да се научат. При обсъждане на аспекти, свързани с бизнеса и анализиране на външната среда, лидерът дава своето мнение за общите тенденции, конкуренцията, проблемите и възможностите за растеж.
Ако лидерът върши своята работа, за да помогне да създаде ориентирана към изпълнението култура, тази информация ще се разпространи до всички нива на организацията.
Това, което лидерът никога не може да делегира.
Като вземат предвид различните аспекти, които предприятията не могат да контролират, от състоянието на несигурност в икономиката до непредвидимите действия на конкурентите, компаниите обръщат внимателно единственото нещо, което могат да контролират: качеството на своя персонал, особено тези, които заемат ръководни позиции.
Хората, които съставят организация, са най-надеждният й ресурс за генериране на отлични резултати. Вашите преценки, опит и способности правят разликата между успех и неуспех.
Лидерите не могат да делегират избора на своите сътрудници. За да изпълни стратегията за изпълнение, лидерът трябва да избере подходящите хора за всяка позиция; по този начин те трябва да завършат популяризиране и разработване на най-добрите кандидати, които да задоволят изискванията на организацията.
Защо правилните хора не са на правилните работни места.
Лидерите може да не знаят колко е важно да изберат правилните хора. Те могат да изберат хора, с които им е най-удобно, вместо да избират хора, които имат по-добри умения да вършат работата. Може да ви липсва смелост да разграничите между интелигентните изпълнители и рутинните изпълнители.
Това може да се случи поради липса на знания, липса на емоционална сила да се изправите и да извършите решителни действия; психологически комфорт, физическо изтощение или липса на решителни действия за правилно вземане на трудни решения и тяхното прилагане.
Това, което се изрази, е отражение на основен недостатък: лидерите не са лично ангажирани, нито са дълбоко въвлечени в кадровия процес.
Лидерство: постигане на нещата чрез други хора.
Извършването на нещата чрез други хора е основно умение за лидерство. Ако не го постигаме, то е защото не сме водещи. Като ръководители, ангажирани със стратегията за изпълнение, ние трябва да развием инициативата и креативността на нашите сътрудници; трябва да им се доверим Трябва да си поставим цели, да поставим лимити, да улесним ресурсите, да проследим и да дадем обратна връзка; и, което е по-важно да мислим, че членовете на работния екип участват във вземането на решения. Трябва да се научим да правим нещата с помощта на другите.
Хората, които могат да работят като екип, увеличават капацитета на организацията. С този тип сътрудници организацията се възползва от използването на време и адекватното използване на човешки талант.
Последвам.
Проследяването е крайъгълен камък на изпълнението, тъй като това е начин да се гарантира, че хората вършат нещата, за които са ангажирани, съгласно договорения график. Чрез проследяване се разкрива всяка липса на дисциплина и връзка между идеи и действия; сили да бъдат по-конкретни при изработването на работни планове. Ако хората не могат да изпълнят план, защото обстоятелствата са се променили, мониторингът гарантира, че те ще се справят с новите условия творчески и удобно.
Когато се разработва план, трябва да се изясни: кой ще го направи, кога и как ще го направи, кога ще бъдат оценени резултатите и кой ще участва в посочената оценка.
Искрените оценки ни учат да се фокусираме върху качеството на таланта на хората като основно конкурентно предимство.
Ако имаме лидери, които имат правилното поведение, култура, която разпознава и възнаграждава изпълнението, и ако разчитаме на последователна система, за да накараме правилните хора да вършат правилните работи, ние поставихме основите за ефективно опериране и управление на процеса изпълнение на стратегията.
ПРОЦЕСЪТ НА ПЕРСОНАЛА
Процесът на персонал е по-важен от стратегията или оперативните процеси. Персоналът на организацията създава стратегиите и ги прилага.
Едно енергичен процес на персонал прави три неща:
- Точно и задълбочено оценявайте хората. Осигурява референтна рамка за идентифициране и развитие на талант на лидерство.
Изборът на персонал трябва да се извърши чрез обвързване на хората с дългосрочни цели, както и с целите на оперативния план. Талантливи и ангажирани хора са необходими за изпълнение на стратегията.
Изпълнението на краткосрочните и средносрочните цели зависи до голяма степен от добрия подбор на персонал и ръководството, упражнявано от тези, които координират бизнес дейността. В повечето случаи компанията трябва да прилага тактики като: непрекъснато подобрение. Интензивното обучение на вашите кадри, намаляването на пропуските между планираното и полученото: Само по този начин можете успешно да поддържате конкурентно предимство на пазара.
Определянето на хора с висок потенциал за повишаване е част от динамиката на изпълнение на стратегията. Ако не приложим правилно кадровия процес, никога няма да използваме потенциала на човешкия талант и следователно възможностите няма да бъдат използвани.
В много случаи грешим да изберем хора, които да изпълняват добре дейност. В тези случаи тяхното въздействие върху организационните процеси и резултатите трябва да бъде добре оценено. Няколко пъти ще трябва да уволним онези, които не се адаптират към нашата организационна култура или не отговарят на целите, за които са били наети. Хората с ниска ефективност са тези, които не успяват да изпълнят установените цели, защото не са в състояние да изпълнят своите отговорности.
Грешки не означава, че сме се провалили, нито означава, че персоналът е лош, просто е показателно, че не сме избрали подходящия човек за правилното място; и / или че лицето не е спазило изискванията.
Свържете човешките ресурси с резултатите.
Човешките ресурси трябва да бъдат интегрирани в стратегия и операции, така че те да се превърнат в основната сила, която задвижва процесите и помага да се мисли и разрешава неуспехите, които се случват ежедневно. Това означава, че човешките ресурси се разглеждат на всички етапи на процеса, не само в дейностите, в които трябва да се правят съществени неща, това включва намеса в изработването на планове и вземане на решения. Тази форма на включване позволява на хората да се чувстват важни и да се ангажират с целите, които той е помогнал да планира.
Няма единна система, която да създава и поддържа енергичен процес на персонала, но трябва да се имат предвид няколко аспекта, като например: използване на ценности като почтеност и честност; използвайте обща перспектива и език и най-вече искреният диалог е от съществено значение.
Създаване на връзката.
Основната цел на всяка стратегия е много проста: спечелете предпочитанията на клиентите и създайте устойчиво конкурентно предимство, това се изразява в задоволителни икономически резултати. Стратегията определя посоката на бизнеса и я позиционира да се движи в тази посока.
Малко хора разбират, че процесът на стратегическо планиране изисква внимателното и подробно сътрудничество на човешкия ум; от сътрудничеството на най-близките до дейността хора, от разбирането на нуждите на вътрешни и външни клиенти; на необходимите ресурси и разбиране на техните силни и слаби страни. Това е единственият начин за създаване на връзка между стратегия и операции.
Стратегическият план, разработен в дългосрочен план, трябва да бъде надежден, жизнеспособен и преди всичко реалистичен план за действие. Тези, които го формулират, трябва да бъдат ангажирани с неговото изпълнение. Най-
Изготвянето на плана започва с идентифициране и дефиниране на основните аспекти и / или критични фактори за успех. За да бъде успешен планът, той трябва да вземе предвид „хаусите“, ако не стане, той е на път към провал.
Планът трябва да анализира голям брой стратегии и алтернативи, само по този начин ще бъде възможно да се гарантират всички възможности за изпълнение с платежоспособност и изпълнение на плановете с дълбоки критерии.
Самата стратегия не е сложна. Всяка стратегия в крайна сметка се свежда до няколко прости градивни елемента. Формулирането на стратегията е най-ефективното средство за разпределяне на ресурсите за всички бизнес единици, в които ще се изпълняват стратегиите.
Стратегическият план също така определя лимитите, тоест ясно посочва конкретните бизнеси и / или дейности, в които компанията ще участва и общия пазар, на който ще се развива. Формулирането на стратегията описва позиционирането на бизнеса в контекста на пазара, установява сегментите, в които ще изпълнява стратегията.
Преглед и оценка на стратегията.
Прегледът на резултатите от прилагането на стратегията трябва да бъде приобщаващ и интерактивен: трябва да включва стабилен дебат; Тя трябва да бъде реалистична и всички хора, отговорни за основните процеси и / или хората, участвали във формулирането на стратегията, трябва да участват.
Оценката на стратегията е друга чудесна възможност за лидера да опознае по-добре хората. Там успях да открия умения или способности за развитие на стратегическо мислене, както индивидуално, така и в групи. В края на прегледа ще има добра перспектива за хората, които са участвали, и оценка на техния потенциал да поемат нови отговорности.
ПРОЦЕС НА ОПЕРАЦИЯ
След като помещенията са създадени, следващата стъпка е да се създаде оперативен план за изпълнение на стратегията.
Оперативният план обхваща всички основни програми за годината и във всички ключови области от резултати като: маркетинг, производство, финанси, качество на обслужване на клиенти, поддръжка на софтуер и софтуер, покупки и внос.
Оперативният план.
Оперативният план е официален документ, в който ръководителите на организация (бизнес, институционална, неправителствена…) или фрагмент от нея (отдел, отдел, делегация, офис…) изброяват целите и насоките, които трябва да определят краткосрочен. Следователно обикновено се изготвя оперативен план с ефективна продължителност една година.
Оперативният план е кулминацията на детайлите на стратегически план и генерален план. Оперативният план включва стратегиите и тактиките, с които ще постигнем всяка една от краткосрочните цели. Той определя начина на координация и / или синхронизация, така че различните фази на процеса да постигнат целите.
Оперативният план взема предвид критичните аспекти на изпълнението при създаване на реално базиран бюджет. Той обмисля промените, които ще трябва да бъдат направени, и предвижда непредвидени обстоятелства за неща, които могат да се объркат или които могат да предложат неочаквани възможности.
Значение на синхронизацията.
Времето е от съществено значение за постигане на високи постижения в изпълнението на стратегията и за осигуряване на достатъчно енергия на организацията. Синхронизацията означава, че всички движещи се части имат общи помещения за околната среда; проявява общо разбиране за проблемите. Синхронизацията включва привеждане на целите на взаимозависимите страни в съответствие между тях и гарантиране, че техните приоритети са свързани с други части на организацията. Когато условията се променят, синхронизацията пренастройва множество приоритети и преразпределя ресурси.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Добрият процес на стратегическо планиране е един от най-добрите инструменти за обучение на хората на културата на изпълнение.
Лидерът трябва да поеме пълната отговорност за планирането и изпълнението на стратегията; ако имате нужда от помощ, трябва да я поискате с зрялост и честност.
Стратегическият план е адаптивен и подлежи на корекции, ако обстоятелството го налага. Проследяването е от съществено значение, за да се провери дали изпълнението се извършва по план. В случай на отклонения, могат да се приложат алтернативи, разгледани в плана за действие при извънредни ситуации.
Всичко може да се промени за миг, от предпочитанията на клиента до паричния поток. Бизнесът трябва да предвиди ненавременна промяна.
Изпълнението не е само тактическо; това е дисциплина и система, които трябва да се изграждат като част от стратегията, нейните цели и култура. Не забравяйте, че никоя стратегия не се изплаща, освен ако не бъде превърната в действие.
Стратегиите на бизнес единица ясно описват как ще получим нови клиенти и как да получим тяхната лоялност.
Много стратегии се провалят, защото не се вземат предвид всички критични аспекти, поради липсата на интензивен диалог с членовете на организацията.
Стратегическият план е основата, която имаме за изготвяне на оперативен план.
Процесът на стратегия определя къде иска да отиде бизнесът, процесът на персонала определя кой ще изпълни стратегията. Оперативният план предоставя начин да го направи ефективен; Разделете дългосрочните цели на краткосрочни цели.
Мониторингът и контролът са от съществено значение за изпълнението на стратегически или оперативни планове; защото ни позволяват да оценим степента на ангажираност на хората към целите и целите на организацията.
Стратегиите се провалят, защото не се изпълняват правилно и / или просто хората не ги смятат за полезни за техните интереси и тези на компанията.
Синтетично обобщение на книгата: „Изкуството на изпълнението в бизнеса“, от авторите Лари Босиди и Рам Чаран. Редакция Агилар. 2004 година.
