BCG матрица и SWOT анализ за стратегическия бизнес единица UEN
Матрицата за растеж - БЦЖ
През 60-те години на миналия век са разработени няколко техники за анализ на дейността на диверсифицирана компания и разглеждането на това като бизнес портфолио. Тези техники предоставят референтна рамка за категоризиране на различните бизнеси на компанията и определяне на тяхното въздействие по отношение на разпределението на ресурсите. Ще очертаем една от най-използваните техники, която е идентифицирана като създаването на The Boston Consulting Group (BCG): матрицата за растеж и участие.
Матрицата за растеж - участие се основава на две основни измерения:
• Темп на растеж на индустрията, който показва годишния темп на растеж на индустриалния пазар, към който принадлежи компанията.
• Относителният дял на пазара, който се отнася до пазарния дял на Стратегическия бизнес единица по отношение на най-важния му конкурент. Тя е разделена на висока и ниска и се изразява в логаритмична скала.
Тук се появява концепцията за стратегически бизнес единица (SBU), която има три характеристики:
• Това е единичен бизнес на компанията или съвкупност от неговите взаимосвързани бизнеси, които компанията може да планира отделно от останалата част от компанията.
• Има свои конкуренти
• Отделът отговаря за мениджър, отговорен за работата му и за икономическите му резултати, на когото базата назначава цели за стратегическо планиране и подходящи ресурси.
Матрицата за растеж и участие се стреми да установи два аспекта:
• Конкурентната позиция на Стратегическия бизнес единица в своята индустрия.
• нетният паричен поток, необходим за функционирането на СБУ.
Матрицата за растеж на дялове започва от принципа, че кривата на опит работи и че компанията с най-голям пазарен дял е в същото време лидер по ниски общи разходи.
Фигурата показва матрица за растеж и участие, разделена на четири квадранта. Идеята е всеки SBU, който се намира в един от тези квадранти, да има различна позиция на паричния поток, различна администрация за всеки от тях и позиция на компанията по отношение на това как трябва да се отнася към портфолиото си. UEN се категоризират според квадранта, където се намират в звезди, въпросителни, млечни крави и кучета. Характеристиките му са следните:
Звезди
• Високо относително участие на пазара
• Пазар с висок растеж
• Потребители на големи количества пари за финансиране на растежа
• значителни печалби
Въпросителни знаци (наричани също диви котки или проблемни деца)
• Нисък пазарен дял
• Пазарите бързо растат
• Те изискват големи количества пари за финансиране на растежа си
• Слаби генератори на пари
• Компанията трябва да оцени дали продължава да инвестира в този бизнес
Млечни крави
• Висок пазарен дял
• Бавно растящи пазари
• Те генерират повече пари от необходимото, за да растат на пазара
• Може да се използва за създаване или развитие на други бизнеси
• високи маржове на печалба
Кучета
• Нисък пазарен дял
• Бавно растящи пазари
• Те могат да генерират малка печалба или понякога загуба
• Като цяло те трябва да бъдат преструктурирани или елиминирани
Тъй като UEN е разположен в матрицата за участие на растежа, следващата стъпка, която компанията предприема, е да структурира бизнеса си, да ги поддържа, да ги дое или премахва. Анализът на UEN не трябва да се прави по статичен начин. Сценарият трябва да е динамичен, за да се види къде са били СБУ в миналото, къде са сега и къде се очаква да бъдат в бъдеще. UENs с бъдеще имат жизнен цикъл: те започват като въпросителни, след това стават звезди, след това стават млечни крави и в края на живота си стават кучета.
Матрицата за участие в растежа е фундаментално полезен диагностичен инструмент за установяване на конкурентната позиция на бизнеса, но оттам, когато компанията преминава в друга фаза и с други системи за анализ, за да се определи стратегията, която трябва да бъде следвана от нейната UEN “ с.
Пазарната атрактивна матрица - бизнес позиция (3 × 3)
През 60-те години на миналия век тя е била известна като матрица три по три, тъй като е разделена на девет квадранта, разпределени в три зони (висока, средна и ниска). Днес той е известен повече като подхода General Electric или като матрица за пазарна привлекателност-конкурентна позиция на Стратегическия бизнес единица (UEN), подход, който принадлежи на Portfolio Techniques за анализ на конкуренцията.
Графиката показва модел на тази матрица, където SBU са класифицирани по отношение на две основни измерения, за които компанията трябва да идентифицира факторите, които ги съставят, както ще се види по-долу:
Обжалване на индустриалния пазар
Това е хоризонталната ос. Факторите, които могат да съставят това измерение, могат да бъдат следните:
• Размер на пазара
• Цени
• Ръст на пазара
• Многообразие на пазара
• Интензивност на конкуренцията
• рентабилност на индустрията
• Технологично ниво
• Влияние върху околната среда
• Политическа, социална, законодателна, икономическа среда
Конкурентна позиция на стратегическия бизнес единица
Тя е вертикалната ос. Факторите, които могат да съставят това измерение, са следните:
• Пазарен дял
• ръст на пазарния дял
• Единични разходи
• Канали за дистрибуция
• Капацитет на доставчиците
• Качество на продукта или услугата
• Имидж на марката
• Производителен капацитет
• Капацитет за управление
• Структура на състезанието
• Силни и слаби страни на UEN
• Технологично ниво
• Резултати в научните изследвания и разработки
Как да намерите UEN в матрицата
Анализаторите отбелязват в квадрантите на матрицата точка, която представлява пресечната точка на общите стойности, получени от таблиците за оценка. Около тази точка те нарисуват кръг, който представлява пазара на индустрията, където UEN се състезава. Площта на този кръг ще бъде дадена с относителна големина в сравнение с размера на пазарите на другите СБУ, представени в матрицата, което изразява релевантността на този пазар. След това анализаторите ще нарисуват във всеки кръг, засенчен триъгълник, който представлява пазарния дял на СБУ в рамките на пазара на неговата индустрия.
В зависимост от това къде се намира СБУ в компанията-майка, компанията трябва да инвестира / да расте, да поддържа балансирана позиция между генерирането и използването на средства или да мляко или да се изтегли.
Както матрицата за растеж и участие, така и матрицата за атрактивна позиция се използват, за да допринесат за диагностициране на слабостите, възможностите, силните страни и заплахите, които UEN има, тоест вътрешната и външната ситуация на UEN в SWOT анализа (SWOT) и да се оцени разпределението на ресурсите, които ще бъдат предоставени. Тези матрици не трябва да се използват за показване на стратегическите планове за действие, които сме замислили за бизнес единиците в квадратите, нито са инструменти за замяна на тези планове. По отношение на тези техники също трябва да се вземе предвид, че те са били замислени като неразривно обвързани с концепцията на кривата на опита.
Ограничения на тази техника
• Изборът на факторите на всяко измерение, тяхната тежест и квалификация, подлежи на преговори и ангажименти между анализатори от различни функционални области на компанията. Следователно, той има голяма доза субективност и може да бъде манипулиран, за да доведе до политически резултати чрез локализиране на UEN в матрицата.
• Субективността и ангажиментите могат да маскират СБУ с посредствени изпълнения и няколко СБУ ще се струпват към средата на матрицата, което затруднява процеса на планиране.
• UEN, които са разположени в долните квадрати на матрицата и генерират загуби, могат да бъдат елиминирани, дори ако предоставят основни допълнителни услуги за други UEN.
• Като цяло моделите, използвани в техники за анализ на портфейли, не показват синергия, която може да съществува между SBU, следователно вземането на решения, основаващи се само на тези инструменти, е по-неразумно.
SWOT анализ
SWOT (SWOT) е съкращението, използвано за обозначаване на аналитичен инструмент, който ще ви позволи да работите с цялата информация, която имате за вашия бизнес, полезна за проучване на вашите слабости, възможности, силни страни и заплахи.
Този тип анализ представлява усилие да се проучи взаимодействието между конкретните характеристики на вашия бизнес и средата, в която той се конкурира. SWOT анализът има множество приложения и може да се използва от всички нива на корпорацията и в различни звена за анализ, като продукт, пазар, продуктов пазар, продуктова линия, корпорация, компания, подразделение, стратегически бизнес единица и т.н.), Много от заключенията, получени в резултат на SWOT анализа, могат да ви бъдат от голяма полза в анализа на пазара и в маркетинговите стратегии, които разработих и които отговарят на изискванията да бъдат включени в бизнес плана.
SWOT анализът трябва да се фокусира само върху ключовите фактори за успеха на вашия бизнес. Той трябва да подчертава вътрешните различителни силни и слаби страни, като го сравнява обективно и реалистично с конкуренцията и с ключови възможности и заплахи в околната среда.
Това означава, че SWOT анализът се състои от две части: една вътрешна и една външна.
• Вътрешната част е свързана със силните и слабите страни на вашия бизнес, аспекти, над които имате известна степен на контрол.
• Външната страна разглежда възможностите, предлагани от пазара, и заплахите, които трябва да срещне бизнесът му на избрания пазар. Тук трябва да развиете пълния си капацитет и способност да се възползвате от тези възможности и да сведете до минимум или да обезсилите тези заплахи, обстоятелства, над които имате малък или никакъв пряк контрол.
Сили и слабости
Помислете за области като следните:
• Анализ на ресурсите: Капитал, човешки ресурси, информационни системи, дълготрайни активи, нематериални активи.
• Анализ на дейности: Управленски ресурси, стратегически ресурси, креативност
• Анализ на риска: във връзка с ресурсите и дейностите на компанията.
• Анализ на портфейла: Консолидираният принос на различните дейности на организацията.
Задайте си въпроси като тези:
• Кои са петте до седем аспекта, по които смятате, че превъзхождате основните си конкуренти?
• Кои са петте до седем области, в които смятате, че конкурентите ви превъзхождат?
Когато оценявате силните страни на организацията, имайте предвид, че те могат да бъдат класифицирани, както следва:
1. Общи организационни силни страни: Когато определена сила притежават голям брой конкурентни компании. Конкурентният паритет възниква, когато голям брой конкурентни компании са в състояние да прилагат една и съща стратегия.
2. Отличителни силни страни: Когато определена сила е притежавана само от малък брой конкурентни компании. Компаниите, които знаят как да използват своята отличителна сила, обикновено постигат конкурентно предимство и печелят финансови възвръщаемости над средните за индустрията. Отличителните якости може да не бъдат приложими, когато:
• Неговото придобиване или развитие може да зависи от уникално историческо обстоятелство, което други компании не могат да копират.
• Неговата същност и характер може да не бъдат известни или разбрани от конкурентни компании. (Тя се основава на сложни социални системи като бизнес култура или работа в екип).
3. Силни страни на имитиране на отличителни силни страни: Това е способността да се копира отличителната сила на друга компания и да се превърне в стратегия, която генерира икономическа печалба.
Конкурентното предимство ще бъде временно устойчиво, когато то изчезне, след като всички опити за стратегическо имитиране от конкуренцията престанат.
Когато оценявате слабостите на организацията, имайте предвид, че имате предвид тези, които пречат на компанията да избира и прилага стратегии, които й позволяват да развива своята мисия. Фирмата има конкурентни недостатъци, когато не прилага стратегии, които генерират стойност, докато други конкурентни фирми.
Възможности и заплахи
Организационните възможности се намират в онези области, които биха могли да генерират много висока ефективност. Организационните заплахи са в тези области, в които компанията затруднява постигането на високи нива на ефективност.
Обмисли:
• Анализ на околната среда: структура на вашата индустрия (доставчици, канали за дистрибуция, клиенти, пазари, конкуренти).
• Заинтересовани страни: Правителство, обществени институции, съюзи, съюзи, акционери, общност.
• Средата, разглеждана по-широко: демографски, политически, законодателни аспекти и др.
Запитайте се:
• Кои са наистина най-големите заплахи, с които се сблъсквате в околната среда?
• Кои са най-добрите възможности, които имате?
Изтеглете оригиналния файл
