Ако качеството или управлението по цели са звучали, лидерството не е направило много по-малко. Както е известно, този интелигентен начин на управление на хората вече е постулиран през първата половина на 20-ти век, но повече разговори за лидерство започват в края на 80-те или началото на 90-те, когато изглежда, че големите компании предлагат развитието на бъдещи лидери.
Поради ефективността на компаниите, а също и за да поддържат бюджетите в областта на човешките ресурси и просперитета на консултантските фирми и бизнес училищата, ръководството непрекъснато генерира големи мантри, сред които си струва да се подчертае лидерството, често свързано с промяна,
Ако качеството или управлението по цели са звучали, лидерството не е направило много по-малко. Както е известно, този интелигентен начин на управление на хората вече е постулиран през първата половина на 20-ти век, но повече разговори за лидерство започват в края на 80-те или началото на 90-те, когато изглежда, че големите компании предлагат развитието на бъдещи лидери. Несъмнено това беше необходим постулат, по-вероятно от теорията на Макгрегър Y и съгласувани приноси, като тези на неговия ученик Бенис през 80-те или предишния и запомнящ се от Джеймс Макгрегър Бърнс; Факт е обаче, че ръководството продължава да признава различни значения и изглежда, че организираните семинари не са допринесли много за неговото развитие в мениджърите. Може би е подходящо да споделим сега, вече през 2004 г., някои размисли,след почти двайсет години звучене намодна дума у нас.
Не всички са съгласни по смисъла на лидерството в компанията, не знам дали в началото се е смятало, че е екстрагенетично, защото е по-удобно, за всеки случай или от убеждение. Може би това, което се търсеше, беше тип лидерство, което можеше да се развие така, както се развиваше през 80-те години на миналия век на „млади висшисти с висок потенциал“; или може би тип лидерство, което не остави съмнение относно лидерския статус на топ мениджърите на компаниите. Може да ми липсва информация, но считам, че участниците в тези програми за развитие на изпълнителни директори са избрани през 90-те с много сходни критерии с тези, използвани през 80-те, и че някои директори избраха своите клонинги. Бих казал, че първите идеи за лидерство в компанията като че ли насочват повече към познавателните, отколкото към емоционалните, т.е.към мисли, отколкото към чувства, въпреки съществуващата литература: едва в края на 90-те чух открито свързване на лидерството с емоциите и емоционалната интелигентност, и то точно на конференция, организирана от Асоциацията за напредък на управлението,
Питър Сендж го казва: „Лидерът обикновено е синоним на топ мениджър“. Много повече, ако старшият мениджър извърши страхотен процес на промяна. Спомнете си или познайте сега кой казва: „Лидерството е визия. Няма какво повече да кажа “. Подобен авторитет всъщност принадлежи на Питър Дракър, който винаги нарича открито хляб, а вино - на вино. Е, ако кажа още няколко думи, човек би казал, че лидерството има визия за бъдещето и иска да го сбъдне; така че, както поддържа и Senge, визията и реалността разграничават територията, на която се движат лидерите. Но, макар че на всекидневен език открито се признава само ръководството на висшите ръководители, е постигнато съгласие относно необходимостта от междинни ръководители; Изглежда, те се нуждаят от първите, а последните от тях, за да се приближат до визията.Вече знаете всичко това, но ние трябва да се настроим.
ДА: всичко, което се казва, зависи от това, което се разбира от лидерството; освен ако не се счита за позиция и тогава може би трябва да говорим за лидерство. Може да има част от вроденото лидерство в лидерите (най-видимите) и друго, което може да се развие (най-малко видимото, но не по-малко важно), но ние ще развием концепцията по пътя или пътеките, които са ни отворени. Моля заинтересования читател за няколко минути и известна увереност да обмислят заедно вчера и днес, и дори утре, лидерството в компанията. Знам, че можете да се справите сами без този претенциозен наблюдател и колумнист, но позволете ми да се спра на малко. Същото нещо, взаимна провокация, уважаеми колега и аз практикувах, в началото на 90-те години. Моята перспектива може да се окаже кратка, но поне се доверявам,в това, че служи (е полезно) ваше.
Започвайки да предприемаме видими стъпки, нека признаем, че в света на човешките ресурси лидерството се тълкува като:
- Позиция начело на компанията, отдел и др. Задача на изпълнителния директор, обикновено в процес на промяна Система или метод за управление на хора Роля на мениджърите, допълваща тази на управлението Семейство на междуличностните умения на най-добрите Мениджъри Специфична способност да насочва и енергизира другите към общи цели Виртуална позиция на лидера, призната от неговите последователи Ентусиастично, заразително и приобщаващо отношение след колективно постижение.
Читателят ще обогати списъка, но ако тези идеи са полу-съгласувани и оставят за момента дали лидерът е роден или направен, аз вече бих представил за разглеждане системното състояние на междуличностното ръководство (това на последните шест интерпретации): ако нямате последователи, които ви виждат като такъв ”. Казано по този начин може да изглежда брутално, но и тройство, без да се изключва несъгласието. Виждате ли, опитвайки се да определи лидерството, възниква необходимостта да се определи последователността, Ако са приети, последователите правят лидерите такива, но е възможно да се обърнат към убедени и енергизирани последователи, а не към победени или заинтересовани последователи. Нещото е сложно, ако си спомним, че „вместо да се самоусъвършенстваме или да предпочитаме следването, лидерите трябва да развиват лидерство сред своите последователи“. Това сякаш ни доведе до колектива от мениджъри на средни; това трябва да бъдат, в същото време, лидери и последователи… Или може би, вярвам, че ще се насочим към всички нас, включително и самите обикновени индивиди…, за да можем да се водим зад корпоративните цели.
Но горното - системното схващане, което по отношение на креативността, което правим от него - се сблъсква с ръководството на силните промени, преживяни в големите компании, понякога съпроводени с много тежки съкращения на персонала. Преживях промяна, която ми се струва вдъхновена от Джон С. Ридз, като служител в Alcatel Spain; Въпреки че начинът да се съкрати беше почти примерен, не беше лесно да се накара работниците да споделят визията за работна сила, намалена до пета или шеста част (или да обмислят с удовлетворение анорексичната загуба на тегло на компанията в сектора). Може би, по-полезно от напредването на концепцията за лидерство е да го направите чрез профила на лидера; Но да ви кажа, че "лидерското" нещо също винаги ми напомняше неговата пасторална анаграма (сгъване).
Ще звучи непочтително, но дори приемайки неговата ефективност и моята гледна точка е някак далечна, възприех нашия президент Мигел Анхел Каналехо като самотен, величествен водач, без видими емоции… (казах му), тоест нещо далеч от моята концепция, може би погрешна, но спонтанна, на лидер. И така, залагайки на системното, междуличностното и емоционалното състояние (положителните емоции) на лидерството, аз считам, че някой читател го вижда различно. Всъщност, още през 2004 г., с известно разстояние от големия град и големия бизнес и премествайки бюрото си в Ел Висо дьо Сан Хуан (Толедо), започнах да задълбочавам вътрешноличностното лидерство: както знаете, един вид лидерство, подравнено с личния домейн, който след мобилизиране и негентропизиране на целта Фриц постулира,Сендж и много други експерти, включително Робърт К. Купър, Михали Циксентмихалий или Мартин Селигман. Вече се вижда, че тук бихме свързвали с качеството на живот на работното място, в добродетелен кръг с ефективността на мениджъра (и срещу порочната ентропия, напрежение, психическа умора и лошо представяне); но нека продължим с ръководството.
Спомени за лидери и последователи
Има и други възможни изрази на връзката: например лидерите и светодиодите; но, предпочитайки лидерството да „ натиска “ над „ дърпането “, човек се присъединява към ръководството и последователите.
Очевидно, когато говорим за конкретни взаимоотношения между мениджъри и сътрудници, има много повече от лидерство и последващи действия: разбира се, има транзакции с различен характер. Ограничен наблюдател, аз им говорих за съществуването в компании на ръководство без последователи и за друго с тях. На практика може би трябва да говорим по-добре за ръководство на много промени с малко последователи (сред тези, които не са изложени на риск), и за друго ръководство на незначителни промени, не толкова хирургични, с повече последователи (сред тези, които не са изложени на риск). те се надяват да участват в търсения успех). Какво им липсва? Искам също да добавя, че лидерът трябва да е добре наясно, че организацията е… жива система.
В началото на 90-те години чух как някои мениджъри повтарят: „Президентът каза…“, „Както казва президентът…“, „Това иска нашия президент“. Това ми се стори малко подозрително, дори да нямаше значение. Видях тези мениджъри като последователи, а не като лидери (с известна ирония, мой скъп колега и аз, между другото и частно, твърдяхме, че „лидерът е човек, който казва нещата“). Накратко, оставам с образа, може би не много строг, на несигурно, съмнително, крехко междинно ръководство; но вече казах, че това, което преживях отдалеч, беше упражнено от президента, ръководството на голяма промяна, която предполагаше промяна в размера и профила на стария стандарт Eléctrica (по-късно Alcatel Испания).
Все още мислейки за мениджъри на средно ниво, си спомням, че под заглавието „Лидери и последователи“ списанието на Испанската асоциация на директорите на персонал (AEDIPE) публикува статия, която им изпратих от FYCSA в първия си брой от 21 век. Ето как определих шефа-лидер по това време:
„Ако усъвършенстваме профила на добър лидер, намираме компетентни и изправени личности с примерно поведение, които се познават добре, автентични, интуитивни, способни на непрекъснато учене, добри господари на своите емоции, ориентирани към постигане на резултати, съпричастни, оптимистични, с чувство за хумор, ефективни, осъзнаващи стойността и потенциала на своите сътрудници, възприемчиви към тях, създатели на екипи за добро представяне, с ясни идеи, които изразяват добре, постоянни, самоуверени, ангажирани, с добър капацитет на анализ и синтез, със системна концепция на компанията, интересуваща се от развитието на своите сътрудници, способни да получат най-доброто от тях, готови да им помогнат в техните трудности… За тези хора не е трудно да се намерят други, които да ги следват ”.
Всъщност това, което описвах тогава, беше моята конкретна визия за идеалния шеф (когото никога не съм срещал, може би защото аз самият не бях идеалният сътрудник), и го казвам, защото смятам, че е имало много от това - на това сливане, ако не объркване, на междинното лидерство с идеалното ръководство - в началото на века. Без да знам добре какво трябва да се разбира от ръководството, мисля, че всички (имам предвид колегите-консултанти) са имали тенденция да изготвят най-добрия възможен шеф, освен ако нямаме по-конкретни инструкции или фиксиране по някакъв модел.
Не че не е имало теория за лидерството: може би имаше твърде много и твърде разнообразни и не сме задълбавали в него достатъчно. Може да греша, но нека продължаваме да гледаме назад.
Повече заден план
По времето, когато момчето започна да се играе, със сигурност имаше много писано за лидерството досега, дори ако почти не бяхме чели Коттер или просто се запознахме с ситуационизма на Херси и Бланчард. Този път няма да се върна при Мери Паркър Фолет, но ще ви разкажа за многозначително откритие в Интернет. В документ на въоръжените сили, даден във Вашингтон на 15 септември 1953 г. (дотогава Хилари вече се беше върнала от Еверест, Бахамонтес още не беше коронясан за „цар на планината“ във Франция, а у нас Франко създаде много блатове и наложи биретата на нови кардинали)…, защото в документ с тази дата и отнасящ се до еволюцията на ролята на изпълнителните директори беше казано, че времената се променят в компаниите и тя се приписва на Кларънс Франсис, председател на Общи храни,следното изречение: „Преди 40 години - каза той - идеята надделя, че това, което е добро за бизнеса, е добро за хората, но това, което преобладава сега - не забравяйте, че документът е от 1953 г. - е идеята, че това е добро за хората, е добро за бизнеса ”. Франсис, който по-късно стана съветник на президента Айзенхауер, има друга фраза, която трябва да запомните: „Можете да си купите времето на хората, физическото им присъствие на място и дори определен брой мускулни движения на час. Но вие не купувате техния ентусиазъм, не купувате тяхната лоялност, не купувате предаността на сърцата им: това трябва да бъде спечелено ”.но това, което преобладава сега - не забравяйте, че документът е от 1953 г. - е идеята, че това, което е добро за хората, е добро за бизнеса ”. Франсис, който по-късно стана съветник на президента Айзенхауер, има друга фраза, която трябва да запомните: „Можете да си купите времето на хората, физическото им присъствие на място и дори определен брой мускулни движения на час. Но вие не купувате техния ентусиазъм, не купувате тяхната лоялност, не купувате предаността на сърцата им: това трябва да бъде спечелено ”.но това, което преобладава сега - не забравяйте, че документът е от 1953 г. - е идеята, че това, което е добро за хората, е добро за бизнеса ”. Франсис, който по-късно стана съветник на президента Айзенхауер, има друга фраза, която трябва да запомните: „Можете да си купите времето на хората, физическото им присъствие на място и дори определен брой мускулни движения на час. Но вие не купувате техния ентусиазъм, не купувате тяхната лоялност, не купувате предаността на сърцата им: това трябва да бъде спечелено ”.Но вие не купувате техния ентусиазъм, не купувате тяхната лоялност, не купувате предаността на сърцата им: това трябва да бъде спечелено ”.Но вие не купувате техния ентусиазъм, не купувате тяхната лоялност, не купувате предаността на сърцата им: това трябва да бъде спечелено ”.
Донесох предишния параграф, защото може би освен промените, лидерството се появи на бизнес сцената през 80-те или 90-те години, за да спечелите страхотния капитал от положителни емоции от хората. Бих могъл да изкажа много изявления в полза на усмивката (в сравнение с гравитацията или обречеността) и положителните емоции (в сравнение с отрицателните) в компанията, но визирам скорошното Expomanagement'2004 в Мадрид, където видях, че продължава да проповядва (Covey, Peters, Maguire, Teerlink, Rovira…) емоционална активация като формула за успех: тя все още трябва да е висящ въпрос на много места… Това не е въпрос, далеч от това, за постулирането на популистко ръководство, нито че всички ние се превъзнасяме през коридорите, но че знаем къде отиваме и че формулираното бъдеще привлича главата ни,нещо по-ниско до сърцето ни и може би все пак нещо повече (отдолу), към нашата смелост или решителност.
Освен това чух (на Expomanagement'2004 в Мадрид), между другото, Том Питърс казва, че висшите ръководители често говорят много за важността на хората и че почти винаги лъжат; Може би не е толкова преувеличено в края на краищата… Един приятел ми каза: "Най-лошото, което имам, е, че ме приемат за глупак" (е, вместо да е глупак, той каза нещо друго), и ми каза, че е присъствал на опита на мениджър да превърнете резултатите от проучване на удовлетвореността на хората наоколо, в крайна сметка да освободите ръководството на вашата компания от отговорност и да направите работниците отговорни за собственото си недоволство; и той ми каза, че малко след това мениджърът е повишен в изпълнителен директор. Идеята за лидер, насочващ цинизма си към собствените си последователи, не ми пасва: нали? Да:зависи от това, което се разбира от лидера.
Може би мениджърите от първо ниво - тези, които са най-близки до обикновените работници - придават повече смисъл на концепцията за личността и са по-съгласувани с тази реалност (освен ако това, което имат предвид, е неразделно желание за власт). Виждате ли го така? Знам: разглеждането на другите като личности и зачитането на достойнството им не зависи от йерархичното ниво, а от самия индивид. Но да: може би именно в тази група междуличностното ръководство, което изглежда работи в посока на хората, трябва да пребивава и, разбира се, съответните семинари обикновено се насочват към тази група. Що се отнася до по-старшата група, идва на ум, че може би висшите ръководители живеят на известно разстояние от себе си, сред другите възможни коментари.
Интересни книги за лидерство се появиха още в началото на 90-те години, а дори и по-рано и ние трябва да си спомним Джеймс Макгрегър Бърнс и да цитираме например Грийнлиф, чиито идеи за ръководство на служителите трябваше да изчакат, за да бъдат приети по-добре., През 90-те вече имахме различни схващания, като тези, формулирани от Бенис и Нанус в „Лидери“, „Коттер“ във водещата промяна, „Кузес“ и „Постнър“ в „Предизвикателството за лидерство“, „Рост в лидерството за двадесет и първи век“, „Купър“ и „Сауаф“ в изпълнителния еквивалент или „Големан“ в работата с емоционалната интелигентност. Всички допринасят за подчертаване на междуличностно-емоционалния аспект на него.
Естествено, в тези цитирани книги няма всички ключове за това как да се развие лидерство в мениджърите, въпреки че, да, някои изтъкват съмненията си относно възможностите на метод в възход (или това изглежда е във възход): електронно обучение, Някои големи компании предлагат на своите платформи за електронно обучение онлайн курсове за лидерство, които продължават само няколко часа, въпреки че подозирам, че същите тези компании изпращат част от своите ръководители на ръководители в престижни училища. Но не исках да говоря за развитието на лидерството, а за самото лидерство, тъй като концепцията изглеждаше интерпретирана във фирмата.
Промените
Читателят ще остане да мисли, че има различни промени в рамките на това, което се нарича „промяната“. Имайки предвид, че промяната се нуждае от лидер, можем да се спрем малко повече на тях. Научих се през 90-те на страхотни програми за промяна: Нова програма, програма ЛИДЕР, програма Cenit…; Но, с или без етикет, четейки Capital Humano и други списания, тогава имахме новини за страхотни движения в компаниите: работа в екип за подобряване, обявяване на ценности, реинженеринг на процеси, ориентация към клиенти и т.н. (Спомням си, ако анекдотите също са валидни, че в Alcatel всички произнасяхме „зенит“, в парокситон, без въпрос: така щеше да бъде произнесено при кръщението на програмата Cenit и, макар да коментирах това в моята среда, нямаше намерение да изменям планът за висшето ръководство сега Академията признава това произношение,но тогава не). Не знам дали тези промени са били янични или са имали хиляда лица, но мисля, че най-видимото лице (поради литургията) е било „културното“, според прогресивната тежест на човешката страна на управление спрямо научната страна, която преди почти година. век, популяризиран преди всичко Тейлър и Гилбретите и това продължи да напредва (сравнителен анализ, реинженеринг и др.).
Изглежда, че това напразно показване на лоша научност, свързана с научното управление, също не е необходимо, но е, че при толкова видима литургия, толкова много шум от ядки, ми хрумна, че в големите компании се организират културни промени, за да се отклони вниманието от реинжинирингът в ход и последващите и последователни съкращения на персонала. Очевидно не ставаше дума само за културна промяна: а за няколко промени наведнъж; един от тях обикновено се свързваше с технологичния напредък, но можеше да има много повече и много свързани с конкурентоспособността, глобализацията… Така че промените имаше - и имат - тяхната твърда страна и меката им страна, и няма нужда да се казва. И аз също бих настоял, че промените се извършват през 90-те, в рамките на организации, с неравномерно въздействие върху хората, т.е.с положителни емоции и, може би в по-голяма степен, с отрицателни.
Никой не е перфектен, така че ако един главен изпълнителен директор беше много ясен къде да отиде и това беше добра дестинация, може би беше твърде много да го помолите да уволни всички работници след заявените цели. Лошото би било - и може би в такъв случай беше така - хората бяха примирени, скептично настроени, уплашени, объркани, депресирани към фатална съдба, ако не до внезапна смърт; но най-доброто и най-желаното е, че лидерът ни води, подготвен и инициативен, убеден и допринасящ до дестинация за просперитет и удовлетворение. В последния случай бихме говорили правилно за лидерите (тоест когато има положително емоционално активиране на последователите). Както може да се говори и за лидери, въпреки че не е необходимо да се въвеждат големи промени, а става въпрос само за постигане на нови, по-привлекателни и енергични цели.Отново съм загрижен за съгласието на читателя.
Биполяризация и Hymenoptera
Къде се насочва доктрината за лидерството? Ще трябва да продължим да говорим в други статии, ако читателят се съгласи и не види заплаха в него, защото има много клони в това дърво…, които са оплетени в съседни дървета. Прочетете - ще продължа да го правя - добри книги, но разсъждавайте върху това, което наблюдавате около себе си. Можете да разсъждавате сами и може би по-добре „в знак на солидарност“ с хората около вас, като не забравяте да забавите изводите и да балансирате твърденията и разследванията. В не малко компании, нека кажем по-добре „в не малко бизнеси“, липсва автентичност, призвание и професионална автотелия, така че теориите незабавно подлежат на адаптиране към интересите и те губят чистота; нека поне да сме наясно с това.
Липсва ни осведоменост за много неща в света на бизнеса; осъзнаване на себе си и външната реалност. Те ще намерят този параграф за регресивен (или по-лошо), но човек може да има нарцистичен директор и да не го осъзнава; себе си може да бъде организационен психопат, или задничък, или, по-често и по-малко сериозно, даунър, или мързелив, или куче в яслата, а не (да искаш) да го осъзнаеш.
С цялото значение на техния принос за компаниите и тук исках да стигна до там, ръководството дойде да раздели хората на две групи - лидери и последователи - така че човек в действителност да се почувства лидер (може би чака да неговият ред на слава) или вечен последовател. В действителност биполяризацията е съществувала и преди, но да: лидерството, както се разбира, може би е дошло да го подхранва, а не да го неутрализира, винаги според моето съмнително мнение. Нека си спомним, че в големите компании имаше поне две програми за обучение на меки умения: едната за завършилите "с" потенциал, а другата за завършилите "без" (макар че се внимаваше да се обадя на последния по друг начин), без да знаем много добре от какво се състои потенциалът. Накратко, но винаги с грешка, ръководството стига да подчертае биполяризацията, която върви срещу течението.Не казвам, че не трябва да има разстояние между хората, но тук предпочитам центрипетално пред центрофугиране (винаги с разумна скорост).
Човек усещаше, накратко, вътре или извън парокситоничния елит. Безспорна е ролята на преките шефове (може би покриващи ничието пространство) и още повече - на хората (работници, работещи със знаниетоили просто работници), изглежда, че няма място и блясък във всяка общност за повече от един избягван лидер и неговият хор от също толкова рошави ръководители: нека малко да преувелича, което ми харесва. Трудно ми е да си представя, че мениджър от по-ниско и средно ниво би се възприел като лидер, което отклонява светлината от екипа на висшите понти на бизнес литургии: те не биха го допуснали. Дори и с малки изключения, когато един от тези понтифи се приближи до работниците, изглеждаше изучен жест на сближаване, както когато политик в кампанията взема деца на ръце. И накрая, представям на вниманието на читателя, че лидерството е допринесло за елиминирането, което на практика би означавало, че е допринесло за емоционалното разстояние на предполагаемите последователи (да не говорим за последователите, които са се почувствали излъгани), Вместо да завърша, бих започнал да пея възхвалите на вътреличностното лидерство, което вече сте изпитали и за което ще имате собствено мнение. Най-доброто нещо - някои експерти изглежда защитават - е, че ние взимаме лидера в себе си и създаваме общност от подравнени вектори, дори ако има кой да изгради системата и да осигури посока. Изглеждаше, че в бюрото в Ел Висо де Сан Хуан (Толедо) се говори много, но тук наблюдавах мравките: мисля, че те водят себе си много ефективно. Съмнявам се, че всяка организация работи толкова перфектно. Не знам дали става въпрос за малки отделни същества или колектив, разделен на малки парчета… Всяка мравка изглежда отлично запозната с приноса си към общността и няма отклонения. Вашето старание и ефективност ми се струват завидни.Не знам дали ще ми се смеете, но мисля, че тук е примерът, който търсехме. Не казвам, че системата не е усъвършенствана, но нашата очевидно е недостатъчна.
Вярвам, че това, работещо в общност, е най-доброто за компаниите, дори и да не е най-доброто за тези, които се възползват от статуквото. И така, като говоря за промени, визии, ценности и емоции и за да провокирам реакции, се присъединявам към тези, които смятат, че може да има изправен и истински лидер (без да се призовава за това), който, отворен за участие и заобиколен от Необходими опори, бъдете в същото време архитект / инженер на организацията и социолог / психолог на същата, и това насърчава самоуправлението на всички членове на организацията след атрактивни общи и споделени цели. Нищо ново, но все още висящо в много случаи. Тя трябва да бъде открита и анализирана колективно, когато някой, работник или мениджър видимо отклонява своя вектор.Революционна? Да се надяваме, че милиони години не трябва да чакат организациите да функционират видимо по-добре…
В тази възможна неосекуларна панорама би било възможно да се задълбочи в каталитичната роля на мениджърите на средно ниво, но на тази роля и на самото личностно лидерство или самоуправление (със своята доза зрялост, самопознание, цел, смелост, размисъл, откровеност, добра преценка и т.н. дух на общността, ангажираност, политическа информираност, оптимизъм, негентропия и т.н.) можем да говорим в други статии, ако, както искам, читателят се съгласи. За сега ви благодаря, че споделите с мен тези 4000 думи.
