Една от най-изследваните теми през последните четири десетилетия, предадени от литературата по икономика и управление на бизнеса, е организационната структура, в най-широкия си смисъл, наричана още организационна структура, структура на управление и Организационна структура на дирекцията.
организационни структуриЗа това, че е основен компонент на системата за управление на организацията и нейната връзка с различни фактори, като се започне от стратегията, от класическите проучвания на Чандлър (1962), а по-късно от самия автор и неговите последователи през 70-те години и 80-те години на миналия век.
Други проучвания и проучвания също са отбелязали времена и подходи за Структури, като тези от Greiner (1972), Rumelt (1974), Miles and Show (1978), Milgrom and Roberts (1993), Whittington and Mayer (2000), Saloner и др. Шепард и Подолни (2001).
Структурата на Организацията, или структурите, трябва да бъде преди всичко от социален и колективен характер, поради което тя представлява средство за постигане на високи нива на ефективност на системата за управление на организацията. Разбирането и възприемането на тази идея е от съществено значение за установяване на вашата собствена организационна философия и общи организационни принципи.
Дотолкова, доколкото са разработени нови подходи, теории и принципи, въведени са нови технологии, са издигнати исканията и изискванията за човешкия капитал, структурата вече не оправдава йерархичното, функционално и работно обектно разделение или определя правата и отговорностите, взаимовръзките или медиите или информационното и техническото осигуряване, но различни структури се съгласуват или съвпадат в една.
Така говорим за организационната структура (структура и функции) или наричана още функционална, защото тя отговаря на това, което се прави ?; структурата на производството и / или услугите (организация и ниво на интеграция) или наричана още технологична и организационна, защото отговаря на начина, по който се прави? И къде се прави ?; структурата на контрол (контрол и координация) или също така обаждане от мениджърите, тъй като отговаря на това кой го прави ?; социалната структура (взаимоотношения, сътрудничество, участие, информация, човешки капитал) или също информативен призив, но днес много по-всеобхватен; Последното е от голямо значение за развитието на нови организационни форми, които привилегират компанията не само като икономически-продуктивна единица, но и като социална организация, и също е част от структурата на мисълта на организацията.
Технологичните промени, променящата се външна среда, приетите стратегии или характеристиките на човешкия капитал, които са някои от основните фактори, които влияят и определят дизайна на организацията, както ще бъдат анализирани по-късно, са мотивирани през последните години две десетилетия, че компаниите и организациите като цяло, препроектират и обновяват организационните си структури с по-голяма динамика, изхвърляйки статичния, апроцесуалния, евентуалния и ахисторическия характер, който често преобладава при анализа и предложението на структурите. По този начин ще бъде възможно по-ефективно да се отговори на заплахите и / или да се възползват от множеството възможности, които предлага новата институционална и секторна рамка.
Проблем, който претегля и продължава да тежи в предложенията за проучване, анализ и структура и който има голямо практическо значение, е, че двойното изискване за методологична строгост и практическо значение за управлението на организациите не е изпълнено, дори вчера нито днес, доколкото е възможно.
От съществено значение е проучванията и предложенията да стават все по-реални, за да предоставят полезни съвети и / или идеи за всички мениджъри и работници, но това по никакъв начин не означава, че това ще навреди на него, а напротив, да включва знанията и придобитите умения, позволяващи анализи и предложения, които отчитат развитието на организацията, както и характеристиките на процесите на стратегически и организационни промени през последните десет години, и проекцията във времевия и пространствения контекст.
У нас, както за компанията, така и за планираните дейности, темата или по-скоро въпросите, свързани с организационната структура, имат общо превес в момента. Необходими са по-компактни и функционални структури. Това може да бъде един от общите принципи, валидни за всяка организационна структура на всяко ниво и дейност.
Според кубинския стандарт NC-3000: 2007, структурата на организацията е "Разпределение на отговорностите, властите и отношенията между персонала." Той също така заявява, че „тя установява модел на групиране на хората, за това как те си взаимодействат, свързват и изпълняват функциите, установяват отговорности и координират дейности за постигане на мисията и визията на организацията“.
Ако, както е посочено, се установява от отговорности и авторитет, до това как се групират хората и всичко това се прави въз основа на изпълнението на мисията и визията на организацията, става въпрос за отчитане на двата структурни елемента, т.е. технологичен като личен. Намирате се при наличието на сложен проблем и като такъв трябва да се справите.
Първото нещо, което трябва да се вземе предвид, както беше посочено по-горе, е контекстът на организацията, създаден отчасти от собствената практика на организацията и който самата практика може да се промени.
Второ, редукционистките подходи трябва да бъдат оставени настрана и да се опитаме да фокусираме ситуациите в техните многобройни взаимовръзки, виждайки цялото, но без да се навреди на него и без да се избягва анализът на всеки елемент или част.
Към обекта трябва да се подхожда от различни ъгли и измерения, като например:
-Стагове или стъпки за следване -Общи
организационни
принципи -Фактори, които трябва да се вземат предвид при анализа и проектирането на структурата
-Фактори на проектирането на задачи
-Типове на структурата -Анализ
на функциите
В частта от факторите, които трябва да бъдат разгледани при анализа и проектирането, към дизайна на позицията за работа ще се подхожда като част от тях и по синтетичен начин, който обикновено се третира отделно. С това не се изважда, а по-скоро лечението и необходимостта от проектиране и препроектиране на работното място като част от структурите са привилегировани, особено когато става дума за структури с нови концепции.
II Етапи и фази на проектиране
Обикновено е да се започне проектирането на нова структура или анализът на настоящата, без предварителна организация. Това, без да достигне необходимите промени, води до дезорганизация и припокриване на задачите. Това започва с функциите или шаблона за работа, или в най-лошия случай, самата Организационна схема, която синтезира взаимоотношения, отговорности и авторитет, започвайки от линии, които свързват определени квадрати, без дори да имат яснота или прецизно формулирайте общите организационни принципи, които ще ръководят преразглеждането или проектирането на новата структура.
Понякога анализът на структурата се прави от една страна, и този на функциите, от друга, без по всяко време да се сблъскват помежду си.
Етапите на проучването и проектирането на конструкцията са както следва:
• Определяне на целта и обекта на анализа и предложението
• Обосновка на критериите за оценка на структурата
• Описание на настоящата структура
• Анализ на състава на определящите фактори
• Оценка на предложенията и алтернативите
Елементите на фазите, които са изложени в таблицата по-долу, трябва да се предприемат като цяло и в същото време, дори ако има последователност във времето.
Общите организационни принципи са, че принципите, които се основават на философията, концепциите, дефинициите, приетите организационни норми, които председателстват и влияят и определят всеки един от елементите, които ще бъдат анализирани, изучени и / или предложени; тя е основна фаза.
III Общи организационни принципи
Проектирането на структури традиционно се основава на два принципа, които управляват организациите и организацията на работа в продължение на почти един век, от създаването на бюрократичните принципи на организациите и основите на съвременния бизнес в края XIX век
Първият от принципите е свързан с фрагментирането на задачите и функциите, което се отразява в проектирането на работни места и съдържанието на работните места и в по-голямата специализация на функциите и професиите, което отделя и разделя. управленски функции на задачи за изпълнение, които в миналото изискват трудно обучен персонал.
Вторият от принципите, този за опростяване на дейността, води до създаването на по-малки и по-малки единици работа, на индивидуално ниво и въз основа на задачи, което затруднява самата „вертикална интеграция“, основата на класическите структури. централизиран, бюрократичен и механистичен. Това разрастваше структурите вертикално, от оперативните нива до горното ниво на изпълнителната власт, все повече отдалечавайки решенията от източника на фактите, които изискват оперативни решения като технически и технологично усъвършенствани.
По този начин горните нива на управление трябва да се концентрират и да се съсредоточават все повече върху оперативните задачи, главно върху техния контрол, вместо да се концентрират върху действията на общата политика на системата или глобалните цели и до по-нататъшно развитие. на стратегията. И това би бил третият принцип за преодоляване, ограничаването на контрола и надзора, емблематичен елемент от управленските методи и стилове и че е от съществено значение при нови условия и принципи да се разшири социално, което прави участието на работници реален, конкретен и ефективен факт на управление.
В момента той се основава на основния факт, че целите трябва да бъдат разработени в организацията, във фирмата, въз основа на общи политики, регламенти и насоки. Това създава необходимостта от създаване на по-адекватни структури за изпълнение на предложените собствени цели, вместо да се поемат или ръководят от стандартни структури. Механистичният модел на организация, който преобладаваше в продължение на много десетилетия, не отговаря на новите нужди и е необходимо той да бъде заменен постепенно, но необратимо. За това е важно да се вземе предвид, наред с други:
• Избягвайте прекомерната специализация и фрагментиране на работните места, което води до опростяване.
Организационните работни единици трябва да бъдат съставени, които изпълняват не само повече функции в съответните случаи, но тези функции групират и обхващат подобни и / или допълващи се процеси, за които е необходимо (пре) да проектират работни места с богато работно съдържание и / или или разширен, мислейки не за индивидуалните, нито за индивидуалните компетенции, а за групова, колективна работа. Раздробяването на функциите и задачите води до установяване и разглеждане на съставните елементи на задачите като основни части, а този принцип на опростяване води от своя страна до дублиране на задачите.
Групирането и необходимата интеграция, което е повече от групиране, започват с идентифицирането на сравнителни елементи на задачи и функции, основаващи се на:
• Сходство на задачи и функции
• Сходство на процеси и допълнителни процеси
• Местоположение в структурата
• Времева скала
Тези елементи могат да доведат до реалното преработване на работните места с последици за структурата или по-скоро за всяка от гореспоменатите структури (организационни, производствени и / или услуги, контрол, социални). За това е важно да се разгледат следните въпроси:
Как са свързани процеса на работа и структурата?
Какви са комуникационните нужди между организационните работни звена и мениджърите?
Какви са информационните нужди между функционалните области и основните организационни звена?
• Избягвайте йерархията на властта на пирамидите.
Органът трябва да бъде създаден въз основа на разширяване на социалната база на управление, което трябва да доведе до реалното, широко и ефективно участие на работниците не само в процеса на вземане на решения, но и в самите решения, и приближава решенията до оперативната област. Плоските структури премахват традиционните пирамидни йерархии, но те са установени на нови принципи на взаимоотношения и трябва да избягват хоризонталното сумиране на функциите, които вертикалните нива изпълниха.
Ако преди размерът на йерархията, контролните граници и групирането на дейности са били привилегировани за опростяване, то сега организацията и управлението на процесите е привилегирована въз основа на напредъка в изчислителната техника и телекомуникациите; концепция преобладава, интеграция.
Като част от организацията на управленската структура е важно да се има предвид, че принципът на активното участие и управлението на участието се установява в нашето общество въз основа на връзката на насоченото към лидерите социално равенство, а не на взаимоотношенията на йерархии на класовите общества.
• Избягвайте прекомерните контроли без липса на необходимата динамика.
Изравняването и децентрализацията на структурите е изискване за динамичните, ефикасни и ефективни структури и трябва да бъдат завършени или обезпечени чрез установяване на гъвкав и навременен контрол. Но това се постига, ако се възприеме като управленска функция, която трябва да бъде интегрирана, интегрирана в съдържанието на работните места, доколкото тяхната отговорност се увеличава.
• Избягвайте вертикалната верига от прекомерна комуникация.
С намаляването на нивата на управление не само адекватният контрол, но и вертикалната, хоризонталната и напречната комуникация стават по-важни въз основа на информацията, необходима за осъществяване на процеса на управление. Това не се ограничава до статистическа информация и моделиране.
Прилагането на тези четири принципа, наред с други, които една организация може да разгледа като част от своята философия на организацията, гарантира, че в случая на компаниите важните звена не продължават да бъдат поставени на върха, като задължително се идентифицират с функционални области, по-горе оперативните и следователно, че контролите са разположени в оперативните зони, а не извън тях, тъй като контролите трябва да започват със самоконтролите. Това избягва проектирането на работни станции с прости и основни задачи или самите опростени функции.
Освен това е необходимо да се помни, че:
• Организационната структура е сложна система от структури, които са взаимно свързани помежду си и са създадени въз основа на общи принципи и общи общи цели на системата и характеристиките на организацията. Всяка от тях произлиза от предишната и всички съставляват управленската структура. Необходимо е да се разбере, че „структурата“ всъщност е интегрирането на структури: организационни, производствени и / или услуги, контролни и социални.
Тези структури не могат да бъдат разделени; какво е организационната структура и как се прави и къде е направена от производствената структура и това на кого прави контролната и социалната структура. Какво определя начина на организиране на управленските функции на системата; общи функции и специфични функции, но тя е свързана със структурното устройство. Тази структура отчасти определя как се прави и къде се извършва, следователно предполага от своя страна определена структура на производство и / или услуги или така наречената технологична структура.
Какво от функционалната структура или организационната структура е от голямо значение, въпреки че не бива да се надценява в ущърб на останалите, тъй като се основава на елемент, който в традиционните организации беше игнориран или абстрахиран от нея. Този елемент е колективът, чиято роля трябва да бъде засилена в структурите на системите за управление на участието. Това е елементът, който установява уникалността на системата за управление на всички нива; споразумението между авторитет и отговорност и свързването на социални, колективни и индивидуални интереси.
• Разработването на организационната структура трябва да бъде преди всичко процес на участие на всички работници, в който решенията се вземат и материализират в резултат на колективния анализ на най-важните елементи, като се започне с установяването на Общите принципи, които Те ще ръководят дизайна на конструкцията. Това дава възможност и от своя страна задълбочава споделената визия, съществен елемент от социалното измерение на организацията, както и за изграждането и развитието на социалната структура.
• Проектирането на работната станция е неразделна част от групата фактори при проектирането на структурата, но структурата не е сумиране или обобщаване на работни места, Не става въпрос да започнете от проектирането на позиции, за да стигнете до структурата, а впоследствие да приложите същите принципи при проектирането на работни места и структурата, тъй като структурата не може да превъзхожда елементите, влизащи в анализа на позициите; те влияят един на друг.
• Избягвайте да започвате от организационната схема на текущата структура, въпреки че целта и целта е да се направят корекции, тъй като процесът на анализ би довел механично до същата структура рано, без да се оценява задълбочено взаимовръзките и последиците за всички елементи на Структура.
Това не означава, че настоящата структура не се взема предвид при анализа на Общите организационни принципи, които я подкрепят.
• За да започнете да проектирате или преработвате структурата, е важно Организацията, образуванието или дружеството да имат ясна и измерима стратегия и цели, както и характеристика на елементите, които са анализирани по-долу.
• Компаниите са социални системи и като такива са съставени от елементи, които действат на лично и социално ниво, между които трябва да има съгласуваност. Необходимо е да се вземат предвид индивидуалните и социални променливи като: склонности, способности и знания, нагласи, личност и опит, както и процеси и социални структури, взаимоотношения. Ако целта на Структурата е да установи определен модел на поведение, който се повтаря редовно, до същата степен, че тези индивидуални и социални променливи са взети под внимание, ще се постигне по-ефективно изпълнение на организационно ниво.
IV Фактори, които трябва да се вземат предвид при анализа и проектирането
По-долу са показани факторите и елементите, които водят до решения за проектирането на структурата, които трябва да са достъпни от втория етап и първата фаза на установяване на Общите организационни принципи.
Те ще бъдат третирани в четири блока според цветовете, като се започне с
Проектиране на организацията, следвайки Факторите за вземане на решения за структурата, заедно с компонентите на измерението, до
завършете с дизайна на работната станция, за да я развиете по-широко.
4.1 Дизайнерски фактори на организацията
• Стратегия
• Технологии
• Околна среда
• Характеристики на мениджърите
• Характеристики на човешкия капитал
4.1.1 Стратегия
Една организация, било то фирма или друго образувание, или група специалисти, техници, работници, всички ще могат да формират ясни идеи за най-удобната организационна структура, само ако преди това е разработена стратегия, специфична за бизнес организацията, и дали са определени вътрешни и външни проблеми, силни страни и възможности и краткосрочни, средносрочни и дългосрочни цели.
В противен случай организацията не би знаела сегашното си състояние и, разбира се, също не би било ясно какво е желаното състояние и дали е потенциално постижимо, защото, на първо място, няма ясна визия до каква степен се споделят идеите и бюджетите. приет.
Правилното определяне на стратегическите цели зависи от яснотата на анализите във връзка с другите фактори, както и от определянето на приоритетите на целите и определянето на маршрути и процедури, които позволяват постигането им. За ефективното управление на една организация е необходимо да се определи стратегията и ясна визия за нея от всички работници, което по някакъв начин винаги е било фактор, който трябва да се вземе предвид. Днес това не е фактор, а основният компонент.
Днес обхватът и качеството при изработването на стратегията са различни, тъй като тя не съответства само на производството или основната дейност на компанията, но на всички дейности, сфери и процеси в нея. Важна част от стратегията са именно глобалните цели, свързани с другите фактори: технология, околна среда, мениджъри и човешки ресурси. Друга разлика е, че това, което вчера беше изключение, сега е закон, тъй като стратегията бележи необходимите корекции и вариации. Това, разбира се, се отнася и за структура. Ето защо се казва, че тя трябва да бъде променяща се, когато се изисква.
Както беше посочено от самото начало, връзката на структурата със стратегията е дългосрочна и повечето от подходите и дебатите се въртят около тази връзка и дали промяната в стратегията за структурата е определяща, сочат проучванията. и модела на Чандлър или последващото развитие на сближаването на двете, но без да се дава достатъчно значение на специфичната среда и контекста на организацията
4.1.2 Технология
Тя се отнася както за технологията като цяло, така наречената „мека“, така и за „не меката“, тоест процедурите, методите и техниките, които фирмата притежава, или знанията и възможностите, които нейният човешки капитал придобива, което позволява иновации в управлението и ръководството на организацията. Следователно, тя варира от способността за обучение на Човешкия капитал, възможността за прилагане на нови методи на управление, нови организационни форми, тоест проекти за работа и организационни структури, до физическата технология и възможността със съществуващите за създаване на организационни работни звена, основаващи се на по-голямо сътрудничество, групиране на позиции и по-широко или по-богато съдържание на работа.Ако съществуващата технология е замислена във времена, когато преобладават модели за масово производство, големи серии, преминаване към малки серии или работни поръчки, това може да има не само технологично, техническо и икономическо, но и структурно значение.
Вярно е, че колкото по-голяма е разпокъсаността на процеса, или специализацията на работата, толкова по-голяма е сложността, но днешният човек не е такъв, какъвто е бил преди 50 години; следователно не трябва непременно да има по-голяма централизация и следователно сложността от страна на контрола би била по-малка. Технологиите трябва да служат за подпомагане на установяването на по-строг контрол от процесите или системите, за по-голяма индивидуална и колективна отговорност, за непрекъсната комуникация и адекватни условия на труд, но и за улесняване на работата, което е начин да я направите по-ефективна. и ефективно.
4.1.3 Околна среда
Този фактор е изключително важен, още повече, че компанията се разпознава и третира като отворена система, в постоянна и постоянна
взаимодействие с външната среда; Те са свързани и влияят един на друг, но с решаващи последици за организацията. В този смисъл компанията е длъжна да търси по-голямо възприятие, адаптивност и отговор на промените, които й позволяват да оцелее, както и способността да анализира бъдещите сценарии и да се подготви за дългосрочни изисквания. Организацията, компанията, отговаря за анализа, оценката и оценката на източниците на човешки ресурси, технологии, общност и територия, в случай че има географски стремежи, доставчици, пазар, потребители и други.
Трябва да вземете предвид не само външната среда, но и вътрешната среда и как взаимодействат двете.
В сектора на услугите тази променлива е там, където е оказала най-голямо влияние поради разнообразието на търсенето на услуги и разликата в разположението на клиентите, включително разпределението на пазара, с преки последици за промените в структурите. В случаите на сравнително хомогенни услуги и малко диференцирани дейности до напълно революционни дизайни, напълно плосък, гъвкав, интегриращ, автономен, когато клиентът играе много активна роля, средата е повлияла при определянето на дизайни за преодоляване на традиционните подходи.
4.1.4 Характеристики на мениджърите и човешкия капитал
Очевидно е, въпреки че на практика не винаги се оказва така, ако човекът е единственият активен и определящ компонент на процесите, за постигане на най-висока производителност на работа, използване на ресурси, резултати и развитие на компанията., той е и за проектирането на организационната структура и нейното най-добро функциониране. Разбира се, това означава нарушаване на принципа и схващането, че организационната структура трябва да се създава около функциите, а не на отделните хора. Въпросът е да се разгледа в структурата и като част от стратегията като основни и изключително важни елементи, наличните мениджъри и наличният човешки капитал, разбира се, без смъртни случаи, тъй като като част от дизайна той се обмисля Обучение, което е повече от инструкционен процес,на обучение и усъвършенстване.
Във връзка с този фактор е важно да се изясни ролята на обучението. Днес и след повече от четири десетилетия моделът на нуждите на McGehee и Thayer (1961) продължава да се основава на категоризацията на три нива на анализ: организация, позиция и личност; по-късно тя се реконструира от Голдщайн (1986, 1993), който привилегирова организационния анализ, анализа на нуждите от работа и анализа на личността (знания, способности, способности).
Работата както с кадрите, така и с мениджърите и с всички работници, в съответствие с подхода и философията на социалния и колективен характер на структурата, е част от интегрираната система за управление на човешкия капитал; система, която съдържа процедури и техники, които помагат за улавяне, подбор и подобряване на качеството на самия човешки капитал.
На практика многократно на практика са проверявани органичните и системните модели, които изискват както способни, трансформиращи кадри и ръководители с капацитет да мотивират работници, така и истински мотивирани и заинтересовани работници. Това са важни аспекти за обсъждане и анализ от първите работни сесии, за да се определи къде е организацията.
Ако се провери, че няма отворена комуникация, че има проблеми с организационния климат, че няма споделена визия, човек е в наличието на проблеми, които не могат да създадат климат на доверие, необходим за създаване или преработка на нова организационна структура, надхвърлят организационната схема.
Някои от необходимите въпроси могат да бъдат:
• Организацията има или не е установила начини и средства за задоволяване нуждите на работниците, нуждите на съществуването и съществуването на лично и колективно ниво или за действителното изпълнение на работната дейност?
• Задават ли се колективните цели на работниците и в каква степен те съвпадат с постигнатите цели на колективно ниво и на ниво организация?
• Дали стимулиращата система помага за мотивацията на хората?
• Доколко работниците наистина се познават и доколко мениджърите и мениджърите наистина се идентифицират с работниците, за да говорят за споделена визия?
• Работниците ли се познават за техните ценности, стремежи и нужди?
• Каква степен на комуникация съществува между различните нива на управление?
Не е достатъчно управителите и работниците във всички категории да имат технически знания, капацитет и умения, ако конкретни знания за персонала, техните нагласи, ценности и нужди са пропуснати или не се разглеждат като част от социално-психологическите анализи.
Тя изисква голяма чувствителност в работата, в ежедневното поведение, в разпространението на знания, в предаването на опит, в създаването на климат на доверие и уважение. Само по този начин елементите, свързани с човешкия капитал, могат да бъдат формулирани в мисията и визията и да се приложат на практика, което ще определи функционирането на всеки тип структура, която се проектира.
4.2 Коефициенти на измерение
При анализа на сложните взаимоотношения, установени между четирите ключови атрибута или променливи, а именно отдел на труда-департаментализация-контролни органи, които ще бъдат анализирани по-късно, факторите на сложност, формализация и централизация влияят и определят като цяло и на всеки един от тях. Разбира се, тези фактори се вземат предвид от самото начало, от формулирането на Общите организационни принципи и тяхното присъствие в различни периоди и фази е очевидно, от анализа и проектирането на позиции, през функциите и шаблона Такси, до
Обучение.
Ако преди това беше решено, като част от организационната философия и Общите организационни принципи, например, проектирането и установяването на децентрализирана структура, трябва да се знае, че това всъщност означава по-голямо делегиране на пълномощия, но и по-голям обхват на позициите. на работа, по-голяма индивидуална и колективна отговорност (основно условие за нейното изпълнение), също и по-малко разделение на труда; следователно, всичко това предполага по-малка вертикална сложност и по-малко формализиране или степен на зависимост. Освен това има последствия за правила и процедури. С други думи, анализите задължително са многомерни.
Според Robbins (1994), тези три компонента съставляват организационната структура, която се характеризира в следната таблица:
Хоризонтална
Степен на отделяне между организационните звена. Колкото повече различни позиции или професии, толкова по-сложна е организацията в хоризонталната равнина.
вертикален
КОМПЛЕКСНОСТ Отразява дълбочината на йерархията на организацията. Колкото повече нива между висшето ръководство и нивото или оперативните звена, толкова по-сложна е организацията.
пространство
Степен на разпространение на местоположението на физическите съоръжения и персонала на организацията.
ФОРМАЛИЗЪМ Степен на стандартизация на работата в организацията. Колкото по-формално, толкова по-малка е свободата за решения за това как или кога се прави.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Степен, върху който вземането на решения е концентрирано в една точка или ниво на организацията.
Сложност
Това е пряк резултат от разделението на труда, даден от броя на видовете длъжности и броя на различните отдели, както и различните нива на власт. Броят на различните единици хоризонтално и броят на нивата вертикално установява сложността на структурата.
• По-голяма специализация на работата; повишена сложност.
• По-голямо делегиране на правомощия; по-голяма дълбочина на йерархията, по-голяма сложност.
• По-широко използване на организационните звена по територии, продукти и клиенти; повишена сложност.
• по-широк ограничен обхват на контрол; повишена сложност.
Тези елементи или решения не трябва да се анализират отделно, а във взаимовръзка с останалите компоненти. В противен случай може да се вземе решение да не се делегира например, но това е свързано с йерархичната верига, тоест решенията за броя на длъжностите и броя на нивата. Ограниченият обхват на контрол е свързан с позициите, броят им и сложността на изпълняваните в тях задачи. Така че решението е пряко свързано с дизайна на позицията.
оформяване
Той установява степента на зависимост на компанията по отношение на правилата и процедурите, които определят действията. Това може да е резултат от висока специализация или високо делегиране на пълномощия, обилното използване на функционалните отдели и широкия обхват на контрол, но също така и от установените разпоредби.
• Високата специализация и регулациите разработват подробни писмени процедури.
• Високото делегиране на правомощия създава потребности от контрол, следователно установява подробни насоки за вземане на решения.
• Функционалните отдели създават писмени документи за контрол.
• Широкият обхват на контрол позволява да се контролира много подчинени, но изисква писмени доклади, за да бъдат в крак.
централизация
Намерете органа за вземане на решения в йерархията на организацията. Той установява как е делегиран между позициите и какво е делегиран. Това е степента, в която властта се запазва на по-високи нива, следователно е относителна. В децентрализирана структура може да има по-голяма централизация на по-ниските нива, като по този начин се създават противоречия. Това не трябва да се случва и децентрализацията трябва да е в съответствие с всички нива и в отношенията между тях.
• По-голяма специализация на работата; по-голяма централизация за установяване на процедури.
• На по-малко делегиране на пълномощия; по-голяма централизация, тъй като има по-голям обхват на контрол.
• По-голяма департаментализация; по-голяма централизация за координиране на дейностите.
• по-широк обхват на контрол; по-голяма централизация, защото има повече подчинени.
4.3 Фактори за вземане на решения относно структурата
Разделение на труда
Броят на интерфейсите на системата, в случая на организационната структура установява относителната специализация, така че е необходимо да се реши каква степен на интеграция има, ще има ли в организацията или може да се установи. Това може да бъде високо или ниско, но трябва да бъде функция на техническите и икономическите предимства на специализацията, която организацията може да установи. Ако работните места са проектирани въз основа на намален брой задачи, очевидно отделението на труда ще бъде голямо, следователно интеграцията или групирането ще бъде много по-трудно, а външният им контрол по-сложен. В структурата това се отразява от по-голям брой длъжности и длъжности, в по-сложна мрежа от взаимоотношения, принципно вертикални, тъй като изисква повече намеси от по-високи нива, т.е.противно на децентрализираните структури и методите за управление на участието.
Departmentalization
Ако разделението на труда и характеристиките на работните места водят до определена функционална структура и начина на възлагане на дейностите, департаментализацията помага да се раздели работата на всяко ниво на управление на линейни и поддържащи функционални области, звена или органи, които в координация участват в съвместни действия. Следователно решенията, взети за степента на разделение на труда и установяването на някои видове департаментализация, са неразделни и представляват централни проблеми при създаването на всякакъв вид организационна структура; с инциденти във всяка от структурите.
Департаментализацията предполага създаването или на отдели, направления, отдели, отдели, звена, фабрики, работилници и др. или други деноминации, които обозначават и определят всъщност, че самата структура е от функционален, териториален тип, от клиенти, продукти, процеси или проекти. Той определя как е разделена организационната структура и как се комбинират работните места в рамките на тези подразделения и на всяко ниво на управление. Той също така установява координационните отношения между подразделенията. Основните форми на департаментализация са:
• Функционални
Тя се основава на специализацията на дейностите, а областите, звена или подразделения са групирани от една до няколко функции (Например: Маркетинг, Финанси, човешки ресурси).
• Териториален
Структурирането се установява въз основа на географска област или различни територии, където се упражнява действието на системата.
• По продукти и от клиенти
И двата вида са сходни по това, че са структурирани въз основа или на продуктите, на тяхната продажба или на интересите и характеристиките на клиентите.
• По проект
Създават се временни специфични структури, които могат да съществуват паралелно с постоянните структури и представляват база или подкрепа за осъществяване на конкретен проект в рамките на организацията, който ще има определена автономия.
• По процеси
Работните характеристики на управляваната система се вземат предвид, като се акцентира върху основните процеси, независимо дали са продуктивни или обслужващи.
• Матрица
Той е структуриран чрез комбиниране на функционална форма и проект. Това не е паралелна структура, а припокриваща се, която работи едновременно с функционалната.
Орган (делегация)
Той трябва да установи как ще бъде разпределен низходящият орган, виждайки го по най-простия начин и във връзка с вертикалните отношения и традиционните принципи, които трябва да бъдат обогатени и развити с принципите на лидерство в участието. По отношение на делегирането на пълномощия децентрализацията е тенденцията за делегиране на власт в организирана структура или делегирането на пълномощия винаги предполага известна децентрализация. Следователно, докато централизацията увеличава правомощията и се делегира по-малко, при децентрализацията делегирането на правомощия трябва да бъде по-голямо или пълно.
Централизацията във връзка с околната среда предполага концентрация по географски район или територия. Във връзка с ведомственото подразделение предполага концентрация на специализирани дейности и интегриране на специализирани дейности. И като аспект на управлението той предполага ограничаване на делегирането на вземане на решения. Това също зависи от вида дейност и от съществуващите производствени модели, поради което броят на нивата на авторитет е по-нисък при производството на единица, отколкото в масовите или в процес на производство, тъй като изисква ежедневни решения и незабавно прилагане. Традиционно се тълкуваше, че колкото по-стандартизирана е системата, толкова повече йерархични нива и по-голяма междинна специализация трябва да има. С развитието на системни модели и регулации,и при подходите за децентрализация това не е задължително да е така, което води до развитието на автономни и полуавтономни групи и работни екипи или основни организационни звена с относителна самостоятелност.
Поради тази причина структурите в случай на единични производства и производствени процеси са по-малки, докато масовите производства ги изискват по-обширни, но това от своя страна показва отделянето на производствените линии от специализирани функционални отдели. При масовото производство броят на работниците, които трябва да бъдат контролирани, е по-голям, работните места са индивидуални и разделението на труда е по-голямо. Мощна причина за децентрализация при разпределянето на отговорността е необходимостта от намаляване на разходите за организационната единица на низовото ниво.
Контроли
Контролите както в централизирани, така и в децентрализирани структури определят ефективността. Но ефективността на контролите не се определя от излишъка от контроли, а от спецификата и строгостта на контролите. В децентрализираните структури строгостта идва от факта, че контролът трябва да бъде включен в и от работните места, като част от съдържанието и обхвата на работата. Само ако участието на всеки един от работниците се постигне директно в използването на средствата и материалите, при изпълнението на всяка установена цел, в корекциите, може да бъде установен превантивен и ефективен контрол. За това са необходими прости и проверими, но строги спецификации; и че те се допълват от контроли, от по-високи нива, в критични точки,на критични фактори.
V Дизайнерски фактори на работната станция
Тази група фактори трябва да бъде разгледана и приоритизирана като част от факторите, които влияят и определят решенията за проектиране на структурата; но неговото значение надхвърля дизайна, защото той е фактор, който гарантира функционирането на предложената структура. Нито дизайна на длъжността може да бъде по-добър от предложените от организацията общи организационни принципи, нито структурата на организацията може да функционира без проектиране или преработка на длъжностите.
Без да се повтарят общите принципи, които са валидни и при проектирането на работни места, е необходимо да се уточнят и задълбочат някои от аспектите, като например:
1. Той трябва да се развива във връзка със стратегията и целите на Организацията, като се имат предвид силните и слабите страни.
2. Каквато и да е длъжността, тя винаги трябва да бъде проектирана по такъв начин, че да отчита връзката между специализацията и удовлетвореността.
3. Проектираните постове трябва да се характеризират с сътрудничество и интегриране на функции, като се избягва прекомерно разделение, фрагментация, тъй като това е в съответствие с постигането на по-плоски структури.
Важно е да се посещава съдържанието на работа и специализация с нов и по-широк подход, основан на обогатяване, разширяване на задачите и интегриране на функции.
Високата мотивация, висококачественото представяне, високата отговорност за резултатите, които са ефектите и последствията от високото удовлетворение, се постигат чрез проектиране на нови измерения и включването им в вече известни на позициите и възлагане на нови роли на работниците, както директно като косвено.
4. За всяка позиция е необходимо да се грижите за техните основни размери, като например:
• Разнообразие от умения (необходим брой и разнообразие от умения)
• Разнообразие от задачата (до каква степен организационната единица завършва единица работа, фаза или етап на процеса или цялостни процеси)
• Значение или роля на задачата (въздействие, което има в рамките на цялата длъжност или задача или организацията)
• Автономност (степен на независимост за планиране и изпълнение на работата, самонасочване и самоконтрол) и заедно с това ефективно участие на работника в планирането и контрола на дейностите на организацията.
• Обратна връзка (количество информация, която хората получават и която показва колко ефективни усилия са за получаване на резултати)
Организационната промяна трябва да се основава на промяна в принципите, които традиционно управляват съдържанието на работата, така че дизайнът на позициите трябва да позволява по-ефективно управление, например: постигане на общо качество, по-сплотен работен екип и т.н. Следователно, в допълнение към горните принципи, при (пре) проектирането на работните места ще бъдат взети предвид следните аспекти:
а) Увеличете ролята на работника и главно на оператора като регулатор на работната ситуация като отговорен за извършване на работната дейност.
Твърдите и подробни спецификации, заедно с тесните тренировки, затрудняват адаптирането към променящите се условия. За да може работникът да има широк репертоар от отговори на конкретни ситуации, е необходимо да му се предостави освен общо обучение и допълнителна подготовка, изисквана от организацията, която трябва да бъде постепенна и непрекъсната, необходима за развитието на екипната работа. колективно (ако е необходимо, за покриване на отсъствие, извършване на малки ремонти, контрол на качеството, знайте какво да правите, когато се сблъскате с промяна в спецификациите на продукта, отклонения в суровината и т.н.)
б) Постигане на по-високо ниво на отговорност в индивида, увеличаване на тяхната роля и принос в групата и групата, повишаване на тяхната отговорност в структурата на Организацията.
Необходимо е да се постигне по-голяма ангажираност на работника със своите функции, което предполага въвеждане в съдържанието на работните характеристики, които го насърчават, като например: планиране, самоконтрол, саморегулация и участие в подобряването на процесите (неговото качество, рационалност, условия и т.н.). По този начин капацитетът за иновации, креативност и т.н. те могат да се използват по-пълноценно.
в) (пре) структурирането на работни места (и тяхното съдържание) трябва да бъде средство не само за подобряване на ефективността, но и за мотивация на работниците и за висококачествено изпълнение на работата. За всеки индивид е показано, че има определени съществени потребности, включително необходимостта от самоактуализация, което се равнява на желанието на човека да може да прояви собствените си способности. Става очевидно, че търсенето на отговорност, креативност, самоконтрол, интеграция на индивида в групата, по-голямо делегиране на пълномощия и възможност за извършване на по-взискателна и стимулираща работа благоприятно влияе върху повишаването на мотивацията на работниците за работата, която вършат., г) Специфичното съдържание на работната дейност представлява ядрото на факторите, които действат върху удовлетвореността от работата.
Разнообразната и интересна, независима и отговорна работа е същественият фактор за постигане на удовлетвореност от работата, заедно със средата, която я заобикаля: междуличностни отношения, метод и стилове на управление, степен на обучение и квалификационно ниво на работната сила. работа, с която се допълва.
д) Да се комбинират икономически-производителните фактори с тези от човешко-социален характер.
Към целта за повишаване на производителността чрез по-голяма рационалност в организацията на работа, производство и управление и по-голяма ефективност, се добавя все по-належащата необходимост от съчетаването й с професионалните и личните изисквания на хората, т.е. и условията, създадени от Организацията, които позволяват развитието на социалния и колективен характер на работа. Съществена част от това е, че работникът се разглежда като човек, а не като допълнение към машината или обикновен сбор от знания и умения, които не само трябва да обогатят работата му, но и собствения му живот.
Следователно идеите за подобряване на работното съдържание трябва да преследват както икономически и продуктивни, така и индивидуални социални и лични цели. Сред икономическите са увеличаването на производството, производителността на труда, подобряване на качеството и използването на суровини и материали, по-добро използване на оборудването, намаляване на отсъствията и колебанията, по-голяма оперативна гъвкавост и намаляване на разходи за надзор.
Сред социалното, разнообразието и интереса към работата, участието във вземането на решения, помощта и сътрудничеството между работниците, задоволителната връзка между качеството на труда и външния социален живот, както и перспективите за развитие и промоционална.
При проектирането на работа не е необходимо да се набляга само на техническите аспекти, а да се даде мултиизмерен подход, също така да се анализират и да се вземат предвид индивида, техните характеристики и действителното и възможното изпълнение, като се имат предвид елементите, свързани с анализа на работата. Новите организационни форми, които съпътстват плоските структури, се основават на богато работно съдържание, интегрирани функции, роли, които позволяват на индивида да прилага инициативите. Следователно, анализът на индивида не може да бъде избегнат.
План на анализа и (пре) проектирането на работните места и елементите, които трябва да се вземат предвид, е следният:
Възприеманото съдържание на позицията трябва да е част от анализа на позициите, който се извършва.
5.1 Анализ на работата
Анализът на позициите представлява елемент от голямо значение при (пре) проектирането на позиции, тъй като позволява да се съберат наименованията, съдържанието и изискванията на позициите. Това е необходимо, за да се сравнят съдържанието и изискванията със съществуващите проблеми в компанията като потоци (продуктивни, информативни и интегрирани икономически), качество, потребление на материали и др. и да могат да определят възможните промени в посоченото съдържание и изисквания.
Тази процедура се състои от:
1. Идентификация на работата.
2. Анализ на работата.
Идентифицирането на работни места се състои в това да се знае колко работни места съществуват в една организация и как се наричат. Това ще зависи от различните задачи, които трябва да бъдат изпълнени, и натовареността на всяка от тях в организацията.
Как да постигнем това?
• Опишете всички задачи, които ще бъдат изпълнени.
• Разпределете всички задачи според техния афинитет, техния обем или натоварване по логичен начин (натоварването на дадена задача може да се извърши, като се използват различните методи, които съществуват)
• Да имате актуализирана схема на организацията, така че чрез консултация с него ще бъде известен броят работни места.
• Име на работата.
Анализът на работата се състои в определяне чрез стриктно проучване на елементите или характеристиките, присъщи на всяка позиция, като тези:
Изисквания и отговорности.
• Съдържание на работа (Какво прави? Как го прави? За какво го прави?).
• Условията на труд.
Съдържанието на работата трябва да отразява:
• КАКВО ПРЕДСТАВЛЯВА?: Този раздел трябва да посочва всички ежедневни, периодични и случайни задачи, които лицето, което заема длъжността, трябва да изпълнява. Алюзията трябва да се прави на умствените (внимание, концентрация и т.н.), физическите (манипулация на обекти и т.н.) и сензорните (зрителни, слухови и др.) Аспекти.
• КАК СЕ ПРАВИ ?: Спецификация на техниките, оборудването, инструментите и инструментите, които трябва да се използват за изпълнение на поставените задачи.
• ЗА КАКВО Е ТОВА?: Основната цел на позицията и всяка от задачите, които я съставляват, трябва да са ясни, за да може да се наблюдава ролята, която играе в рамките на работния процес.
Условията на работа трябва да включват трудностите и опасността на длъжността, отговаряйки на въпросите от "КЪДЕ" и "КОГА" работата се извършва.
Чрез уточняване и идентифициране на рисковете се откриват възможностите за трудови злополуки, ако работим с продукти, които могат да бъдат вредни, мръсотия и мор, примеси и токсичност на въздуха или други.
5.1.1 Етапи на процеса на анализ на работата
Подготвителен етап
Първата стъпка от подготвителната дейност е да се установят общите и специфични цели на процеса на анализ на работата, както и на всеки от неговите етапи. Тази стратегия ще бъде създадена, като се вземе предвид определянето на позициите, които ще бъдат обект на анализа и създаването на комисиите, които ще бъдат създадени за извършване на посочената работа. Участието на самите изпълнители на позицията е съществено условие както при проектирането, така и по-силно при препроектирането, тъй като „фактът, че членовете на организацията са проектирали самостоятелно своята работа или длъжност, ги поставя в благоприятни условия да осъществят своята работим и да продължим систематично да проучваме как да постигнем по-добри резултати. "
Идентификация на работата
Този етап се състои в съставяне и изучаване на обща информация за организацията, с цел локализиране на всяка работа в организационния контекст. В зависимост от функциите и натовареността ще се определят позициите, които трябва да бъдат анализирани. За тази цел специалистите трябва да изучават предприятието, неговите характеристики, цели, услуги или продукти, които предлага, за да приложат общ преглед на него чрез доклади от самата организация, от други образувания и от официален характер, които съществуват по отношение на към работата, която се извършва на това място.
Следващите стъпки на този етап ще бъдат:
• Посочете броя и типа позиции, които ще бъдат анализирани.
• Потвърдете дали задачата за анализ се съществува или е новосъздадена.
• Определете къде се намира публикацията или къде се планира да я намерите, дори пространствено. За това можете да започнете с преглед на организационната схема или диаграмата на процеса на производство или услуги, тъй като те са основни инструменти за разбиране на функционалната връзка, която съществува между работните места, както и целта на техните задачи. Ако схемата или организационната схема са непълни, ще е необходимо да ги допълвате с други източници на информация: квалификатори за работа, описания на съществуващи длъжности, наредби, критерии за наемане на работа или други.
• Проверете съответствието или не между целите и разума на изследваната работа във връзка с мисията и стратегията на организацията.
В големите организации, където съществуват много от една и съща работа, разпределени в различни сайтове, няма да е практично или необходимо да се анализира всеки от тях, за да се добие представа за съдържанието на работата, която вършат. В този случай се препоръчва да се направи извадка на работните места, които ще бъдат анализирани и които са представителни за общата сума.
Избор на методи и източници на информация
На този етап ще бъдат определени техниките или методите за събиране на информация, която ще бъде избрана, проектирана и адаптирана в зависимост от характеристиките на работата и компанията, както и целите на анализа. По същия начин ще бъдат избрани работниците, които ще представляват източници на информация.
Тези техники или методи трябва да гарантират информация за функциите, отговорностите, условията и работните отношения на длъжността, както и за квалификацията и изискванията, необходими за изпълнението му.
Най-често използваните методи са:
• Пряко наблюдение
• Преглед на документи
• Въпросници
• Интервю
• Описание от самия работник
• Комисия от оценители
Нито една техника не гарантира получаването на цялата информация, необходима за проучване на позиция. Поради тази причина се препоръчва комбинацията от методи, за да се даде възможност за сравнение между резултатите и да се увеличи надеждността при получаване на информация.
Внимателното проектиране на методите за събиране на информация трябва непременно да предполага използването на лесен за разбиране език от работниците, който служи като източник на информация.
След като методите бъдат дефинирани, ще бъдат избрани работниците, които ще служат като източник на информация. Изборът трябва да бъде направен, като се вземат предвид годините трудов стаж, знанията и резултатите от работниците, както и отговорността и мотивацията за изпълнение на тази задача. Тези елементи ще допринесат за широко и надеждно събиране на информация.
Те могат да служат като източник на информация:
• Работник, който в момента изпълнява работата
• Работници с опит в работата
• Подчинени
• Преки началници
• Служители на същото ниво
• Персонал от други отдели или образувания, които имат работна връзка с изучаваната работа.
Събиране на информация
Целта на този етап е да се създаде възможно най-точна информационна база за работата, която се изучава. За да се постигне тази цел, е необходимо да се подготви ръководство или индикатори за анализ, които съдържат въпроси, свързани с мисията, съдържанието и условията за изпълнение на задачата, заедно с изискванията, които са необходими за нейното попълване. Тези въпроси трябва да бъдат внимателно подбрани и адаптирани към текущите характеристики на компанията.
Следователно, за да се изпълни този етап, събирането на информация ще бъде разделено на два раздела:
А) Описание на работата и условията за изпълнение.
Пример:
СЪДЪРЖАНИЕ: ПОЗИЦИЯ ЗА РАБОТА X
Това описание ще отговори на следните въпроси относно работата:
• Как се нарича работата?
• Къде си?
• Какво се прави в позицията, защо и за какво?
• Кога?
• Как и с какво работите на позицията?
Аспектите, които трябва да се вземат предвид и които дават отговор на горните въпроси, са представени по-долу:
Обща информация:
• Наименование на длъжността
• Категория работа
• Ситуация в организацията, областта, отдела или секцията (местоположение)
• Пряка йерархична зависимост (йерархия): кой е подчинен и кой е подчинен
• Заплата
• Контакти
• Други
Условия на работното място и околната среда
• Работа площ: характеристики (измервания на помещенията и на работното място, разстоянията трябва да бъдат постигнати, и т.н.)
• опазване на околната среда рискови фактори (температура, шум, вибрации, осветление в помещенията и в позиция, цвят, блясък, прах, мръсотия, химически вещества, възможност за трудови злополуки и др.)
• Организационни условия (работа във фиксирана или променяща се позиция, работно време, режим на пауза, организация на работната смяна и др.)
• Социални условия (изолирана или колективна работа, колективна структура, възможности и форми на сътрудничество и комуникация, характер на отношенията между колегите и с висшестоящия и т.н.)
• Ненормални условия (за анализа на тази точка се препоръчва да се използва „Методология за определяне на необичайни условия на труд“ в приложението към инструкция 177 от април / 1976 г. и Резолюция 8 от 162/1976 г., подготвена за тази цел).
Характеристика на дейността
• Мисия или цел на работата.
• Описание на обичайните, периодични и евентуални задачи: тяхната последователност, характеристика, пропорция и връзка между тях.
• Време, посветено на всяка от задачите.
• Отговорност, свързана с продукта и / или самата дейност.
• Оборудване, ресурси и средства, използвани за извършване на работата. Удобно е да запомните свързаните с тях понятия, които са:
Минимална неделима единица работа
Различима дейност, съставена от набор от елементи
Набор от задачи, които формират под-единици, единици, модули до ниво на процеса
Композитна единица, която изпълнява една или повече функции
Набор от постове повече или по-малко подобни
Б) Изисквания за задоволително изпълнение на работата.
Този раздел се отнася до изискванията или исканията, изисквани от определена работа в неговия обитател, като установява качествата, по които един предмет се отличава от друг. Ще отговорите на следния въпрос: Какви умения, знания и способности са необходими за правилното изпълнение на работното място?
По-конкретно, на този въпрос може да се отговори чрез анализ на следните елементи:
• Datos personales: edad, sexo, estado civil, domicilio, etcétera.
• Requisitos físicos referidos al estado de salud, impedimentos que le invaliden para el desempeño del puesto, reflejos u otros que se consideren necesarios.
• Habilidades entendidas como aptitudes del individuo que, mediante la práctica, han alcanzado determinado nivel de desarrollo.
• Requisitos de instrucción y de conocimientos ya sea formación profesional, especialidad, cursos recibidos…
• Requisitos profesionales: cantidad y tipo de experiencia necesarios, en que organizaciones y puestos de trabajo especificando las funciones desempeñadas.
• Requisitos psicológicos que se podrán separar en tres áreas para su mayor comprensión:
Когнитивна област, която включва процеси като: интелигентност, внимание, концентрация, памет, мисъл, език, възприятие, разбиране и други, които трябва да бъдат внесени в игра на работното място.
Афективна и поведенческа област, чието изследване събира характеристики, като ниво на мотивация, интереси, ниво на тревожност, емоционална стабилност, гъвкавост, твърдост, интроверсия-екстраверсия, ниво на толерантност към стрес, постоянство, динамизъм и др.
Трябва да се отбележи, че тези елементи или изисквания могат да бъдат класифицирани като необходими и желани според степента, в която те са длъжни да заемат длъжността.
5.2 Дизайн на работната станция
Стъпките, които трябва да предприемете при проектирането на работните места са:
• Анализ на организационното състояние и недостатъци
• Комуникационни и информационни проблеми • Дизайн на съдържание
• Взаимовръзки между работни места
а) Анализ на организационното състояние и недостатъци
Първоначалните работи трябва да откриват съществуващите във фирмата организационни и други недостатъци. Те могат да се позовават например на факта, че качеството не е напълно гарантирано в процеса на производство или обслужване или че има резерви на производителност, дадени от неправилен производствен поток, който може да бъде изменен с няколко промени.
Задължителна стъпка в анализа на организационните недостатъци е анализът на организацията на производството, в случай на производителни компании, и на потока на производството и работата, за да се намери идеален поток. Идеалният поток ще стане реален, стига да работите преди това в полза на:
• Гарантирани доставки на суровини, материали и енергия, както и за продукти и придобиване на оборудване и резервни части.
• Гарантирайте необходимото обучение за организирането, ръководството, експлоатацията и поддържането му.
• Гарантиране на използването на работния ден и правилната структура на времето
Като цяло, когато говорим за идеален поток, човек мисли за обновяването на цялото или на голяма част от оборудването и съоръженията на организацията, но поток от този тип не винаги трябва да води до по-големи инвестиции, тъй като дори и без това може да се постигне:
• Комбинацията от дейности, които съкращават производствения цикъл
• Елиминиране на тесните места и разширяващите се точки в потока
• Пространственото преместване на работни места
• Постигането на адекватно съответствие между степента на механизация или автоматизация на оборудването и от тях с манипулиране на материали
• Обща поддръжка на инсталацията
• Модификациите в сградите в търсене на намаляване на маршрута на работния обект
• Технологичните иновации на оборудване и машини
• Други
Тези елементи понякога изискват само микроинвестиции, чието изпълнение може да доведе до постигане на идеален поток.
В този контекст е неизбежно анализът на текущия поток и идеалната концепция да се извършва от персонала на компанията и че те са утвърдени от цялата организация, следователно, отговорността на ръководството е да разшири и задълбочи формите на приобщаване на работниците. на ръководството, така че те да могат напълно да разгърнат придобития и необходимия капацитет според нуждите на Организацията и да засилят своята творческа и иновативна дейност.
В социалния и организационния ред фактът, че членовете на организацията сами участват в самостоятелното проектиране на работата или длъжността им, ги поставя в благоприятни условия да изпълняват работата си по-добре и да продължат систематично да проучват как да се справят по-добре, т.е. редизайн на потока и публикациите непрекъснато.
Редизайнът на работния поток трябва да бъде придружен от анализа и вероятното препроектиране на структурата и методите за управление, които отговарят на изискванията на организацията на процесите и системите. Към технологичните и трудовите промени трябва да се присъединят съответните икономически и организационни промени. Въпросът е да се премине от традиционните административни методи към социално-икономическите методи на управление на основата на основен широк социален контрол, който не позволява промяната да се осъществява анархистично или да се правят изключителни подчинения в структурата.
Във всички случаи организационният анализ служи като прецедент за установяване и анализ на проблемите, които трябва да бъдат решени с новия дизайн на работните места.
б) Разграничаване на проблемите в комуникацията и информацията
Неадекватната комуникация и информация може да доведе до негативни последици за Организацията, като например:
• Забавяне на резултатите
• Дублиране на резултатите
• Демотивация
• Дезориентация
• Липса на идентификация на фирмата служител
• Липса на интеграция в колективите
• Липса на координация
• Лоши работни отношения
• Разпространение на слухове
• Намаляване на работата
Сравнителното предимство се постига не само от постигнатите нива в организацията, технологията, обучението на работниците, но преди всичко от способността да артикулират, чрез комуникация и информация, всяка от подсистемите, които, взети заедно, те формират това, което Организацията се разбира като система.
Връзката между подсистемите не е механична, а се изгражда от хората в организацията. Не е сумирането, нито координацията, която трябва да се установи между функционалните области, които се случват и с организационния подход.
Разграничаването на системния подход, също и за Структурата, и по-специално започвайки с нея, е дадено във взаимовръзките, които се установяват, извличат и развиват от трансфункционалността, което предполага превишаване на границите на всяка функционална област, тъй като тази система е повече от функция. Докато се постигне тази функционална взаимовръзка, не може да се говори за системи.
Това се влияе, от средата, чрез преобладаващата философия и теоретико-концептуалната подготовка на работниците, до реалната необходимост за преодоляване на състоянието на нещата между вас, техническите и организационните основи, социалните отношения, които са те дават между различните участници в организацията и упражняването на властта, което това включва, допълват всичко това с параметрите на разбиране, мисъл и ценности, които формират организационната среда. И за всичко това комуникацията и информацията играят основна роля.
Най-общо един от принципите на дизайна на работа е, че комуникацията трябва да протича свободно и във всички посоки: вертикална (възходяща или низходяща) и хоризонтална, и напречна.
Комуникацията отдолу-нагоре обикновено е за вземане на решения, изискваща по-добра санкция. При това най-важното е скоростта и филтрирането на междинните контроли е минимално.
Комуникацията отгоре надолу обикновено е за координиране на действия, насоки, директиви и контрол на процесите. Цялата информация (по количество и вид), която им е необходима за работата си, трябва да се предава на подчинените.
Хоризонталната комуникация е чисто координация между областите и организационните звена. В организационните модели с подход на участие, където работят екипи, хоризонталната комуникация е от съществено значение, тъй като позволява да се елиминира абсолютното и йерархично разделяне на съществуващите роли в традиционните модели.
За успех на комуникацията, техническата, координационната и мотивационната информация трябва да се комбинират и използват по подходящ начин.
• Техническа информация (какво, как и кога да се прави) Включва цели, очаквания и постигане на целите. Той установява процедури и позволява, чрез обратна връзка, да се оцени част от изпълнението.
• Информация за координация (кой работи и какво правят по отношение на другите) Установява взаимозависимостта на страните и в система като компанията, необходимостта от координация е по-голяма, колкото повече работи като система.
• Мотивираща информация (кой я казва и какво казва) За да направите горепосоченото, информацията трябва да бъде подготвена във формата и условията на мотивиращи съобщения.
Междуличната комуникация е от съществено значение за постигането на това.
Прилагането на информационните технологии в комуникационната и информационната система е изключително полезно за подобряване на управлението на бизнеса, но не е достатъчно, така че не бива да заменя директната комуникация между мениджърите и подчинените. Обичайно е да се счита, че поради факта, че има висока плътност на персонални компютри, или че Организацията е компютърна и мрежова, проблемите с комуникацията вече са решени, което представлява изкривен и опростен подход към въпроса. Може би най-известният факт е, че увереността не се придобива по този начин и че може да има дори по-големи проблеми, както се съобщава от проведените изследвания; Това е съществен елемент за извършване на нов тип конструкции.
Получаването на насоки, достатъчно информация, изслушването и принадлежността към група, група или екип, в които има признание и климат на доверие, което дава откровена, прозрачна и открита комуникация, е от съществено значение за личността да се почувства мотивирана, изискване незаменим за правилното функциониране на всяко образувание.
в) Съдържание дизайн. Варианти на решения
Както беше видяно и това се проверява отново и отново на практика, последиците от прекомерното опростяване и фрагментиране на работното място водят до бюрократични структури, с надут персонал, липса на динамичност и пъргавина в решенията, липса на мотивация, липса на ефективен контрол в предишни позиции, които гарантират цялостно качество; с една дума, малко или никакви ефективни структури. Това, за което става дума, е именно постигането на инвестиция от тази тенденция.
За правилната организация и изработване на работното съдържание трябва:
• Определете целите, които трябва да бъдат постигнати (така че съдържанието да съдържа всички необходими елементи и целите да бъдат постигнати в установени срокове и с наличните ресурси)
• Намерете най-ефективните взаимоотношения между всички компоненти на дейността
• Съдържащи елементи за планиране и контрол (измерване и оценка, за да могат да насочват и регулират действията в по-голяма степен от преди)
Чрез промяна на съдържанието на работата според изложените принципи можем да различим два варианта: така нареченото разширяване на задачите или хоризонталната промяна и обогатяването на задачите или вертикалната промяна.
г) Взаимовръзки между работни места
Независимо от организационните промени, независимо дали с вертикален или хоризонтален подход, обектът и целта на промяната не трябва да бъдат „задача“ на работника в изолация; това е анализ само като индивидуална работа, но това трябва да бъде тясно свързано с трансформациите, които трябва да се извършат в най-широк смисъл в цялата организация на трудовата система, особено ако целта е да се създаде структура със системен подход.
Аспектите, които са най-тясно свързани със съдържанието на работата, към момента на тяхната оценка са тези, свързани с:
• Начинът на организиране на производството и / или услугите: Тъй като доколкото има съответствие между характеристиките на вида на производството и използваната технология, с формата на организация на работната сила, която се създава, това ще позволи развитието на принципите, изложени по-горе. По същия начин начинът на организиране на планирането и контрола на производството, поддръжката на съоръженията и оборудването и осигуряването на качеството ще окажат пряко влияние върху постигането на предложените цели.
Необходимо е както структурата и управленските функции, така и нейните методи и стилове да насърчават материализирането на приетите принципи и предложените цели. Това означава, че обогатяването и / или разширяването на работното съдържание или създаването на нови, модулни и изключително гъвкави основни организационни единици трябва да върви ръка за ръка с ясно определение на целите и функциите за всяка област, процес и / или система, процес на децентрализация на решенията, разработване на методи за управление на участието и увеличаване на отговорностите и наистина мотивираща структура на стимули.
• Възможности за обучение и повишаване на работното място: Целите на всеки от начините, които водят до промяна в съдържанието на работата, са трудни за постигане и поддържане, ако не са свързани с непрекъснато и постоянно увеличаване на знания и умения чрез прилагане на адекватна политика за обучение и усъвършенстване на работниците чрез различни канали.
• Форми на сътрудничество: Несъмнено най-благоприятните средства за разработване на нови идеи в съдържанието на работата се постигат със съвместното въвеждане на колективни форми на организация на труда, при които е много по-вероятно да се развие сътрудничество и взаимопомощ., колективното участие в решенията и установяването на общи цели и общият интерес към крайните резултати от работата, извършена в колектива, и в изпълнението на Организацията
Няма формули или "модели" на организация с универсална валидност. Следователно, всяка промяна в съдържанието на работата, която се прилага, трябва да се предхожда от задълбочен анализ на характеристиките и възможностите както на Организацията, така и на конкретната дейност, която се изучава, и да се определят реалистични цели за постепенно и постепенно развитие непрекъснато.
VI Видове структура
По принцип се идентифицират два типа организационни структури, които от своя страна назовават типа организации, на които отговарят: бюрократични, вертикални, централизирани, наричани още механистични, и органични, хоризонтални, децентрализирани. Всички останали, които могат да бъдат идентифицирани, са производни, въпреки че през последните години от системните подходи са разработени предложения, които се разделят и с двете, и са системни и мрежови структури.
Еднопосочна комуникация Широка комуникация Комуникация между нивата и организационните звена в реално време
Описание на структурите, както и предимствата и недостатъците, признати от всеки тип структура, видени в историческото й развитие:
• Линейна или военна
структура • Структура по функции на компанията.
• Териториална или географска структура.
• структура на клиента.
• Структура по процес или от екипи.
• Структура на продукта
• Смесена
структура • Матрична структура.
а) Линейна или военна структура
Това е най-простият и най-стар тип структура на управление, в който основният лидер поема всички управленски функции.
Предимство:
• Лесен и лесен за разбиране
• Поддържа максимално управление
Недостатъци:
• Текущата сложност на управленските функции означава, че тя се използва само на по-ниски нива на управление
б) Структура по функции
Увеличава максимално департаментализацията чрез функции на организация. Тя се занимава с групирането на дейности според сходството на функциите, които обикновено се изпълняват в една организационна област.
Функционалната департаментализация продължава да бъде най-широко използваният критерий за организиране на дейности и съществува в почти всички дейности и в почти всички организации и компании на някакво ниво на тяхната организационна структура.
Основните функции на всяка компания са: производство, търговия, финанси, човешки капитал, наред с други. Функциите на комерсията, производството и финансите са толкова широко признати и толкова добре разбрани, че те са в основата не само на ведомствената организация на ниските бизнес организации, но също така определят департаментализацията на най-високото ниво на структурата на организацията.
• Логическо отражение на функциите.
• Поддържа силата и престижа на основните функционални области.
• Следва принципа на специализация в развитието на ролите
• Опростява обучението
• Осигурява строги средства за контрол в висшия мениджмънт.
Недостатъци:
• Омаловажава глобалните цели на предприятието.
• Преувеличава специализацията и намалява мнението на ключовия персонал.
• Намалява координацията между функциите.
• Отговорността за печалбите е съсредоточена върху висшето ръководство.
• Бавно адаптиране към промените в средата.
• Ограничава интегрирането на функции на оперативно ниво
в) Териториална структура
Използва се предимно в големи организации. Териториалната или географската департаментализация често се използва в продажбите и производствените функции, но никога във финансите.
Доста често се среща във фирми, които оперират в широки географски области. В този случай може да е важно дейностите в определен район или територия да бъдат групирани и администраторът да бъде назначен за тяхното внимание.
Той е особено привлекателен за големи компании, чиято дейност е разпръсната физически или географски по цялата национална територия.
Предимство:
• Тя поставя отговорността на по-ниско ниво, което предполага известна степен на децентрализация
• Проектирана е към пазари и местни проблеми.
• Подобрява координацията в даден регион.
• Възползвайте се от икономиите на местните операции
• По-добра лична комуникация с местните интереси.
• Осигурява място за обучение на ръководители или генерални мениджъри.
Недостатъци:
• Изисква повече хора с общи умения за мениджър.
• Тя има тенденция да възпрепятства икономическата активност централно и може да изисква услуги като персонал или покупки на регионално ниво.
• Увеличава проблема с контрола на топ мениджмънта.
г) Структура по клиенти или по продукти
Тази форма на групиране на дейности отразява специален интерес на Организацията към клиента, за да задоволи техните нужди.
В структурата по продукт департаментализацията се извършва с оглед на различните произвеждани продукти или услугите, които се предоставят. Групирането на дейности въз основа на продукта е разработено като еволюционен процес в големи компании, които произвеждат голямо разнообразие от продукти, придобивайки голямо значение в тях.
Предимство:
• Стимулира концентрацията върху нуждите на клиента.
• Насочете вниманието и усилията си към производствената линия.
• Позволява растеж и разнообразие на производството и услугите
• Подобрява координацията на функционалните дейности.
• Поставя отговорност за печалбите на ниво отдел.
• Дава на клиента впечатление, че има цялостен доставчик.
• Развива умения в областта на клиента.
• Отговорността за печалбите е съсредоточена върху висшето ръководство
Недостатъци:
• Трудна координация на операциите между нуждите на потребителите.
• Изисква мениджъри и служители, които са експерти по проблемите на клиентите.
• Клиентските групи не винаги са ясно дефинирани.
д) Структура по процес
При този тип структура департаментализацията се извършва като се имат предвид различните процеси, които се извършват и / или наличното оборудване.
Предимство:
• Използване на специализирани технологии.
• Използване на UOB групи, групова работа или в интегрален екип.
• Обширно съдържание на работа и обучение.
• Висока мотивация за задачата
Недостатъци:
• Сложна координация на отделите.
ж) Смесена структура
Това е типът структура, който най-често се използва във фирмите. Той съчетава някои от описаните по-горе типове структури (функционални, по продукт, по процес, териториални и т.н.).
з) Структура на матрицата
Това е комбинация от функционалната структура със структурата по продукт или проект, но не е паралелна структура, а припокриваща се. Той се използва широко в строителните дейности, научните изследвания. В него групите се правят в зависимост от нуждите на изпълняваните проекти, чиито основни фактори са контрол на времето и ресурсите.
Предимство:
• Голяма гъвкавост при групиране на персонала
• Максимално използване на специализацията на персонала
• Ориентирана към крайните резултати.
• Професионалната идентификация се поддържа.
• Прецизно определяйте отговорността за времето, продуктите и печалбите на продуктите.
Недостатъци:
• В централния орган на организацията има конфликт
• Тя изисква голяма координация между функционалните области за подкрепа и дейностите по проекта
• Има възможност за липса на единство в командването.
• Изисква ефективен администратор в човешките отношения
• Изисква високо ниво на комуникация и диалог в колектива, които отнемат време.
Правила за ефективна работа на структурата на матрицата
• Определете целите на проекта или задачата.
• Изяснете ролите, авторитета и отговорностите на мениджърите и членовете на екипа.
• Уверете се, че авторитетът се основава на знания и информация, а не на ранг.
• Балансирайте силата на функционалните и ръководителите на проекти.
• Изберете експертен мениджър с големи лидерски умения за проекта.
• Занимавайте се с организацията и работата в екип.
• Поставете подходящи контроли за разходи, време и качество, които незабавно показват отклонения от стандартите.
• Добро възнаграждаване на ръководители на проекти и членове на екипа
библиография
- Alhama, BR, Alonso, AF и Martínez, NT (2006): Социално измерение на компанията. Същност на новите организационни форми. Хавана, редакция Ciencias Sociales. Chandler, AD (1962), Стратегия и структура: Глави в историята на Американското индустриално предприятие, Cambridge, MIT Press. Авторски колектив (2004): Нови организационни форми, IEIT, Хавана.
Galan, JI и Suarez, I. (1997): Стратегия и организационна структура: случаят с Испания ”, European Journal of Business Management and Economics, vol. 6, бр. 2.García-Cestona, MA и Ortiz-Angel, P. (2002): „Значението на човешките ресурси в организационните промени“, Тетрадки по икономика и управление на дружествата, кн. 12.Pttigrew, A.; Woodman, RW и Cameron, KM (2001): „Изучаване на организационната промяна и развитие: Предизвикателства за бъдещи изследвания“, Академия за управление на списанията, кн. 44, бр. 4. Рафаел Алхама Беламарик Куба.
За да продължите напредването на вашето обучение, препоръчваме следния видео урок от учителя Лириос Алос Симо, в който са синтезирани важни понятия за структурата на организациите и параметрите на организационния дизайн. (3 видеоклипа, 40 минути)
Изтеглете оригиналния файл
