Тази работа се състои в оценка и анализ на качеството на управление в ремонтната компания Granma в Матанзас, чиято основна дейност е комерсиализацията на автомобилни части, части и аксесоари и сервиз за леки превозни средства. Беше възможно да се определи, че основните трудности са, че организацията управлява само по резултати и е ориентирана към ефективност.
Няма системен подход за управление на качеството. В работата бяха приложени различни инструменти за оценка, анализ и диагностика, като SERVQUAL, анализ на индикатора, метод на коефициентите на Kendall, карта на процеса и диаграма на причинители.
оценка-и-анализ-на качество-1Въведение
Качеството предполага непрекъснато подобряване на ефективността и ефективността на организацията и нейните дейности, като винаги е много внимателен към нуждите на клиента, оплакванията или признаците на недоволство. Планирайки да усъвършенствате и контролирате работните процеси, ще увеличите капацитета и ефективността на организацията.
SGC се развиват по такъв начин, че стават все по-изявени, факторите, които позволяват по-добри познания и гъвкава адаптация към променящите се пазарни условия. Сред тези фактори ние изтъкваме визията на пазара и стратегическото засаждане, проектирането на ключовите бизнес процеси и измерването, анализа и подобренията.
Нашата компания да допълни своята политика за качество и да създаде референтна рамка, с която се сравнява ефективността на QMS компанията, очертава нейните цели за качество, които са:
Поддържайте 5% от търговския асортимент на склад, за да осигурите незабавни услуги и да извършите по-големи производства по желание на своите клиенти.
Оценка на индивидуалната компетентност на персонала да изпълнява работата си на всеки три месеца от оператор или работа.
Внедряване и сертифициране на SGC в областта на хидравлични и пневматични маркучи с ниско налягане.
Това са генералите на организацията въз основа на тях и в зависимост от техните специфични характеристики на всеки процес, те са дефинирали свои собствени цели за качество в съответните функции и нива.
Разработването на процедура за управление на качеството представлява успешен напредък за компанията.
КАЧЕСТВОТО Е НАСТРОЙКА НА ХАРАКТЕРИСТИКИТЕ НА ПРОДУКТ, КОЙТО ЗАДЪЛЖИТЕЛНО НЕОБХОДИМЕ НА КЛИЕНТИТЕ И ЗА ТОВА, НАПРАВЕТЕ СИСТЕМАТА НА ПРОДУКТА.
Глава I Теоретична основа.
През годините учените подхождат към въпроса за качеството от различни гледни точки. EW Deming (1989), JM Juran (1993), P.Crosby (1996), A. Feigenbaum (1971), Kaoru Ishikawa (1988), Harrington (1990), Schroeder (1992), Parasuraman, Zeithaml и Berry (1985)
Въпреки многообразието в дефинициите, че през годините може да се види, че има съвпадащи елементи, посочени от различните автори като: изисквания, пазар, клиент, удовлетворение на очакванията, ефективност, подобрение и безспорен подход за постигане удовлетвореността на клиентите.
Преглеждайки техните определения, ние осъзнаваме, че всички те поставят удовлетворението на клиентите в центъра на концепцията.
Според автора EW Deming (1989) качеството не означава постигане на съвършенство, а ефективната продукция, която пазарът очаква. Предлагайте нискотарифни продукти и услуги, които удовлетворяват клиентите.
JM Juran (1993): Ключов елемент в дефиницията на качеството е "годността за употреба" на даден продукт.
P.Crosby (1996): Той го обяснява от инженерна гледна точка като изпълнение на точни норми и изисквания. Неговото мото е „оправи го първия път и получи нулеви дефекти“.
- Feigenbaum (1971): Композитни характеристики, които позволяват да се отговори на очакванията на потребителите. Качеството се изгражда от началото на дизайна на продукта.
Kaoru Ishikawa (1988): Разработване, проектиране, производство и поддържане на качествен продукт, който е най-икономичният, полезен и винаги задоволителен за потребителя.
Харингтън (1990): Това отговаря на или надвишава очакванията на клиентите на цена, която можете да си позволите и на цена, която можете да понесете.
Schroeder (1992): Качеството включва нулеви дефекти, непрекъснато подобряване и голям фокус върху клиента. Всеки човек определя качеството с аксесоарите си.
Parasuraman, Zeithaml и Berry (1985): Те определят качеството на услугата като преценката, която клиентът прави за превъзходството или глобалното съвършенство на продукта, че това е отношение, свързано, но не еквивалентно на удовлетворението и това е описано като степента и посоката на несъответствия между възприятията и очакванията на клиентите.
A.Galgano (1995): Описва качеството като удовлетвореност на клиентите, потвърждавайки, че това понятие надминава и обогатява други по-традиционни значения и настоява за неговото глобално значение.
NC / ISO 9000: 2005. Степен, към който набор от присъщи характеристики отговаря на изискванията.
Ако обаче се анализират най-новите дефиниции, може да се провери, че значението на категорията за качество разширява обхвата си, в тях те вече не се отнасят само до определени характеристики на продукта или процеса, а са по-големи и глобализирани към на ниво организация, което изисква цялостен и системен подход.
Това глобално значение на качеството е обяснено и демонстрирано от японския стил или подход към цялостното управление на качеството (CWQC), в който думата качество е референтната и целта на всяка дейност, осъществявана в компанията. Референцията или целта не могат да бъдат частични, тъй като съществува риск от игнориране на останалите. Клиентът търси глобален резултат (набор от: цена, качество, доставки, обслужване и сигурност), така че не е възможно да се грижи за един фактор, без да се взема предвид останалото. С други думи, преследването на ограничена цел може да компрометира удовлетвореността на клиентите, следователно, качеството на думата трябва да изразява глобално и обединяващо понятие, което обхваща всичко, свързано с целта за „върхови постижения“, към която трябва да се стреми всяка компания.По смисъла на думата качество трябва да бъде включено всичко (Galgano, 1993).
Това глобално значение се допълва от друга операция, която установява два основни аспекта:
Качество като удовлетвореност на клиентите. В рамките на тази схема качеството на думите се проектира навън и не е резултат от винаги частични и субективни вътрешни видения. Важното е степента на удовлетвореност на клиентите.
Качество като продукция Резултатът е равен на качеството и обратно; следователно и двете са синоними. Така всички хора са отговорни за част от качеството и също от тази гледна точка е регистрирано голямо обединение.
Тези два аспекта са в съответствие с необходимостта от формулиране на подходите: външни, вътрешни и динамични, които характеризират управлението на качеството днес. От една страна, той набляга на външната си проекция към удовлетвореността на клиентите и необходимостта от обективното му измерване, а от друга, важността на координирането на вътрешната верига на доставки, за да се гарантира, че качеството на нейните доставки е признато като вътрешна гаранция на външна увереност; успявайки динамично да унифицира тези подходи. Оперативният смисъл отговаря на необходимостта от измерване на категория като широка, глобална и сложна като качество, установявайки нейната операционализация чрез удовлетвореност на клиентите (качество като удовлетвореност на клиентите), но подчертава фокуса на процеса, който характеризира управление на качеството,разглеждайки качеството, еквивалентно на резултатите, а не само като краен резултат от процеса.
Накрая, във философията на CWQC са предложени две нови значения на качеството, тясно свързани с начина на управление на качеството. Според Galgano (1993) „отрицателно качество“ означава отклонението (точно отрицателното) между това, което се получава и какво които трябва да се получат, за да се отговори на очакванията. Определянето на отклоненията, които трябва да бъдат намалени или поне с тенденцията към намаляване, означава да се работи за премахване на проблемите, свързани с „отрицателното качество“. Ето защо понякога се говори и за „реактивно качество“ в тази област: реагира (трябва да реагирате) в лицето на негативни ситуации. Всеки ден компаниите осъзнават повече от огромния потенциал и голямата нужда да се намесят, за да намалят отрицателното качество.
- Padrón (2001) определя отрицателното качество като това, основаващо се на дефекти и недостатъци, то е ориентирано към вътрешния клиент и процеса.
Положително качество Това е по-сложна област, но и по-стимулираща, която изисква много по-активни действия за повишаване нивото на удовлетвореност на клиентите (Galgano, 1993).
- Padrón (2001) посочва, че положителното качество се управлява въз основа на характеристиките на услугата, модификации и допълнителни подобрения на предлаганата услуга с ориентация към външния клиент.
Последните две значения на качеството на CWQC са тясно свързани с качеството на съответствието (отрицателно качество) и качеството на дизайна (положителното качество).
Част от управлението на качеството, насочена към увеличаване на способността за изпълнение на изискванията за качество. Изискванията могат да бъдат свързани с всеки аспект като ефективност и ефикасност. Ефикасността е връзката, която съществува между стоката или услугата и степента на удовлетвореност на клиентите или фирмите, а Ефективността има ясно икономическо измерение, тъй като включва идеалния подбор и ефективно и ефективно администриране на човешките и финансовите ресурси. и материали; както и производство с възможно най-ниски разходи, което води до повишена производителност чрез оптимално организиране на процеса на обслужване.
Ефикасност: степен, в която се извършват планираните дейности и се постигат планираните резултати.
Ефективност: Връзка между постигнатия резултат и използваните ресурси.
Показатели за ефикасност: Те измерват колко добре или колко лошо даден процес отговаря на очакванията на своите клиенти. Примери:
- Удовлетвореност на клиентите Възприемано качество Лидерско ниво Официално ниво на стандартите.
Показатели за ефективност: Те са тези, които измерват потреблението на технологични ресурси. Примери:
- Разходи и разходи.% Заетост. Вземания от кредити. Кредити. Разходи за качество.
Процесите са ядрото на една организация и чрез тях се добавя стойност към клиентите. Управлението на процесите допринася за подобряване на цялостното управление на компанията.
Адекватното управление на процесите позволява да се оцени, анализира и непрекъснато да се подобри работата на организацията, както и да се осигури оптимално представяне на хората и използването на ресурси.
При идентифициране на процесите на СУК ще се обмисли дали те предоставят добавена стойност за клиента или не и дали те трябва да намалят или премахнат задачите, които не предоставят, тъй като мисията на една организация трябва да бъде да създава стойност за своите клиенти. Процесите трябва винаги да са ориентирани към удовлетвореността на клиентите.
Броят и сложността на процесите варират значително от една организация до друга. Процесите на две организации могат да бъдат формално идентични, докато ресурсите, методите за подобряване и лидерството могат да бъдат коренно различни.
Идентифицирайте процесите и определете тяхната последователност и взаимодействие на първата стъпка, за да ги контролирате и подобрите; Така се постига желаният резултат от организацията. Тогава усилията трябва да бъдат насочени към поддържане и подобряване на ефективността на процесите. По този начин се гарантира непрекъснатото удовлетворение на клиентите.
Ефективността на системата се състои в това, че организацията трябва да съсредоточи усилията си върху разработването на процесите в съответствие с указанията, съдържащи се в документираните процедури и получените резултати се прехвърлят в архивите на качеството, които служат за наблюдение и установяване на Следователно основата за бъдещи подобрения ще бъде ефективна, тъй като постига планираното.
Документирането на процесите ги прави повтаряеми, контролируеми, обучими и непроменящи се. Осигурява стабилна основа за предприемане на подобрения.
Процесите могат да бъдат класифицирани в:
Стратегически процеси:
Те са тези, които предоставят насоки за всички останали процеси и се изпълняват от ръководството или от други образувания. Те обикновено се позовават на закони и разпоредби.
Стратегическите процеси, свързани с управлението на качеството, са: Стратегически план за качество, Национален план за оценка на качеството, Система за управление на качеството, съдържаща се в Ръководството за качество.
Ключови процеси: Те засягат различни области и оказват влияние върху клиента, създавайки стойност за клиента. Това са основните дейности, основата на компанията, Поддържащи процеси: Те подпомагат основните процеси. Те помагат при осъществяването на основните процеси. Процесите на подкрепа, свързани с управление и контрол на качеството, са: Набиране и повишаване на персонал; Покупките; обучение; Информационни системи; Управленски контрол; Поддръжка.
Системата за управление на качеството е тази част от системата за управление на организацията, фокусирана върху постигането на резултати по отношение на целите за качество, за да задоволи нуждите, очакванията и изискванията на вътрешните и външните заинтересовани страни, според случая. Целите за качество допълват други цели на организацията като тези, свързани с растежа, финансовите ресурси, рентабилността, околната среда и безопасността и здравето на работното място. Различните части на системата за управление на организацията могат да бъдат интегрирани заедно със системата за управление на качеството в рамките на една система за управление, като се използват общи елементи. Това може да улесни планирането, разпределението на ресурсите,определяне на допълнителни цели и оценка на общата ефективност на организацията. Системата за управление на организацията може да бъде оценена, като я сравним с изискванията на системата за управление на организацията. Системата за управление може също да бъде одитирана според изискванията на международните стандарти, като ISO 9001 и Iso 14001. Тези одити на системата за управление могат да се извършват отделно или заедно.
За да постигнат качествени продукти, организациите трябва да имат ориентация към клиента / пазара, да установят адекватна връзка между качеството на продукта и цената, да имат обучена и мотивирана работна сила и твърдо изградена система за управление на качеството (СУК). Освен това пазарът все повече изисква приемането на международно признати системи за управление на качеството и демонстрирането на този факт чрез сертифициране от акредитирани органи. Този сертификат се счита за фактор за конкурентоспособност, тъй като добавя стойност към продукта, повишава доверието на клиентите и улеснява достъпа до националните и международните пазари.
ISO 9000 е семейство от международни стандарти, което описва основен набор от елементи, от които може да се разработи система за управление на качеството. За разработването на тези стандарти е използвана международна методология за стандартизация в рамките на Международната организация за стандартизация.
Има опит за опит, който включва група хора от компания, заинтересовани да предлагат решения на проблемни или конфликтни ситуации, подлагайки се на анализ, който трябва да доведе до конкретен план за действие, който позволява решаване на проблемната ситуация: диагнозата.
Диагнозата е предишен и незаменим процес за управление на качеството.
- УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО НА ДИАГНОЗИТА Предварително + техническо планиране + контрол + подобрение
Според Valdéz Riviera (1998). Концепцията за диагностика е част от превантивния и стратегически процес на управление. Той е съставен като средство за анализ, което позволява промяната на дадена компания, от състояние на несигурност към друго на знания за правилното й управление, от друга страна е процес на постоянна оценка на компанията чрез индикатори, които позволяват да се измерват знаците от жизненоважно значение.
Количествени инструменти за контрол на качеството:
- Диаграма на диаграмата Честотна хистограма Парето диаграма Причинно-следствена диаграма Диаграма на разсейване Стратификация Управляващи диаграми Схема на движение
Качествени инструменти за управление на качеството.
- Диаграма на връзката на диаграмата на афинитета Систематична диаграма Стрелка Схемата на матричните диаграми
Тъй като повечето изследвания са ориентирани към оценка на качеството на осезаемите продукти, важно е да се разгледат някои важни аспекти, свързани с качеството на услугата (Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982):
За потребителя оценяването на качеството на услугите е по-трудно от оценяването на качеството на осезаемите продукти; вероятно критериите, които използват за оценка на качеството на услугата, са по-трудни за разбиране.
Потребителите не само оценяват качеството на услугата, оценявайки крайния резултат, който получават, но и отчитат процеса на получаване на услугата.
При оценяването на качеството на услугата единствените критерии, които са релевантен, са тези, установени от потребителите. Само потребителите преценяват качеството, всички останали преценки са без значение.
Възприемането на качеството на услугата се установява въз основа на това колко добре доставчикът извършва услугата, оценявана в контраст с очакванията, които потребителят е имал по отношение на това, което очаква от доставчика.
Оценката на услугите е по-трудна от тази на потребителските стоки поради по-нематериалните им и трудни за дефиниране характеристики, поради което е необходимо да се направи кратък преглед на концепцията за качество на услугата. За това човек трябва да започне от двете най-важни течения: скандинавската школа за маркетинг на услуги или наречена европейската традиция и северноамериканското училище или институт по маркетингови науки, определени като северноамериканска традиция, като последният е най-известният със своето голямо развитие и разкриване, засилване на социалното взаимодействие между клиента и служителите.
Преди да финализираме този кратък библиографски преглед, е необходимо да не се пренебрегва концепция, която е много модерна днес:
Непрекъснато усъвършенстване. Това е процесът, чрез който непрекъснато се правят малки подобрения във всички функции на компанията и в които участва целият персонал. Освен това този процес се фокусира върху идеите за ниски разходи или без разходи, ориентиран е към действията и бързо се прилага. Японците имат дума за този процес: kaizen, и той представлява начина на живот на японския народ: опитва се да бъдем всеки ден по-добри, дори и малко.
Основната цел на всички компании и следователно на всички техни мениджъри винаги е била да ги направят конкурентоспособни, предлагайки качествени продукти или услуги на по-добра цена от конкуренцията, на най-добра цена за самата компания и с възможно най-голямо доминиране на своя сегмент на пазара, тоест да бъде лидер в своя сектор. Тези цели за конкурентоспособност и лидерство са останали непроменени във времето от зората на индустриалната революция до днес; това, което се е променило и по всяка вероятност ще продължи да го прави на пазар като сегашния, характеризиращ се, както всички знаем, чрез силен натиск на всички нива на компании, за прогресивно подобряване на нивото на качеството и непосредствените резултати. разходи и следователно нейната конкурентоспособност,Тези стратегии са се развили от концепцията за занаятчийско качество, преминавайки през инспекция в централизираните отдели за контрол на качеството, до сегашната концепция за нея, ориентирана към управление на цялостното качество като философия, фокусирана върху удовлетвореността на клиентите и участието на всички служители на компанията в непрекъснатото подобряване на продукти, процеси и услуги, с масовото използване на качествени инструменти като помощно средство за постигане на тези цели.ориентирана към Total Quality Management като философия, фокусирана върху удовлетвореността на клиентите и участието на всички служители на компанията в непрекъснатото подобряване на продукти, процеси и услуги, с масовото използване на инструменти за качество като помощ за постигането на тези цели.ориентирана към Total Quality Management като философия, фокусирана върху удовлетвореността на клиентите и участието на всички служители на компанията в непрекъснатото подобряване на продукти, процеси и услуги, с масовото използване на инструменти за качество като помощ за постигането на тези цели.
Глава 2: Диагностика на проблемите с качеството във фирмата за ремонт на Granma.
2.1-кратък исторически преглед на ремонтната компания Granma
На 25 декември 1976 г. с Решение № 331 на Министерството на желязо-стоманодобивната промишленост на този етап, съвр. Създаден е Lester Rodríguez, т. Нар. Компания за ремонт на двигатели и агрегати „Granma“. В момента са подчинени на управлението на двигатели и кутии от индустриалната група UNECAMOTO.
С юридическо местожителство в Централна Каретера 108 KM Peñas Altas, Ciudad se Matanzas и с търговско наименование ESTAMAT.
Нашата компания започва строителството си на площ от 17 682,1м2 през февруари 1972 г. и през април 1973 г., след като приключи някои от строителните работи, започна монтажът и монтажа на инструменти, за да предоставят услуги в ремонтът на малки агрегати от съветско оборудване и по-късно двигатели, изправени пред трудностите в момента, в който няма достатъчно квалифициран персонал, който да се справи с производствения план с новата инсталирана технология.
Само да спомена някои аспекти от производството по онова време през септември 74 г., от 42 двигатели, които трябва да бъдат ремонтирани по план, 107% са постигнати с общо 45, а същата година производственият план за 300 двигателя е успешно завършен. очевидно високата продуктивна и политическа морала, която аз идентифицирам от самото начало към групата работници с тяхното ръководство и политически фактори на преден план.
Тя достига най-високото си производително ниво през 1986 г. с 3,8 милиона песо, през 87 г. тя намалява до 1,0 милиона в резултат на пренастройка и препрограмиране на производството поради преминаването на три важни цеха към Съюза на железниците.
През 1992 г. кривата на производството достигна само 0,7 милиона. На следващата година ситуацията започна да се обръща, нараствайки с 44% спрямо предходната година, в резултат на започването на дейностите по ремоторизация на оборудването и което определено ще отбележи дейността на Дружеството с отличителния печат. Към тази дата започва възстановяването на производителните нива, поддържайки устойчив растеж, който достига най-високите си стойности през 1998 г. и 1999 г., където се получават съответно 3,2 и 3,3 милиона песо. Значително влияние върху ремоторизацията към MINAZ на трактора Yun с двигател ADE.
Започва нов етап на препитание за нашата компания, проправяйки се към платежоспособния вътрешен пазар в откровен процес на растеж всяка година, достигайки общия оборот през 2007 г. от 8,6 милиона с 48% валута в своя състав.
През всички тези години Компанията се разраства чрез работата на Революцията и в ежедневната си работа и в резултат на ентусиазирания труд на своите работници, тя получава важни и заслужени Грамоти, признания, трофеи, медали и отличия като трофей за спечелилия център на емулацията на Inter.Empresa.
- Признание „Готов за отбрана втори етап 2000“ от Министерството на желязото и стоманодобивната промишленост SIME към компанията за ремонт на Granma през 2000 г. Признание на Министерството на желязото и стоманодобивната промишленост SIME за спазването на плана за доходи в чуждестранна валута, даден на 16 януари 2001 г.. Диплома на Министерството на желязото и стоманодобивната промишленост SIME като изключителна компания за резултатите, получени през 2001 г. Диплома на автомобилната индустрия UNECAMOTO за усилията, положени за постигане на статут на изключителна компания, дадена на 28 декември 2001 г. Удостоверение за регистрация на Република Куба, Търговски регион на Министерството на правосъдието, даден на 6 декември 2001 г.Признание на автомобилната индустрия UNECAMOTO за положените усилия за постигане на статут на изключителна компания, дадена на 17 януари 2003 г. Диплома на автомобилната индустрия UNECAMOTO за усилията, положени за постигане на статута на изключителна компания през 2003 г. Признание от Провинциалния комитет на Съюза на металните и електронните работници на провинция Матанзас като изключителна компания, издадено на 24 март 2003 г. Сертификат за национален авангард, принадлежащ към Националния съюз на металообработващите, за успешни резултати в социалистическата емулация в 2004.Припознаване на автомобилната индустрия UNECAMOTO за усилията, положени за постигане на статута на изключителна компания, дадени на 9 декември 2004 г.Национална награда за икономика на SIME NOMINATED Министерство на желязото и стоманодобивната промишленост на ремонтната компания Granma на 04 март 2005 г. Признание на автомобилната индустрия UNECAMOTO за положените усилия, които й позволиха да придобие статута на изключителна компания през 2005 г. Признаване на комитета Провинциал на Министерството на желязото и стоманодобивната промишленост SIME към ремонтната компания Granma за решаващия си принос в емулацията на 26 юли, даден през месец февруари 2005 г. Признание на провинциалния секретариат на металургичния съюз на Министерството на стоманодобивната промишленост SIME Фирма за ремонт на Granma за изключителното си участие в програмите на революцията, дадени на 24 март 2006 г.Диплома за автомобилна индустрия UNECAMOTO като изключителна компания за резултатите, получени на 31 януари 2007 г.
Състояние на сертифицирането на процеса по качество и подобряване на бизнеса.
Система за управление на качеството
Нашата компания се ангажира да сертифицира тази система през първата половина на 2008 г., така че ние имаме процесите и процедурите да започнем да прилагаме бизнес системата.
Подобряване на бизнеса.
Със споразумение № 5416 на Изпълнителния комитет на Министерския съвет от 30 март 2005 г. беше одобрено, че компанията ще започне да прилага подобряване на бизнеса и оттогава системата се прилага в центъра.
2.2 - Корпоративни цели
- Предоставяне на услуги за ремонт, поддръжка и ремоторизация на всички видове двигатели за леки, тежки, селскостопански и строителни превозни средства, мотокари, машини и техните части, части, компоненти и аксесоари, в национална валута и валута. Дизелизация на всички видове двигатели за леки, тежки, селскостопански и строителни превозни средства, в национална валута и чуждестранна валута Произвеждайте и комерсиализирайте автомобилни части, части, резервни части и аксесоари, резервни части за промишлено оборудване, в национална валута. и валути, съгласно номенклатурата, одобрена от Министерството на вътрешната търговия. Предоставяне на услуги по възстановяване на мотокари и специализирана подемна техника, в национална валута и чуждестранна валута.Предоставяне на услуги за отдаване под наем на мотокари и специализирана подемна техника, в национална валута и чуждестранна валута, Предоставяне на услуги по сглобяване на машини, в национална валута и в чуждестранна валута., както и предоставянето на услуги по монтажа и монтажа им в национална валута и чуждестранна валута, съгласно номенклатурата, одобрена от Министерството на вътрешната търговия. Предоставяне на специализирани услуги за наем на транспортно оборудване в национална валута.както и предоставянето на услуги по монтажа и монтажа им в национална валута и чуждестранна валута, съгласно номенклатурата, одобрена от Министерството на вътрешната търговия.както и предоставянето на услуги по монтажа и монтажа им в национална валута и чуждестранна валута, съгласно номенклатурата, одобрена от Министерството на вътрешната търговия.
2.3 - Мисия:
Осигурявайте ефективни и качествени следпродажбени услуги, ремоторизация, ремонт на двигатели, както и комерсиализация на части и други механични производства.
2.4 - Визия
Увеличете квотата си за участие в услугите за ремонт на автомобили в провинцията, увеличавайки оборота си до над 10 милиона поне през следващите 5 години.
Постигнете за бъдещето конкурентна култура, в която преобладава рационален ред по отношение на материални и финансови гаранции, потенциално внимание на човека.
2.5 - Продуктово портфолио
Маркетинг и предоставяне на услугата по ремоторизация на двигатели втора употреба. Такива като Mitsubichi 4D56, 4D32, Toyota 2L, 3L, 1C, 2C, 3C, Hino, Suaro, Tico и т.н., всички са с подобни конструктивни характеристики, има 8, 6 и 4 цилиндрови двигатели, електропомпа
Сглобяване на хидравлични и пневматични маркучи за ниско налягане
| Идентификационен номер на шлаухи и фитинги и видове на превозни средства D-04.03-1 | |||||||
| ФИТИНГИ | |||||||
| Превозно средство | Тип маркуч | Дължина на | |||||
| M / U маркуч | Кант Ракор | Тип на монтаж | Кант Ракор | Тип на монтаж | |||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.28 | две | (Racor 021 175BB / 21) | |||
| Манг / спирачка | Фиксирана жена | ||||||
| Напред Лонг | Пресовано M10x | ||||||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.22 | един | Монтиране 0021 121BB / 42 | един | Монтаж 0021 175 BB-121 | |
| Манг / спирачка | Фиксиран мъж | Фиксирана жена | |||||
| Предна къса | Пресовано M10x | Пресовано M 10 × 1 | |||||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.34 | две | Монтиране 0021 121BB / 21 | |||
| Манг / спирачка | Фиксирана жена | ||||||
| заден | Пресовано M10x | ||||||
| Mitsub L 200 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.3 | две | (Racor 021 175BB / 21) | |||
| Манг / спирачка | Фиксирана жена | ||||||
| Водя | Пресовано M10x | ||||||
| Mitsub L200 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.38 | две | Монтиране 0021 121BB / 21 | |||
| Манг / спирачка | Фиксирана жена | ||||||
| заден | Пресовано M10x | ||||||
| Фиат боксер | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.485 | един | Монтиране 0021 121BB / 42 | един | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Манг / спирачка | Фиксиран мъж | Фиксирана жена | |||||
| Водя | Пресовано M10x | Пресовано M 10 × 1 | |||||
| Фиат боксер | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.47 | един | (Racor0 021 121BB / 42) | един | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Манг / спирачка | Фиксиран мъж | Фиксирана жена | |||||
| заден | Пресовано M10x | Пресовано M 10 × 1 | |||||
| Фиат боксер | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.48 | един | (Racor 0021 121BB / 42 | един | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Манг / спирачка | Фиксиран мъж | Фиксирана жена | |||||
| напред | Пресовано M10x | Пресовано M 10 × 1 |
2.6 - Реални клиенти
- Ectesa Провинциална компания за напитки и спиртни напитки Кредитна и търговска банка Кубатур Варадеро Провинциална хранителна компания Pescamat Строителни материали № 8 Популярни Power Ecomat TransoECASA
Държавни компании, които разполагат с голям набор от оборудване, което се нуждае от техническа помощ, поддръжка, ремонт, продажба и следпродажбено обслужване.
В тази таблица е регистрирано цялото автомобилно оборудване в провинцията, което има лиценз за транспортна експлоатация. В проведените проучвания е установено, че 47% от парка за камиони са собственост на MINAZ AND MINAGRI, че 51% от общия брой автобуси са собственост на People Power, както и 70% от общия брой автомобили.
Камиони ……..4577… 65.5%
Автобус ……….919… 13.1%
Микробус ……….51 …… 0.7%
Автомобили ………… 502 …… 7.2%
Други ………… 944 …… 13.5%
2.7 - Доставчици
- TransimportAutoimportRegasoMitransComercial GuamaRandiAutopartes
Разполагаме с група доставчици с най-съвременни технологии и отлично качество, което ни дава възможност за успешна конкуренция на пазара.
Нашите доставчици са акредитирани в страната, с богат опит, който им позволява стабилна последователност в доставката на стоките, което ни дава сигурен пазар.
Имаме доставчици, които покриват линия от превозни средства и други, които са по-обширни, всички в автомобилната дейност.
2.8 Организационна структура на ремонтната компания Granma
Фирмата разполага със 7 основни производствени бизнес звена и звено за логистика и поддръжка за общо 8 единици, 5 от които са разположени в собствената база на компанията, едната във Варадеро.
- Определете основните продукти на компанията. (BCG матрица)
Основните продукти на компанията са двигатели втора употреба и хидравлични маркучи и гуми с ниско налягане.
Анализ на продуктовото портфолио на ремонтна компания Granma
| Продуктови линии | Продажби по продуктови линии | пораснах на ред | ||||
| 2003 година | 2004 г. | 2005 г. | Година 2006 | Година 2007 | 2006 респ.
2005 |
|
| Mitsubichi двигател | 7246 | 6822 | 9803 | 10412 | 16481 | 58% |
| Двигател на Toyota | 159963 | 171124 | 216402 | 261179 | 363806 | 39% |
| Хино мотор | 6120 | 8520 | 8279 | 13004 | 13919 | 7% |
| Суаро двигател | 20633 | 35440 | 27913 | 54090 | 46926 | -13% |
| Tico Engine | 7638 | 5718 | 10333 | 8727 | 17372 | 99% |
| Хидравлични маркучи | 1064 | 2678 | 1440 | 4088 | 2421 | -41% |
| Обща сума | 202665 | 230302 | 274170 | 351500 | 460923 | |
| Нараства | 14% | 19% | 28% | 31% |
Конкурентни продажби
| Редове на
продукт |
Establo SA | SOMEC | Ampelo SA | Ремонт на баба | Обща сума |
| Mitsubichi двигател | 8423 | 4395 | 7325 | 16481 | 36623 |
| Двигател на Toyota | 90951 | 60634 | 90951 | 363806 | 606343 |
| Хино мотор | 26677 | 46395 | 28997 | 13919 | 115988 |
| Суаро двигател | 93852 | 73322 | 79188 | 46926 | 293288 |
| Tico Engine | 13029 | 43429 | 13029 | 17372 | 86858 |
| Хидравлични маркучи | 3712 | 8393 | 1614 | 2421 | 16140 |
| Обща сума | 236645 | 236567 | 221103 | 460923 | 1155238 |
Пазарът на автомобили в региона
| Редове на
продукт |
2007 | 2006 | Аз израснах. Меркапто. |
| Mitsubichi двигател | 36623 | 28390 | 29% |
| Двигател на Toyota | 606343 | 505285 | двадесет процента |
| Хино мотор | 115988 | 109422 | 6% |
| Суаро двигател | 293288 | 279321 | 5% |
| Tico Engine | 86858 | 62 041 | 40% |
| Хидравлични маркучи | 16140 | 15670 | 3% |
| Обща сума | 1155238 | 1000130 | 16% |
Данни за БЦЖ
| Продуктови линии | конкуренти | ||||
| обор | SOMEC | AMPELOS.A | Ремонт на баба | Лица с намалена подвижност | |
| Mitsubichi двигател | 8423 | 16481 | 1.96 | ||
| Двигател на Toyota | 90951 | 363806 | 4.00 | ||
| Хино мотор | 46395 | 13919 | 0.30 | ||
| Суаро двигател | 93852 | 46926 | 0.50 | ||
| Tico Engine | 43429 | 17372 | 0.40 | ||
| Хидравлични маркучи | 8393 | 2421 | 0.29 |
От предходните данни се определят следните параметри, необходими за изработването на BCG матрицата
| Лица с намалена подвижност | TCM | Sales Vol | |
| Mitsubichi двигател | 1.96 | 29% | 16481 |
| Двигател на Toyota | 4.00 | двадесет процента | 363806 |
| Хино мотор | 0.30 | 6% | 13919 |
| Суаро двигател | 0.50 | 5% | 46926 |
| Tico Engine | 0.40 | 40% | 17372 |
| Хидравлични маркучи | 0.29 | 3% | 2421 |
Текущ период БЦЖ матрица
1-Вътрешен баланс на продуктовото портфолио
| звезда | Двигател на Toyota | 363806 | 83% |
| Mitsubichi двигател | 16481 | ||
| Междинна сума | 380286 | ||
| неизвестен | Tico Engine | 17372 | 4% |
| Междинна сума | 17372 | ||
| куче | Суаро двигател | 46926 | 14% |
| Хино мотор | 13919 | ||
| Хидравличен маркуч | 2421 | ||
| Междинна сума | 63266 | ||
| Обща сума | 460923 |
Според този анализ продуктовото портфолио е здравословно, тъй като представлява по-голямата част от продажбата в Productos Estrellas.
Пазарният лидер е изправен пред три основни стратегически варианта: Разширяване на общото пазарно търсене, защита на текущия пазарен дял и разширяване на пазарния му дял.
За да продължите да бъдете доминиращата компания, е необходимо да действате на три фронта:
- Компанията трябва да намери начини да разшири общото пазарно търсене, трябва да защити настоящия си пазарен дял чрез ефективни защитни и нападателни действия, може да се опита да увеличи пазарния си дял.
2.10 - Анализ на силите на конкуренция.
Всяка компания, чиято мисия е да продава всеки продукт или услуга, като по този начин постига печалба, има спешната необходимост да има достоверна информация за случващото се на пазара (информация за действителните и потенциалните му клиенти, за поведението от тях, за директна и непряка конкуренция и др.), за да се определи какво може да бъде по-удобно да се произвежда, на кого трябва да се предлага какво се произвежда и какъв е най-добрият начин да бъде структурира такова предложение.
ПОРТЕРНИ СИЛИ
Преговаряща сила на доставчиците
Съперничеството между конкурентите
Заплахата от нови пазарни влизания
Изгодната сила на купувачите
Заплахата от продукти, които заместват нашата
Основният ни конкурент е фирмата EL ESTABLO, която има редица конкурентни предимства, които представляват голям интерес от страна на нашата Компания:
- Той има свои собствени работилници за предоставяне на леки и дълбоки ремонтни услуги, като е благоприятен вариант в услугите, които предлагат: Листови метални изделия, електричество и боядисване. Те са разположени географски в столицата на Куба, която е в постоянно развитие. Възможност за внос на материали суровини и аксесоари. Те разполагат с група специалисти, които отговарят за вноса на необходимите за производството суровини, а не чрез доставчици, както в случая с нашата компания. Те имат сертифицирани хидравлични маркучи и гуми с ниско налягане по ISO 9000-2001 система за управление на качеството
Има и други конкуренти като фирмата Apelos, Somec, Randi и Guama.
2.11- Анализ на удовлетвореността на клиентите.
Развитието на една компания да бъде непрекъснато зависи от способността й да идентифицира нуждите и желанията на своите клиенти и да действа съответно, а не от страхотните характеристики на даден продукт и привидното му дълголетие.
Нашата компания не е изпускала от поглед своите клиенти за секунда и те непрекъснато създават нови продукти, за да задоволят нарастващите и постоянно променящи се нужди на потребителите.
Поради това той декларира, че „Качеството е БЕЗОПАСНО“ за нашите клиенти, което означава:
- Безопасност при използването на продукта. Фокусиран върху клиента, Гарантиране на ефективността на процесите, с единство на целите, Потвърждаване на автентична професионална етика на работниците, Интерес за обучението на лицето, Намаляване на производствените разходи и отхвърляне, Разпределяне на материални ресурси, човешки, икономически за развитието на СУК, достигане на технологична и трудова дисциплина в организацията.
Анализ на удовлетвореността на клиентите:
Организациите зависят от своите клиенти и затова трябва да разбират техните настоящи и бъдещи нужди, да отговарят на техните изисквания и да се стремят да надхвърлят техните очаквания. Това е отразено в принцип номер 1: фокус върху клиента, управление на качеството, което е основата на системата за управление на качеството на семейството на ISO 9000 стандарти.
Определете нуждите и очакванията на клиентите:
- По различни начини, които се допълват, включително: пазарни проучвания, които са един от стълбовете, на които трябва да се основава планирането на растежа на компанията, търсене на актуализирана информация, информация за компаниите на конкуренцията SOMEG, проучвания, сред други начини, които предоставят информация за текущия или потенциалния пазар. Решаване на проблеми на търговския процес с цел подобряване на неговата ефективност.Намаляване на разходите на търговския процес чрез разработване, подбор и усъвършенстване на продуктите и методите на гореспоменатия търговски процес, тази цел може да бъде постигната чрез получаване и запис на данни за потенциалния и / или реалния пазар, чрез избиране на подходящи техники за систематичен анализ на данните и накрая,чрез адекватното прилагане на тези специфични техники за различните проблеми за анализ в рамките на пазара, на който е засегнат или е предназначен да повлияе.
Дизайн и разработка на продукти и услуги.
- Организацията трябва да проектира и разработва продукти и услуги, съобразени с нуждите и очакванията на клиентите.Организирайте действия за гарантиране, че подобряването на продуктите и услугите и тяхното адаптиране към нуждите на клиентите се извършва систематично с цел периодично да се връщаме обратно с клиента, се предлага проучването, включено в нашето приложение № 1.
Подобрена комуникация с клиента.
Организацията трябва да планира и управлява комуникацията с клиента, за да постигне обратна връзка и ефективно коригиране на услугата. Наред с другите трябва:
- Проследявайте предлаганите услуги, за да определите нивото на удовлетвореност. Използвайте редовни процедури за получаване на данни за удовлетвореността на клиентите. Приложено проучване №1 и 2. Определете и задоволете ежедневните нужди на своите клиенти. Трябва да установите ясен и точен метод, така че клиентът да може да изрази своите оплаквания и мнения. Използвайте информацията за удовлетвореността на клиента, за да коригирате и подобрите услугата.
2.12- Анализ на жалби и искове vs. Удовлетвореността на клиентите.
Проучванията се извършват на 50% от клиентите, които получават услугата на компанията, от техниците от областта на качеството, вътрешните одитори при необходимост и други техници, назначени от ръководството на компанията, които искат да получат информация На:
- Степента на удовлетвореност от предоставената услуга Съответствие с очакванията на предоставената услуга Текущи очаквания
Тези проучвания се приемат като еталон за непрекъснато подобряване на качеството на услугите
В случай, че възникне рекламация от страна на клиента, тя се обработва като несъответствие на услугата и се извършва, както е установено в коригиращите и превантивните действия. Приложение № 4
Ръководителят на процеса, директорите на UEB извършват разследване на причината за несъответствие или съвместни наблюдения с техническия персонал на техния район и предлагат ефективни коригиращи действия за тяхното разрешаване, които са пропорционални на степента на откритите проблеми. и рисковете, които могат да възникнат от това.
Несъответствие се разбира като неспазване на определено изискване, независимо дали за продукта, услугата или процеса. Несъответствията ще бъдат определени чрез вътрешни одити на внедрения SGC, вътрешен преглед от ръководството, жалби на клиенти, които са подходящи или открити от работник в тези случаи, ще бъдат записани в регистъра за несъответствие, действия ще бъдат предприети преди потенциално несъответствие или в ситуация, която може да причини.
2.13 - Идентифициране и класификация на процесите на Дружеството.
Поддържа:
- Контрол на документи: Създаване на структурирана документална система в съответствие с изискванията на референтните стандарти.
стратегическа:
- Управление на финансовите ресурси: Установява как да се осигурят, в зависимост от работата, която ще се извърши, финансовите ресурси, необходими за гарантиране на процесите на СУК и тяхното непрекъснато усъвършенстване.
стратегическа:
- Управление на човешките ресурси: установява как да се осигури, в зависимост от работата, която ще се извършва, човешките и материалните ресурси, необходими за гарантиране на процесите на СУК и тяхното непрекъснато усъвършенстване.
Легенда:
- Реализация на продукта: Той установява как да осъществява комуникация между Компанията и нейните клиенти, така че да гарантира информация за услугата, заявки, договори, внимание към заявки, модификации и обратна връзка на клиентите, включително оплаквания. Също така установете метода за заявки за продукта, услугите и персонала, който отговаря на необходимото за реализацията на продукта и повдига оценката, подбора и преоценката на доставчиците.
Поддържа:
- Измерване и анализ: Установете метода как да контролирате и измервате QMS процесите и анализа на данните, получени от измерването.
Поддържа:
- Подобряване: установява предприемането на действия за гарантиране на ефективността и непрекъснато подобряване на СУК.
Карта на процеса Приложение № 5
2.14 - Избройте проблемите, които пречат на производството или предоставянето на услуги на компанията.
Проблеми, които възпрепятстват производството или предоставянето на услугата на Дружеството и техните причини.
- Недостатъчно използване на работния ден, дадено от:
- Отсъствие и закъснение в работата. Технологични повреди и оборудване, поради което в някои случаи очакванията на предоставената услуга са нарушени, загуба на време поради недисциплина и други причини.
- Трудности при осигуряването на суровини и материали.
- Неефективно изпълнение на програмата за доставки на технически материали за доставчиците, засягаща стабилността на производството. Недостатъчни цифри на горивото. Липса на инструменти и устройства за изпълнение
- Компанията все още няма сертифицирана система за управление на качеството, но ако прилагат установените процеси, през май ще получим одита на CTEC и трябва да сертифицираме през второто тримесечие на 2008 г. Въпреки че с прилагането на Бизнес мениджмънтът прилага подсистема на вниманието към човека с цел постигане на по-голяма мотивация на човешкия капитал, остават следните проблеми:
- Бюджетът на разходите в CUC в частта за средства за защита за мъже е по-нисък от предлаганото на пазара, така че много пъти този продукт не може да бъде закупен, а когато се придобие, е с много лошо качество (работни ботуши). Влошаване на покривите на корабите, тъй като текат. Електрическите инсталации са в лошо състояние.Не адекватни условия на работните станции, основно осветление и вентилация.
Тъй като инвестиционен план не е замислен, аспектите, обхванати в точки 2, 3 и 4, се решават с бюджета за промишлено поддържане.
2.15 - Определете връзката на проблемите, изброени с ключовите процеси.
Ключовите процеси са свързани с проблемите, които възпрепятстват производството или предоставянето или обслужването на компанията, тъй като тези процеси съвместно съществуват с функционалната администрация, те засягат различни области, което прави възможно интерфункционалното управление, генериращо стойност за клиента и затова търси вашето удовлетворение. Той определя какви процеси трябва да бъдат подобрени или преработени, определя приоритетите и предоставя контекст за иницииране и поддържане на планове за подобрение.
2.16 - Определете причините за тези проблеми.
Основните причини за тези проблеми са
Финансов дефицит, причинен от веригата неизпълнения, които засегнаха компанията през първото тримесечие на 2008 г.
Намаляване на разпределението на гориво по директива на Министерството на SIME.
2.17 - Определете икономическите и неикономическите показатели, които се отчитат във фирмата.
В края на 2007 г. нашата компания имаше общо 169 работници, представени както е показано по-долу:
Резюме на фирмен шаблон
| Професионална категория | Шаблон | % | Специфично тегло по отношение на общия% | ||
| одобрен | Покрийте | одобрен | Покрийте | ||
| един | две | 3 | 4 = 3/2 | 5 | 6 |
| лидерите | двадесет | 19 | 95 | 11.11 | 11.24 |
| Техници | 52 | 48 | 92.3 | 28.89 | 28.41 |
| Работниците | 75 | 73 | 97.3 | 41.67 | 43.19 |
| Услуги | 32 | 28 | 87.5 | 17.78 | 16.57 |
| административен | един | един | 100 | 0.55 | 0.59 |
| Обща сума | 180 | 169 | 93.8 | 100,0 | 100,0 |
Поведение на отсъствия
| Не | Концепции | План 2007 | Real 2007 | % |
| един | Фон на времето на календара | 61685 | 61685 | 100 |
| две | Фонд за неработно време | 18441 | 18174 | 98 |
| 3 | Празници и празници | 14385 | 14385 | 100 |
| 4 | Почивни дни | 4056 | 3809 | 94 |
| 5 | Максимален използваем времеви фонд | 43244 | 43511 | 101 |
| 6 | Фонд за използваемо време | 43244 | 40092 | 93 |
| 7 | Неизползваем фонд за време | 3419 | ||
| 8 | Трудови злополуки | 46 | ||
| 9 | Пътни произшествия | 0 | ||
| 10 | болест | 931 | ||
| единадесет | упълномощен | 81 | ||
| 12 | Разрешено от действащото законодателство | 954 | ||
| 13 | От него: отпуск по майчинство | 624 | ||
| 14 | неоправдан | 59 | ||
| петнадесет | Държавни и социални задължения | 1348 | ||
| 16 | Чисто отсъствие | 2.46 | ||
| 17 | Тотални отсъствия | 7.8 | ||
| 18 | Прекъсвания |
Сравнителен анализ на отсъствията от предходната година.
| Индикатори | Натрупва се до декември / 2006 г. | Натрупва се до декември / 2007 г. |
| Чисто отсъствие | 1.99 | 2.46 |
| Тотални отсъствия | 7.2 | 7.8 |
При анализ, извършен през декември, компанията получи благоприятни резултати по отношение на предходната година в показателите: план за продажби, който нарасна с 29%, брутна добавена стойност, нарасна с 2%, съотношение разходи / приходи и др. тя се държи задоволително, като носи печалба в периода от 9.3 MP. Не се случва същото с Производителността, която намалява с 1%, така че има влошаване на този показател, средната заплата се увеличава с 9% в сравнение с предходната година.
Същото се случва по отношение на плана в показателите: план за продажби, който нараства с 16%, средната заплата намалява с 2% в сравнение с плана. Въпреки това, показателите: брутната добавена стойност, намалена с 3% поради овърдрафт в производителната консумация от 6%, което представлява $ 480,0 MP, което води до неизпълнение на планираната добавена стойност, съотношението разходи / приходи не е изпълнено. във връзка с планираното поради овърдрафт в производственото потребление от 6%, което представлява $ 480,0 MP и увеличение на финансовите разходи с $ 60,0 MP, което води до печалба в периода с 9,3 MP по-ниска от планираната и производителността намалява в 3% поради несъответствие с добавена стойност.
Икономически показатели
План за продажби
Брутна добавена стойност
Заплата
Коефициент на приходите на разходите
Цена по тегло
продуктивност
полезност
доход
Неикономически показатели
Процент отсъствия
Среден брой работници
Време е за производството на продукта
Използване на капацитета за съхранение
Процент вътрешна удовлетвореност на клиентите
Процент на удовлетвореност на външните клиенти
Изображение
Обучение на персонала
Оценка на изпълнението
2.19 - Класифицирайте показателите въз основа на следните критерии:
- Индикатори за процес / резултат Показатели, които позволяват измерване на ефективността / ефикасността.
| индикатор | процес | изход | Ефикасност | Ефективност | Ефикасност |
| План за продажби | х | х | |||
| Брутна добавена стойност | х | х | |||
| Заплата | х | х | |||
| Коефициент на приходите на разходите | х | х | |||
| Цена по тегло | х | х | |||
| продуктивност | х | х | |||
| полезност | х | х | |||
| доход | х | х | |||
| Оценка на изпълнението | х | х | |||
| Процент отсъствия | х | х | |||
| Среден брой работници | |||||
| Процент вътрешна удовлетвореност на клиентите | х | х | |||
| Процент на удовлетвореност на външните клиенти | х | х | |||
| Изображение | х | х | |||
| Обучение на персонала | х | х | |||
| Време е за производството на продукта | х | х | |||
| Използване на капацитета за съхранение | х | х |
2.20 - Анализирайте динамиката на изменение на тези показатели, като за изследването са необходими 5 години. (Жизнен цикъл на продукта).
Жизнен цикъл на продукта.
Еволюцията на продуктите на пазара следва цикъл, който преминава през серия от етапи, подобни на фазите на живите същества, всеки със своите особености. Продължителността на живота на продуктите не винаги има едни и същи указания за поведение. Прието е обобщеният начин, че на пазара настъпват промени както в потребителите, така и в условията на развитие на бизнеса, принуждавайки организациите постоянно да адаптират марките си към пазарните очаквания.
Жизненият цикъл на продукта е описан чрез развитието на продажбите и ползите от пускането на продукта до неговото изтегляне. На всеки етап резултатите и действията на конкуренцията варират, така че трябва да се използват различни маркетингови стратегии.
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| РАЗХОДИТЕ | 32 | 34.7 | 36 | 39.2 | 42.9 |
| COST | 106,8 | 121,6 | 156,7 | 220,3 | 315 |
| търговски | 202,7 | 230,3 | 274,2 | 351,5 | 460,9 |
| UTILITY | 63.9 | 74 | 81.5 | 92 | 103 |
| ДОХОД | 63.9 | 74 | 81.5 | 92 | 103 |
| ОБЩА СУМА | 469,3 | 534,6 | 629,9 | 795 | 1024.8 |
Степен на изменение Текуща година-Базова година
Базова година
Година 2004 Година 2005 Година 2006 Година 2007
534-469 = 14% 629.9-534 = 18% 795-629.9 = 26.2% 1024.8-795 = 30%
469 534 629.9 795
Когато анализираме динамиката на вариациите през тези пет години, можем да видим, че тя се увеличава постепенно всяка година, както е показано по-горе, което се мотивира от растеж на продажбите поради голямото търсене на пазара, като всяка година се увеличава.
2.21 - Определете от предходните стъпки вида на управленската ориентация на компанията: към ефективност; ефективност.
- От предишните стъпки компанията ръководи управлението към ефективност и ефикасност, изготвяйки следните стратегии: Компанията все още няма сертифицирана система за управление на качеството, но ако прилагат установените процеси, през май ще получим Одитът на CTEC и ние трябва да сертифицираме през второто тримесечие на 2008 г. Увеличете диверсификацията на услугите, които компанията предоставя в момента, приоритизирайки тези програми на Революцията. Намалете производствените разходи, така че да сме по-конкурентни, увеличавайки спестяванията. във връзка със средната заплата: Поддържайте система за здраве и безопасност и внимание към човешките ресурси по отношение на: Обучение, заплата, стимулиране и участие в процеса на вземане на решения.Поддържайте високо чувство за принадлежност, за да предотвратите появата на недисциплинарни действия, незаконности, престъпления или корупция с по-голяма строгост и търсене в трудовата дисциплина.
2.22 - Диагностицирайте състоянието на системата за качество на компанията въз основа на 8-те принципа на управление на качеството със следния формат:
| начало | Възможни инструменти за използване | Коментари относно оценката на принципа в Дружеството |
| Фокус върху клиента | Външно и вътрешно проучване на клиентите, за да знаят нуждите
Настоящи и бъдещи, за да отговорят на вашите очаквания. Приложение № 1,2 и 3 |
Извършват се проучвания (виж приложения № 1 и 2) на 50% от клиентите, които получават услугата на Дружеството, от техническите специалисти от областта на качеството, вътрешните одитори, както се изисква, и други техници, определени от ръководството на Компания, която иска да получи информация за:
- Степента на удовлетвореност от предоставяната услуга. - Настоящи очаквания. Тези проучвания се приемат като еталон за непрекъснато подобряване на качеството на услугите. |
| ръководство | Създайте подходяща среда в организацията и обучете висшия мениджмънт, за да разбере какво правят техните подчинени. | Ръководителят на организацията създава методи, които позволяват на служителите да се включат и да вложат цялата си енергия за постигане целите на компанията. Той установява ясна визия за бъдещето на предприятието.
Лидерът трябва да вдъхновява, насърчава и признава приноса на персонала и да им предоставя необходимите ресурси и свобода да действат отговорно и авторитетно. |
| Ангажиран персонал | Вътрешно проучване на клиентите, че работникът разбира значението на техния принос и ролята в организацията.
Приложение № 3 |
Членовете на организацията трябва да идентифицират спирачките на работата, проблеми, които намаляват производителността, те трябва да приемат своята роля в проблема и отговорността си да го приемат.
Работниците трябва да бъдат мотивирани и разпознати, когато изпълняват задачите си. Ясно познаването на обхвата на тяхното ниво, място и мярка за действие и мотивирането им да изпълняват функциите на своите задачи чрез собствени инициативи трябва свободно да обменят знания и опит и да ги предават на останалата част от организацията. |
| Фокусирайте се върху процеса | Обработва карта
(Приложение № 5) и диаграма на процесите (приложения № 6,7,8,9,10 и 11) |
Помага ни систематично да дефинираме дейностите, необходими за получаване на желаните резултати.
Тя позволява възможностите за подобряване да бъдат съсредоточени и приоритизирани. Поставете ясни отговорности за управление на ключови дейности. Определете посредниците на ключовите дейности между функциите на организацията. |
| Фокус върху управлението | Интегрирайте и подравнете процесите, които постигат желаните резултати и фокусирайте усилията върху ключовите процеси. | Структурирайте система за постигане на целите на организацията по по-ефикасен и ефективен начин.
Структурира подходи, които амортизират и интегрират процесите. Определете и насочете как специфичните дейности трябва да работят в системата. |
| Непрекъснато усъвършенстване | Външна и вътрешна диаграма за проучване и подобряване на клиентите.
Приложение № 11 |
Осигурете на персонала на организацията обучение за методи и инструменти за непрекъснато усъвършенстване.
Поставете непрекъснатото подобряване на продукти, процеси и системи цел за всеки човек в организацията. |
| Вземане на решения, основано на факти | Икономически и неикономически показатели. Външно и вътрешно проучване на клиентите.
Приложение № 1,2 и 3 |
Трябва да се гарантира, че данните и информацията са достатъчно точни и надеждни, като се използват валидни методи при вземане на решения, като се вземе предвид интуицията и опита. |
| Взаимно изгодни отношения с доставчици | Увеличете способността да създавате стойности и за двете страни.
Оптимизирайте разходите и ресурсите. |
Ключовите доставчици се идентифицират и подбират, създавайки ясни и отворени комуникации, споделяне на информация и бъдещи планове и съвместни дейности за подобряване. |
2.23 Предложения за решения на проблемите, срещани в организацията.
Намалете степента на отсъствия на компанията с 1%, което предполага увеличаване на производителността на труда от 112,4 MP с намаление от 2 работници.
Намалете разходите за заплати с тегло на брутната добавена стойност с 2%.
Премахване на загубата на време поради недисциплина и други причини, които биха увеличили производителността с 20%
При правилното прилагане на горивото цената на закупените услуги ще бъде намалена с 10,7 MP.
Проведете работната среща с групите, избрани по-рано по области, за да работите съвместно с директорите на UEB и функционалните дирекции при извършване на диагностиката, като предишна стъпка към събранията, които ще се проведат. Техниките, които ще бъдат използвани за диагнозата, са:
- Документален преглед. Пряк надзор.
- Направете проучвания на нови пазари.
За да повлияем по-ефективно на процеса на договаряне на тези суровини, изисквайки нашите доставчици да гарантират доставките своевременно.
Прилагайте установените процеси, за да можете да сертифицирате системата за управление на качеството.
2.24 Заключения
2.25 Препоръки
Въз основа на горепосоченото считаме, че компанията трябва да подобри системата си за управление на качеството въз основа на действията, предприети от нейните мениджъри, като взема предвид мнението на работниците, така че всички да се чувстват участващи в процеса на вземане на решения, за какво можем да препоръчаме да продължим да работим върху усъвършенстването и усъвършенстването на системата за управление чрез:
Модерни ремонти на инструменти за машини и придобиване на консумативи.
Систематично извършват технически проверки на оборудването.
Изисквайте правилното спазване на часовете за влизане и излизане на персонала и почивките в рамките на Деня на труда
Постигнете увеличение на горивата в съответствие с реалните нужди на растежа на Годишния план.
(Вижте приложенията в PDF)
ЛИТЕРАТУРА
1. (200?). Общо качество в управлението на SERVQUAL услуги. Кланета. Катедра по индустриално инженерство UMCC.,,
2. (2005). Модели за внедряване на непрекъснато подобрение в управлението на компаниите за автомобилен транспорт. Глава 4 Управление по процес. Мадрид.,,
3. Artola Pimentel M. Macias Mesa J. и Expósito P. (200?). Многокритериален подход към проблема с избора на ключови процеси. Кланета.,,
4. Baujin PP Vega Falcón V., MD Armenteros (200?). Проектиране и прилагане на система на разходите въз основа на дейности в хотелските съоръжения.,,
5. Сезар. Перес Лопес (1999). Статистически контрол на качеството. Теория, практика и компютърни приложения. Мексико: редакционна Алфаомега.
6. Фирма за ремонт на баба (2004 г.). Досие за подобряване на бизнеса. Кланета.
7. Frías Jiménez R. Cuétara Sánchez L. and González Arias M. (2006). Курс HASPNET Кланета. Център за изследвания на туризма на UMCC.,,
8. Hernández Sampieri R. Fernando Collado C. And Baptista Lucio P. (1998). Методология на разследване. Второ изд. Мексико: McGRAW-HILL Редакция.
9. Линдзи Джеймс Р. Еванс и Уилям М. (2000). Администрация и контрол на качеството. Мексико: Международна редакция Thomson editores.
10. Nogueira Rivera D. Medina León A. и Nogueira Rivera C. (2002). Основи за контрол на управлението на бизнеса.
11. Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. and Segura Domínguez A. (2007). Оценка, анализ и диагностика на качеството. Кланета. Катедра по индустриално инженерство UMCC.,,
12. Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. и Segura Domínguez A. (2007). Качество управление или качество на управление? Кланета. Катедра по индустриално инженерство UMCC.,,
13. Valls Figueroa W. Yera Vidal K., Segura Domínguez a и Romero Fernández A. (200?). Курс за управление на качеството за внедряване на стандартите ISO 9000. Matanzas. Катедра по индустриално инженерство на UMCC.,,
Изтеглете оригиналния файл
