Всички компании днес създават устойчива стойност, като предоставят на своите нематериални ресурси да създават диференцирана и устойчива стойност. Това създаване на устойчива стойност чрез подобряване на нейните нематериални активи може да се съсредоточи върху: човешкия капитал, бази данни и информационни системи, висококачествени процеси, взаимоотношения с клиенти и марки, капацитет за иновации, култура.
Нематериалните активи (тези, които финансовата система на дадена компания не измерва) представляват 75% от стойността на дружеството. Материалните активи на средна компания (нетна балансова стойност в активи минус пасиви) представляват по-малко от 25% от пазарната стойност. Това, което е вярно за компаниите, е още повече за страните.
Някои, като Венецуела или Саудитска Арабия, разполагат с много физически ресурси, но са направили злополучни инвестиции в своите градове или системи. Следователно те произвеждат много по-малко на човек и имат много по-бавни темпове на растеж в сравнение със страни като Сингапур и Тайван, които имат малко природни ресурси, но инвестират много в човешки и информационен капитал, както и в ефективни вътрешни системи. Перу, въпреки икономическия си растеж през последното десетилетие, не инвестира повече от 2% от БВП за насърчаване на потенциала на човешките ресурси в научни изследвания, насочени към творчество и иновации.
Малкото значение на нематериалния актив се промени в конкурентния бизнес на този 21-ви век, още по-интегрирано в стратегиите за управление на бизнеса на напречно ниво. За да наблюдаваме и оценяваме подобно цялостно управление на бизнеса е необходимо да използваме инструмент за управление, който ни помага да знаем как сме да взимаме решения накъде отиваме. В момента споделям интереса на мнозина, че DASHBOARD (балансиран показател) се превърна в най-изискваното. Което ни позволява да се съсредоточим върху стратегията на предприятието, тоест как очаква да създаде бъдеща и устойчива стойност.
При проектирането на балансирана карта (BSC) компанията трябва да измери онези няколко основни цели, които представляват нейната стратегия за създаване на дългосрочна стойност. Като се има предвид широкото определение на стратегията и нейното структуриране, много пъти това води до нейното разработване в частични перспективи, които ограничават нейните резултати и много пъти резултатите не са постигнати, проучване на Bain & Company изследва резултатите на големите компании като тези с доходи над 500 милиона долара) в седем развити страни - САЩ, Австралия, Обединеното кралство, Франция, Германия, Италия и Япония - през най-добрите години на икономическата история, от 1988 до 1998 г. Само една от осем показаха реален кумулативен годишен ръст от 5,5% в печалбата и постигнаха aвръщане на акционерите, по-големи от капитала. Повече от две трети от тези компании са имали стратегически планове с цели за реален растеж над 9%, а по-малко от 10% от тези компании са постигнали тази цел. Ясно е, че повечето компании не успяват успешно да прилагат своите стратегии. За разлика от тези лоши резултати, компаниите, които направиха КОМПЕРЕНСИВНИЯТ ДАШБОРД крайъгълен камък на своите системи за управление, преодоляха тази трудност.
Тези компании прилагаха новите стратегии ефективно и бързо. Те използваха CMI, за да опишат своите стратегии и след това свързаха своите системи за управление с CMI, и следователно, със своите стратегии. Така те демонстрираха основен принцип, залегнал в BSC: " Ако можете да измервате, можете да управлявате."
Стратегическата карта е визуално представяне на причинно-следствените връзки между компонентите на стратегията на компанията, тя е толкова разкриваща за мениджърите, колкото и балансираната таблица. Стратегическата карта предоставя последователен и последователен начин за описание на стратегията, така че целите и показателите да могат да бъдат зададени и управлявани. Стратегическата карта предоставя липсващата връзка между формулирането на стратегията и нейното изпълнение.
Стратегическата карта се основава на няколко принципа:
• Стратегията балансира противоречиви сили. Инвестирането в нематериални активи с оглед на дългосрочното изпълнение обикновено противоречи на намаляването на разходите за добри краткосрочни резултати. По този начин, отправната точка за описание на стратегията е балансиране и артикулиране на краткосрочната финансова цел за намаляване на разходите и подобряване на производителността с дългосрочната цел за растеж на печалбите.
• Стратегията се основава на диференцирано съотношение стойност за клиента. Доволните клиенти са източник на устойчиво създаване на стойност. Яснотата на това стойностно предложение е най-важното измерение на стратегията.
• Стойността се създава чрез вътрешни процеси. Финансовата и клиентската перспектива на стратегическите карти и балансираните показатели описват резултатите, тоест това, което компанията се надява да постигне: увеличаване на стойността за акционерите чрез растеж на приходите и подобряване на производителността; увеличаване на дела, който компанията получава от клиентските разходи чрез придобиване, удовлетворение, задържане, лоялност и растеж на тези клиенти. Ефективните и координирани вътрешни процеси определят как се създава и поддържа стойността.
Вътрешните процеси се класифицират в четири групи:
-Управление на операции
- Управление на клиенти
- Иновации
- Регулаторни и социални процеси
В стратегическата карта комбинацията от всички стратегически цели на всяка от перспективите трябва да се фокусира върху стратегически оси, пряко свързани с институционалната мисия и визия. С други думи, можем да се ориентираме чрез различните стратегии, дефинирани в логическата корелация на стратегическите цели на всяка от перспективите, дефинирани към интересите на организацията.
Стъпките за създаване на стратегическа карта въз основа на балансираната карта на показателите можем да споменем следното:
• Поставете стратегическа диагноза.
• Определете стратегическите оси на стратегическия план, които ще бъдат разгледани в стратегическата карта.
• адресиране на всяка от стратегическите цели за всяка от перспективите на CMI (клиенти, финанси, вътрешни процеси и обучение).
• Съпоставяне на различните стратегически цели на всяка от перспективите, базирани на тези стратегически оси, като се имат предвид стратегиите и времето, което организацията ще има. Всички тези пътеки ще се сближат в мисията и визията на компанията.
