ВЪВЕДЕНИЕ:
Работата в екип е стил на работа, който не всички хора са готови да приемат. Несигурността на работното място, страхът от отваряне твърде много на другия и разкриването на ключова информация за индивида са първоначални бариери, пред които трябва да се изправи консултантът, когато започва да анализира компания, която поставя под въпрос нейната философия на работа.
Традиционните чилийски компании, свикнали дълги години на затворена икономика, бяха свикнали с механистичен стил на работа. Както посочи Адам Смит (1), работникът беше ограничен до разделението на функциите си, само в рамките на обхвата си; не гледаше отвъд работното си място. Работният дух беше индивидуалистичен, почти на всички нива на компанията, така че егоизмът на функциите беше важна пречка за преодоляване, за да се вмъкне екипната работа.
Успешните компании трябваше да преосмислят своя стил на работа, за да продължат да оперират на текущите пазари, които са динамични и следователно изискват динамични възможности (2), за които е необходима и висока степен на гъвкавост. „Още по-гъвкави форми на организация“ (3). Мнозина са търсили в реинженеринга решение за справяне с този проблем; Реинженерингът, който постулира, между другото, бизнес модел, който със сигурност включва промени в организациите и един от тях е екипната работа на полифункционалните процеси (4).
В днешния свят екипната работа е стил на работа, който е повече от осветен. Всъщност тя е част от стила на работа в постмодерните, органични и хипертекстови компании.
Така например Клег Стюарт посочва, че „постмодерната организация е гъвкава“ и „Японската организация на работа се основава на самоопределени екипи“; (5). Morgan Gareth, от своя страна, изтъква „…, подгответе многофункционални групи, които колективно (работа в екип) притежават необходимите качества и умения …….“; (6). Nonaka I от своя страна посвещава едно от своите "хипертекстови" нива или слоеве като "екип на проекта"; (7).
Този документ има за цел да направи анализ на ситуацията или специфичния опит на чилийска компания, която в продължение на много години беше монопол и която беше изправена през десетилетие с промени на пазара поради пристигането на нови участници. И въз основа на този анализ, екстраполирайте върху останалите чилийски компании, които са подобни или са били изправени пред организационни промени по пазарни и / или по вътрешни причини.
Целта на това есе е да се опита да намери някои подходящи елементи, които дават възможност да се установи какъв тип параметри трябва да бъдат анализирани, за да се увеличат силните страни и да се премахнат или смекчат слабостите, които могат да съществуват в Организацията. Тогава става въпрос за намирането на прости елементи, които водят до визуализиране на бъдеща промяна, ако е приложимо, която да се извърши по нов сценарий.
Тази работа ще бъде разработена на три етапа. На първия (1-ви) етап ще се извърши предложението за хипотеза, начална точка. Във втория (2-ри) етап ще има Развитие, при което съществуващите предшественици ще бъдат анализирани, като го контрастират с това, което издига литературата в това отношение. И накрая, на третия (третия) етап ще бъде направено предложение и / или заключение на анализа.
(1): Морган Гарет; Изображения на организация, публикация Sage, Великобритания; 1997, с. 14.
(2): Тийче, Писано и Шуен (1991); в Книга на Нонака I; Творческата организация на знанието, Granica, Argentona, Ch.2; с. 56.
(3): Морган Гарет; Изображения на организация, публикация Sage, Великобритания; 1997, с. 70.
(4): Университет в Консепсьон, Постмодерна администрация; www.udec.cl/- Cbaqueda / adminpos2.htm.
(5): Clegg Stewart Modernist and Postmodernist Organisation in Human Resource Strategies, Sage Publication, 1993; стр. 4 и 11.
(6): Morgan Gareth Images of Organization, Sage Publication, UK, 1997, глава 9, стр. 89.
(7): Nonaka I; Творческата организация на знанието, Granica, Argentona, Ch.6,; с. 186.
ХИПОТЕЗА
Въпросът, поставен от заглавието на документа (Защо организациите са били изправени пред работа в екип?), На пръв поглед е прост, лесен за отговор. Той обаче крие поредица от изрични и имплицитни причини, които ще се опитаме да намерим; разбира се, приложени към чилийската действителност и по-специално към компанията, която е взета за основа на това проучване.
Един прост и бърз отговор може да се дължи на глобализацията на пазарите и „защото големите пазарни икономики са насочени към него“. Големите организации и институции на развитите страни (като САЩ и Япония, наред с други), в своите стилове на работа включват като един от своите компоненти този стил (4-5-6). А глобализацията изисква структурни и фундаментални промени в организациите, за да оцелеят и да продължат на пазара.
Моята хипотеза е, че това не е отговорът на въпроса за твърдение. Да, това е част от отговора, но има и други мотиви, които влияят на нарастващото включване на този стил на екипна работа в организациите.
Хипотезата, която възниква, е:
„Днешните организации, за да бъдат успешни в този все по-глобализиран свят, трябва да разрушат бариерите на знанието (8), създавайки случаи за споделяне на притеснения, мотивации, функционални емпатии и да знаят къде отива бизнесът (9). Хората трябва да бъдат мотивирани от значението на своето същество и средата си. Емоционално мотивираните хора в рамките на своята работа са в състояние да създадат стойност в своето управление и да го превърнат в качествен продукт за услугата, която предоставят “.
Горното предполага да се даде тежест на личността като цяло (със стойности, чувства, емоции и т.н.), които не са били разглеждани по-рано поради ограниченията на тяхната функционална роля в бюрократичните организации и поради ограничения им достъп до други области на линия на бизнес процесите.
Сложността на човека да общува и общува е по-трудна, отколкото се смята, дори да живее в глобализирано общество (10). Въпреки това, същата тази сложност може да позволи на хората да развият умения, ако са създадени правилните канали за постигането му; например чрез облигации (11).
(8): папа Йоан Павел II; Енцикличен центезимален аннус; 32, 1991.
(9): Cool и Lenick-Hall; Втори мисли за преносимостта на японския стил на управление, Организационни проучвания; 1985, 8-9.
(10): Андрес Бланке Р.; Какво общо имат успешните организации?, MBA есе за 2002-2003 г., Актуализация на организационния дизайн и развитие, октомври 2002 г.
(11): Кени и Флорида; 1988: 132, 133, 135.
РАЗВИТИЕ:
Глобализацията на пазарите позволи на компаниите от една и съща индустрия да се конкурират на пазари, разположени много далеч един от друг. Ефективността в производствените процеси със сигурност е имала значение в бизнес и организационните стратегии, които компаниите са възприели като системи за управление във всяка една от тях.
Понятията Механизъм, които, макар и да е вярно, не са напълно изчезнали, не могат да бъдат приложени 100% в организациите на настоящето, силно повлияни от течения от органичен тип (организми) и самоорганизирани системи (12). По-голямата достъпност на информация, включването на нови технологии и по-големият достъп до знания изиграха релевантна роля за влиянието на промяната в организационните тенденции.
Индивидът и неговата функция не са изолирана точка във верига или линия от процеси; това, за разлика от механистичните определения, „не е моя работа да се грижа за това“, „това е ваша отговорност, не е моя“, „правя само това, което ми е казано“ (13).
Чилийските компании трябваше да разберат тези тенденции и външни влияния, много от тях насила, за да оцелеят на пазара или света на бизнеса. В миналото най-ниската цена е била решаваща за конкуренцията, ефективността е пряка функция на вложените материали (материални разходи, разходи за човешки ресурси и производствени процеси), стойността на продукта е фиксирана под формата на стандартизация на цените а продажбата беше проста сделка, при която клиентът беше безразличен (14). В наши дни обаче един продукт (стока или услуга) се различава от другия по добавената стойност, която дава, отношенията между доставчика и клиента, наред с други.
Вече не е достатъчно човекът да знае само работата си и да се посвети на собствения си бизнес, без да вижда влиянието им върху останалата част от веригата на бизнес процесите. Необходимо е всеки един от членовете да разбере важността на своята роля в технологичната линия и ролята на останалите свои колеги. Интернализирайте посланието, че сътрудничеството е първото стратегическо решение, което се избира на всички нива на компанията, сътрудничество (работа в екип), което трябва да пресече всички отдели, подразделения, дъщерни дружества (14).
Работниците вече не могат и не бива да спрат да дават важността, която изискват за качеството. Работните групи обичайно извършват контрол на качеството (10). Качествените кръгове се считат за основно постижение на японската система (15).
Пристигането на нова компания или нов конкурент, продукт на глобализацията, който произвежда с авангардни технологии, с оптимизирани процеси, с по-малко използване на персонал, с различни начини на работа, определено води до парични преводи, които поставят под въпрос и двете компании. по отношение на клиентите. Тогава той изисква „способността на една организация да се учи, адаптира, променя и обновява с течение на времето, включва търсене, откриване и решаване на проблеми (на организационно ниво)“; (Два). Става дума за постигане на „колективно обучение (като екип) във фирмата, особено за това как да се координират различни производствени мощности (работа в екип) и да се интегрират множество технологични течения“; (16).
От друга страна, клиентите могат да почувстват необходимостта да отидат при другия алтернативен доставчик, да не са обвързани с един доставчик, да могат да избират или просто да напуснат съществуващия доставчик, тъй като са уморени да работят с тях (поради липса на уважение, поради безразличие към претенции, цена, неизпълнение на очакванията и т.н.). Добрите взаимоотношения между доставчик и клиент, заедно със стойностните атрибути на продукта, които се оценяват от клиента, могат да имат значение. Познаването на целта на бизнеса и клиента е много важно; характеристики, които се срещат по-лесно във фирмите от новия индустриален ред, където интегрираната работа в екип се осъществява естествено (14).
Компанията има задължението непрекъснато да проверява своите процеси и да прилага политики за непрекъснато подобрение, за да не бъде изоставена пред конкуренцията. Крайният продукт може да бъде един и същ, без голяма разлика. Но цената на продукцията може да бъде привидно по-ниска и това е друг фактор, който трябва да бъде насочен; особено ако продуктът е стока. При променливи обстоятелства е важно елементите на организацията (отнася се до работните екипи) да могат да поставят под въпрос удобството на това, което правят и да променят своите действия, като вземат предвид новата ситуация (13).
Във фирми или организации в съвременния свят, където хората работят като екип, работниците са многофункционални. Това дава възможност например за онлайн контрол на процесите, коригиране на отклонения в движение и в реално време. Повече може да се направи със същите или още по-малко ресурси. В постмодернистките компании работата е ясно разграничена, разграничена и поливалентна; ние интерпретираме последното като полифункционално (15). Работниците систематично доминират в различните задачи и разбират взаимовръзката между тях… Разграждайки комуникационните бариери между работните групи, ротацията увеличава потока на информация между работниците и чрез функционалните звена (11). Последното влияе върху подобряването на мотивацията на хората, производителността на компаниите,в намаляване на производствените разходи и подобряване на общата ефективност на производствените процеси и накратко, подобряване на рентабилността на бизнеса.
Полифункционалността позволява също така да се извършват превантивни дейности по поддръжка или процеси, които се извършват от същите оператори, които използват машините; без да се налага да прибягва до външен персонал (11).
Тези последни коментари ни позволяват да заключим, че компанията:
1) може да насочи усилията си в по-голяма степен към бизнеса, 2) освобождава ресурси, 3) насочва ресурси другаде и 4) може да намали персонала.
Ако работникът е наясно, че е част от оптимизиран работен екип, той може да заключи, че работата му е стабилна. „Дългосрочната заетост и изключително ниските нива на мобилност на работната сила гарантират, че знанието остава вътрешно за организацията…“; (Петнадесет).
И накрая, папа Йоан Павел II признава значението на знанието, техниката и знанието…….. богатството на народите се основава на тях; което е продукт на техните организации. Работата на човека с други мъже (работа в екип и общество) обхваща постепенно по-широки кръгове (17). Самият папа Йоан Павел II е този, който отчита значението на екипната работа.
(12): Федерико Пуга; Бележки Powerpoint курс „Организационен дизайн и разработка, клас 27.09.2003.
(13): Морган Гарет; Образи на организация, публикация на Sage, Великобритания, 1997 г., глава 2 и 4, стр. 26, стр.47.
(14): Goldman SL, Nagel RN и Preiss Keneth; Agile конкуренти и стратегии за виртуална организация за обогатяване на клиента, Caps. 2 и 3, Vans Nostrand и Reinhold, 1995; стр.47, с.116 и 117.
(15): Clegs Stewart; Модернистична и постмодернистка организация в човешките ресурси, публикации на G.Salaman Ed. Sage, 1993; с.11, с.13, с.14, с.15.
(16): Прахалад и Хамел (1990); в Книга на Нонака I; Творческата организация на знанието, Granica, Argentona, Ch.2; с. 56.
(17): Йоан Павел II, Centesimus Annus, 32, 1991.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
Според анализираните предшественици и развитието на предложената хипотеза можем да стигнем до следните изводи:
1. - Компаниите са изправени пред необходимостта от промяна в стила си на организация или да подобрят оперативната си гъвкавост или да увеличат личната удовлетвореност на своите служители.
2. - Работата в екип повишава личната мотивация на хората и очакванията за работа в организациите, единственият факт за повишаване на стабилността на работните места.
3. - Работата в екип е включена в организациите, тъй като позволява да се увеличи производителността на хората.
4.- Увеличаването на производителността на хората, продуктът на по-голямо знание, постигнато отчасти чрез работа в екип, оказва положително въздействие върху намаляването на разходите за компании или организации, улеснявайки тяхната постоянство и конкурентоспособност на пазара.
5. - В крайна сметка екипната работа се поема от компаниите не от необходимост, а от желание.
7.- Тогава човекът е най-важният ресурс, който компаниите трябва да могат да адаптират към новите тенденции на глобализацията. Да можеш да прилагаш иновативни политики е невъзможно без сътрудничеството на основния инструмент, човека.
8. - Работата в екип е въпрос на притеснение за самата Католическа църква и нейното въздействие върху производството на стоки е признато от самия папа Йоан Павел II (17).
БИБЛИОГРАФИЯ:
-Андрес Блейк Павес; Какво общо имат успешните организации ?; Актуализация на курса за есе в организационния дизайн и разработка, MBA-2002-2003, октомври 2002 г.
-Clegg Stewart R.; Модернистична и постмодернистка организация в стратегиите за човешките ресурси., G.Salaman Ed.Sage Publications 1993.
-Федерико Пуга; Бележки Powerpoint курс „Организационен дизайн и разработка, клас 27.09.2003.
-Goldman SL Nagel и Preiss Keneth; Пъргави конкуренти и виртуално отрганизиране; Стратегии за обогатяване на клиента, Caps. 2 и 3, Vans Nostran Reinhlod, 1995.
-John Павел II, папа, Енциклика Centesimum Annus, 32, 1991.
-Морган Гарет; Образи на организация, публикация Sage, Великобритания, 1997, гл. 2 и 4.
-Nonaka I, Организацията за създаване на знания. Граница, Аржентина. Капаци 2 и 6.
Изтеглете оригиналния файл
