Процес на наемане на персонал

Хората и организациите участват в непрекъснат процес на взаимно привличане. По същия начин, по който хората привличат и подбират организации, като се информират и правят своето мнение за тях, организациите се опитват да привлекат индивиди и да получат информация за тях, за да решат дали има интерес да ги приемат или не.

Набирането на персонал е набор от процедури, насочени към привличане на потенциално квалифицирани кандидати, способни да заемат длъжности в организацията. По същество това е информационна система, чрез която организацията разпространява и предлага на пазара на човешки ресурси възможностите за работа, които възнамерява да запълни.

За да бъде ефективен, набирането на персонал трябва да привлече достатъчен брой кандидати, които да осигурят адекватно процеса на подбор. Освен това функцията на набирането на персонал е да осигури подбора на основни суровини (кандидати) за нейната работа. Набирането на персонал се състои - въз основа на данни за настоящите и бъдещите нужди на човешките ресурси в организацията - в дейности, свързани с изследвания и с намесата на източници, способни да осигурят на организацията достатъчен брой хора, които този трябва да постигне целите си. Това е дейност, чиято непосредствена цел е да привлече кандидати, от които ще бъдат избрани бъдещите членове на организацията.

ИЗТОЧНИЦИ НА ВЪЗСТАНОВЯВАНЕ

Набирането на персонал не винаги се опитва да обхване целия пазар на човешки ресурси, гледайки без точно посока. Основният проблем на организацията е да установи източници на доставки на човешки ресурси, разположени на пазара, които конкретно да я интересуват, за да насочи усилията си за набиране на персонал върху тях. Поради тази причина източниците на човешки ресурси се наричат източници на набиране на персонал, тъй като те продължават да представляват целите, върху които ще повлияят техниките за набиране на персонал. Тъй като има безброй и взаимосвързани източници на доставки на човешки ресурси, една от най-важните фази на набиране на персонал е идентифицирането, т.е.подбора и поддръжката на източници, които могат да бъдат използвани по подходящ начин за намиране на кандидати, които вероятно отговарят на предварително установените изисквания на организацията. Идентифицирането, подборът и поддържането на източници за набиране на персонал е един от начините, по които ARH може да:

повишаване на ефективността на процеса на набиране на персонал, увеличаване както на дела на кандидатите / кандидатите, предварително избрани за подбор, така и на приетите кандидати / служители; намаляване на времето на процеса на набиране на персонал; намаляване на оперативните разходи за набиране, чрез икономия при прилагането на техниките им.

За по-доброто идентифициране и намиране на източниците за набиране на персонал, в рамките на изискванията, които организацията ще изисква от кандидатите, са необходими външни и вътрешни изследвания на подходящия кандидат; ако не, трябва да ги наемете чрез най-подходящите техники за набиране на казуса.

НАЗНАЧАВАНЕ НА СРЕДСТВА

Вече е доказано, че източниците на набиране на персонал са сферите на пазара на човешки ресурси, изследвани от механизмите за набиране на персонал. С други думи, пазарът на човешки ресурси е разнообразен и трябва да бъде създаден и разположен от компанията, която се случва да им влияе, чрез множество техники за набиране на персонал, за да привлече кандидати, които да отговарят на техните нужди.

Пазарът на човешки ресурси се състои от група кандидати, които могат да бъдат наети (работят в компания) или безработни.

Кандидатите, налични служители, могат да бъдат реални (тези, които търсят работа или възнамеряват да променят тази, която имат) или потенциални (тези, които не се интересуват от търсене на работа). Наети кандидати, независимо дали са действителни или потенциални, работят във фирма, включително нашата. Това обяснява двете средства за набиране на персонал: вътрешно и външно.

Набирането на персонал се нарича външен, когато е свързан с действителни или потенциални кандидати, които са на разположение или са наети в други компании, а последицата от това е навлизане на човешки ресурси. Тя се нарича вътрешна, когато включва реални кандидати или потенциални служители само в самата компания, а нейната последица е вътрешна обработка на човешките ресурси.

Набирането на персонал е вътрешно, когато, когато възникне определена свободна позиция, компанията се опитва да я запълни чрез преместване на своите служители, които могат да бъдат повишени (вертикално движение) или прехвърлени (хоризонтално движение), или прехвърлени с повишение (движение по диагонал).

Вътрешното набиране на персонал изисква интензивна и непрекъсната координация и интеграция на набиращото звено с другите звена на компанията и включва няколко системи.

Следователно вътрешното набиране изисква предварително познаване на поредица от данни и информация, свързани с другите подсистеми, а именно:

Резултати, получени от вътрешния кандидат в тестовете за подбор, на които той / тя е подаден, за да влязат в организацията: резултати от вътрешните оценки на резултатите на кандидата; резултати от програмите за обучение и усъвършенстване, в които е участвал вътрешният кандидат; анализ и описание на текущата позиция на вътрешния кандидат и позицията, която се разглежда, за да се оцени разликата между двете и другите изисквания, които може да са необходими; планове за кариера или планиране на движение на персонала за проверка на най-подходящата траектория на заемащ длъжността на разглежданата длъжност, условия за повишаване на вътрешния кандидат (той е "на път" да бъде повишен) и замяна (ако вътрешният кандидат вече е готов за смяна).

Предимства на вътрешния подбор

Основните предимства, които могат да бъдат получени от вътрешния набиране, са:

За компанията е по-икономично, тъй като избягва разходи за известия за пресата или такси на фирмите за набиране на персонал, разходи за приемане на кандидати, разходи за прием, разходи за интегриране на нови служители и др.; По-бързо е, в зависимост от възможността за че служителят се прехвърля или повишава незабавно и избягва честите забавяния на външния подбор, очакването за деня, в който ще бъде публикувано съобщението за пресата, чакането на кандидатите, възможността избраният кандидат да трябва да работи по време на срокът на предизвестие в тяхната текуща работа, естественото забавяне в самия процес на приемане и др.; представя по-висок индекс на валидност и сигурност, тъй като кандидатът вече е известен, е оценен през определен период и е подложен на концепцията за техните шефове; в повечето случаиНе е необходим експериментален период, интеграция или въвеждане в организацията или обширна информация по въпроса. Степента на грешка е силно намалена, благодарение на обема информация, който компанията обикновено събира за своите служители; Това е мощен източник на мотивация за служителите, тъй като те виждат възможността за напредък в организацията, благодарение на възможностите, предлагани на тези, които представят условия за бъдещо повишение; Когато една компания разработи вътрешна политика за набиране на персонал, тя стимулира в персонала си отношение към постоянно самоусъвършенстване и самооценяване, насочено към използване на възможностите за усъвършенстване, а също и създаването им: възползвайте се от инвестициите на компанията в обучение на персонала,че много пъти то се връща само когато служителят се премести да заема по-високи и сложни позиции; развива здравословен дух на конкуренция сред персонала, като се има предвид, че ще се предлагат възможности на тези, които наистина демонстрират условията да ги заслужат.

Недостатъци на вътрешното набиране

Вътрешното набиране на персонал има някои недостатъци:

изисква новите служители да разполагат с условията на потенциал за развитие, за да могат да се издигнат поне на някои нива над позицията, в която влизат, и достатъчна мотивация да стигнат до там; Ако организацията наистина не предлага възможности за напредък в подходящия момент, тя рискува да осуети служителите в техния потенциал и в амбициите им, причинявайки различни последици, като апатия, незаинтересованост или оттегляне от организацията с цел Възползвайте се от възможностите извън него, това може да генерира конфликт на интереси, тъй като когато обяснява възможностите за растеж в организацията, има тенденция да създава негативно отношение в служителите, които, тъй като не демонстрират условия, не използват тези възможности;Когато става въпрос за шефове, които дълго време нямат повишение в организацията или които нямат потенциал за развитие да се издигнат отвъд сегашното си положение, те могат да преминат към опит да заемат подчинени длъжности с персонал с ограничен потенциал, с с цел да избегнат нови възможности в бъдеще или след това да продължат да „задушат“ представянето и стремежите на подчинените, когато видят, че в бъдеще те биха могли да ги надхвърлят; при неправилно управление това може да доведе до това, което Лоранс Питър нарича „Принцип на Питър“ към компаниите, като непрекъснато насърчават служителите си, те винаги ги издигат до позицията, в която демонстрират максимума на своята некомпетентност; Тъй като служителят демонстрира по принцип компетентност в някаква позиция, организацията,За да възнагради представянето си и да се възползва от способностите си, той се издига последователно до позицията, в която служителят, тъй като е некомпетентен, застоява, тъй като организацията може да няма начин да го върне на предишното място; ако се извършва непрекъснато, това може да доведе до Служителите до прогресивно ограничаване на политиките и насоките на организацията, защото, живеейки само с проблемите и ситуациите на своята организация, се адаптират към тях и губят креативност и отношение към иновациите; въпреки че организацията може да развива усилия, насочени към представяне на решения, внесени от други компании; Факт е, че хората стигат до разсъждения почти изключително в моделите на организационната култура, което не може да се направи глобално в рамките на организацията;Идеята, че когато президентът отсъства, организацията може да приеме чирак на работното място и да промотира или промотира всички, вече е изчезнала много отдавна и в този случай има голяма декапитализация на човешкото наследство на организацията, доколкото губите президент и получавате начинаещ и неопитен стажант на бюрото; За да не се навреди на човешкия наследство, вътрешното набиране може да се извърши само дотолкова, доколкото вътрешният кандидат за замяна е в състояние ефективно (поне) да отговаря на бившия обитател в краткосрочен план.като загубите президент и спечелите начинаещ и неопитен чирак на бюрото; За да не се навреди на човешкия наследство, вътрешното набиране може да се извърши само дотолкова, доколкото вътрешният кандидат за замяна е в състояние ефективно (поне) да отговаря на бившия обитател в краткосрочен план.като загубите президент и спечелите начинаещ и неопитен чирак на бюрото; За да не се навреди на човешкия наследство, вътрешното набиране може да се извърши само дотолкова, доколкото вътрешният кандидат за замяна е в състояние ефективно (поне) да отговаря на бившия обитател в краткосрочен план.

Набиране на външни служители

Набиране на външни служители, когато, когато има определена свободна позиция, организация се опитва да я запълни с непознати, тоест с външни кандидати, привлечени от техники за набиране на персонал. Набирането на външни служители засяга действителни или потенциални кандидати, налични или наети в други организации и може да включва една или повече от следните техники за набиране на персонал:

Досиета на кандидатите, които се появяват спонтанно или идват от други новобранци; представяне на кандидати от служители на компанията; плакати или известия на вратата на компанията; контакти със синдикати и търговски асоциации; контакти с университети, училища, синдикати студенти, академични директории, центрове за интеграция между фирми и училища и др., конференции и разговори в университети и училища, контакти с други компании, опериращи на същия пазар, по отношение на взаимно сътрудничество, реклами във вестници, списания и др.; агенции за набиране на персонал; пътуване за набиране на други места.

Гореспоменатите техники за набиране на персонал са методите, чрез които организацията фокусира и разкрива съществуването на възможност за работа в най-подходящите източници на човешки ресурси. Те също се наричат набиращи превозни средства, тъй като по същество те са медиите.

Някои важни съображения

Независимо от приетата система е удобно да се изброят кандидатите по азбучен ред, като се имат предвид полът, възрастта и други важни характеристики. Основното е, че компанията винаги има отворени врати за приемане на кандидати, които се появяват спонтанно, по всяко време, дори и да няма свободни работни места в момента. Набирането на персонал трябва да бъде непрекъсната и непрекъсната дейност, насочена в действителност към осигуряване на наличието на набор от кандидати за всякакви бъдещи събития. Освен това организацията трябва да насърчава спонтанното пристигане на кандидатите, да ги получава и по възможност да поддържа случайни контакти с тях, за да не загуби своята привлекателност или интерес. Трябва да се отбележи, че това е системата за набиране на най-ниски разходи и когато тя работи, тя е една от най-късите.

Представяне на кандидати от служители на компанията. Това е и набираща система, която има висока цена, висока производителност и нисък индекс на времето. Организацията, която насърчава своите служители да представят или препоръчат кандидати, използват един от най-ефективните медиатори с най-широк спектър на покритие, тъй като медиаторът отива на кандидата чрез длъжностното лице, което чрез препоръка на приятели или познати се чувства с престиж пред организацията и преди представения кандидат и в зависимост от начина, по който се развива процесът, естествено той става солидарна отговорност пред компанията за приемането му. Всъщност представянето на кандидати от длъжностни лица подсилва неформалната организация и осигурява тези условия за сътрудничество с официалната организация.Плакати или съобщения на вратата на компанията.Тя също е нискотарифна система, въпреки че нейното изпълнение и бързината на резултатите зависят от редица фактори, като местоположение на компанията, близост до места, където има движение на хора, близост до източници за набиране на персонал, лесно показване на плакати и реклами, лесен достъп и т.н. В този случай превозното средство е статично и кандидатът отива към него, поемайки инициативата. Тя често е система, използвана за позиции на ниско ниво: Контакти със съюзи и търговски асоциации. Въпреки че не показва ефективността на представените системи, той има предимството да включва други организации в процеса на набиране на персонал, без да увеличава разходите. Той служи повече като стратегия за подкрепа или допълнителна схема, отколкото като основна стратегия Контакти с университети и училища, студентски съюзи,академични директории, центрове за интеграция между фирми и училища, насочени към разпространяване на възможностите, предлагани от компанията. Въпреки че в момента няма свободни работни места, някои компании развиват тази система непрекъснато като институционална реклама, за да засилят представянето на кандидатите.

Основните техники за външно набиране са следните:

Консултация с досиета на кандидатите. Кандидатите, които се представят спонтанно или които не са били разгледани при предишни назначения, трябва да имат резюме или предложение за работа, надлежно подадено в подборното звено. Системата за подаване може да се извърши по длъжност, област на дейност или дори по ниво на длъжност, в зависимост от типологията на съществуващите длъжности и набиране на съдържание със съобщителни материали с гореспоменатите институции. Конференции и разговори в университети и училища, насочени към популяризиране на компанията и създаване на благоприятно отношение, описване на организацията, нейните цели, структурата и възможностите за работа, които предлага чрез аудиовизуални ресурси (филми, слайдове и др.) Контакти с други компании, които действат на същия пазар,по отношение на взаимното сътрудничество. В някои случаи тези контакти между компаниите формират кооперации или набиращи организации, финансирани от група дружества, които имат по-голям обхват на действие, отколкото ако са били предприети в изолация. Набиране на персонал до други места. Много пъти, когато местният пазар на човешки ресурси е вече добре проучен, компанията може да апелира за набиране на персонал в други градове; За това персоналът на отдела за набиране на персонал прави екскурзии и се настанява в хотел, прави съобщения чрез радиото и местната преса. След това наетите кандидати трябва да бъдат прехвърлени в града, в който се намира компанията, чрез поредица от предимства и гаранции и очевидно след изпитателен период.Рекламата в печата се счита за една от най-ефективните техники за набиране на кандидати. Тя е по-количествена, отколкото качествена, тъй като е насочена към широката общественост, подслонена от медиите, а дискриминацията й зависи от степента на селективност, която се предвижда да бъде приложена. Съществуват множество специализирани организации за набиране на персонал с цел обслужване на малки, средни и големи компании. Те могат да бъдат предназначени за персонал от високо, средно или ниско ниво или за персонал по продажби, банков или индустриален персонал. Някои специализират в набирането на инженери, други в персонал за обработка на данни и дори секретари и други видове длъжности. Набирането на персонал чрез агенция е един от най-скъпите,дори и да се компенсира от фактори, свързани с времето и резултатите.

През повечето време тези техники за набиране се използват съвместно. Факторите за разходи и време са изключително важни при избора на най-подходящата техника или средства за външно набиране. Като цяло, колкото по-голямо е ограничението във времето, тоест колкото по-голяма е спешността при набиране на кандидат, толкова по-високи са разходите за прилаганата техника за набиране. Когато външното набиране се извършва непрекъснато и систематично, организацията може да има кандидати с много по-ниски разходи за обработка.

Предимства на външното набиране

Набирането на външни служители предлага следните предимства:

Тя носи "нова кръв" и нови преживявания за организацията. Влизането на човешки ресурси винаги предизвиква внос на нови идеи и различни подходи относно вътрешните проблеми на организацията и, почти винаги, преглед на начина, по който се водят въпроси в компанията. При външно набиране организацията като система се актуализира по отношение на външната среда и в същото време като това, което се случва в други компании.Тя подновява и обогатява човешките ресурси на организацията, особено когато политиката се състои в приемане на персонал, който е подходящ равен или по-голям от съществуващия във фирмата. Възползвайте се от инвестиции в подготовка и развитие на персонал, направени от други компании или от самите кандидати.Това не означава, че от този момент компанията спира да прави тези инвестиции, но че веднага се възползва от възвръщаемостта на инвестицията, която вече са направени от други, до такава степен, че много компании предпочитат да назначават външно и да плащат по-високи заплати, именно за да избегнат допълнителни разходи за обучение и развитие и получаване на краткосрочни резултати от изпълнението.

Недостатъци на външното набиране

Трябва също да се отбележи, че външното набиране на персонал има някои недостатъци:

Обикновено отнема повече време от вътрешното набиране. Периодът, използван при избора и прилагането на най-подходящите техники, повлиян от източници за набиране на персонал, с привличане и представяне на кандидати, с прием и първоначална подготовка, за подбор, медицински прегледи и документация, с освобождаване на кандидата от! друга работа или други ангажименти и с доходи, тя не е малка; и колкото по-високо е нивото на позицията, толкова по-дълъг е този период. Колкото по-висока е позицията, толкова повече очаквания трябва да предприеме компанията, за да предвиди / изравнява нуждите на служителите, така че наборът да не бъде подложен на натиск от факторите на време и спешност при предоставянето на услугите си. Той е по-скъп и взискателен незабавни инвестиции и разходи с печатни съобщения,Такси за агенции за подбор, оперативни разходи, свързани със заплати и социални задължения на екипа за подбор на персонал, канцеларски материали, формуляри и т.н. По принцип е по-малко сигурен от вътрешния набиране, тъй като външните кандидати са неизвестни и произхождат от произхода и кариерни пътеки, които компанията не е в състояние да провери точно. Въпреки техниките за подбор и представените прогнози, компаниите обикновено назначават персонал чрез договор, който предвижда пробен период, точно за да се гарантира срещу относителната несигурност на процеса.Тя е по-малко сигурна от вътрешното набиране, тъй като външните кандидати са неизвестни и идват от произход и кариерни пътеки, които компанията не е в състояние да провери точно. Въпреки техниките за подбор и представените прогнози, компаниите обикновено назначават персонал чрез договор, който предвижда пробен период, точно за да се гарантира срещу относителната несигурност на процеса.Тя е по-малко сигурна от вътрешното набиране, тъй като външните кандидати са неизвестни и идват от произход и кариерни пътеки, които компанията не е в състояние да провери точно. Въпреки техниките за подбор и представените прогнози, компаниите обикновено назначават персонал чрез договор, който предвижда пробен период, точно за да се гарантира срещу относителната несигурност на процеса.именно да има гаранция срещу относителната несигурност на процеса.именно да има гаранция срещу относителната несигурност на процеса.

Когато монополизирате свободните работни места и възможности в рамките на компанията, това може да осуети персонала, тъй като те виждат непредвидени бариери пред тяхното професионално развитие. Служителите могат да възприемат външния монопол за набиране на персонал като политика на нелоялност от страна на компанията към нейния персонал.

Като цяло тя влияе върху политиката на заплатите на компанията, като действа върху режима й на заплати, главно когато търсенето и предлагането на човешки ресурси са в ситуация на дисбаланс.

Смесено набиране.

В действителност една компания никога не извършва само вътрешно набиране или само външно набиране. Човек винаги трябва да допълва другия, тъй като при вътрешно набиране на лицата, прехвърлени на свободна позиция, трябва да бъде заменен в предишното му положение.

Ако сте заменен от друг служител, пенсионирането създава свободно място, което трябва да бъде запълнено. При наемане на служители вътрешно, в даден момент в организацията винаги възниква длъжност, която трябва да бъде попълнена чрез външно набиране, освен ако не бъде отменена.

Изправени пред предимствата и недостатъците на вътрешния и външния набиране, много компании са предпочели еклектично решение: смесено набиране на персонал; тоест този, който фокусира както вътрешните източници, така и външните източници на човешки ресурси.

Смесеното набиране може да бъде възприето по три начина:

а) Първоначално набиране на външни служители, последвано от вътрешно набиране, в случай че първото не доведе до желани резултати. Компанията се интересува повече от приноса на човешки ресурси, отколкото от трансформацията му; С други думи, в краткосрочен план компанията се нуждае от вече квалифициран персонал и трябва да я внася от външната среда. Като не намира външни кандидати, които отговарят на очакванията, той насърчава собствения си персонал, без да се съобразява с критериите за необходимата квалификация Б) Първоначално вътрешно набиране, последвано от външно набиране, в случай че не представи желани резултати. Компанията дава приоритет на своите служители в спора или конкуренцията за съществуващи възможности. Ако не намерите кандидати с очакваното ниво, отидете на външно набиране в) Външно набиране и вътрешно набиране,едновременно с него. Това е случаят, в който компанията е по-загрижена за запълване на съществуващата свободна позиция, било чрез принос или чрез преобразуване на своите човешки ресурси; Като цяло добрата кадрова политика дава предпочитание на вътрешните кандидати пред външните кандидати, ако между тях има равнопоставени условия. С това компанията гарантира, че не подценява капитала на своите човешки ресурси, като същевременно създава условия за здравословна професионална конкуренция.компанията се грижи да не подкапитализира човешките си ресурси, като същевременно създава условия за здравословна професионална конкуренция.компанията се грижи да не подкапитализира човешките си ресурси, като същевременно създава условия за здравословна професионална конкуренция.

ПРОЦЕС НА НАЕМАНЕ НА ПЕРСОНАЛ:

1. ВЪВЕДЕНИЕ

Понастоящем техниките за подбор на персонал трябва да бъдат по-субективни и по-усъвършенствани: определяне на потребностите от човешки ресурси, увеличаване на най-ефективните източници, които позволяват да се подходи към идеалните кандидати, оценка на физическия и умствения потенциал на кандидатите, както и като способност за работа, като използват серия от техники, като интервюта, психометрични тестове и медицински прегледи и др.

Подходящ човек обикновено е този с опит, нагласа и професионално обучение за всяка конкретна позиция; той също е честен служител с етично поведение.

ПРОЦЕС ЗА ВЪЗСТАНОВЯВАНЕ, ИЗБРАНЕ И НАЯВАНЕ

РАБОТЕН ПРОФИЛ

Те са изискванията, на които хората трябва да отговарят, за да запълнят ефективно позициите, може да се каже, че свободното място е липсващо парче в една машина.

Замяната и новосъздадената длъжност ще бъдат уведомени чрез заявка до отдела за подбор на персонал или секцията, отговаряща за тези функции, като се посочат причините, които ги причиняват, датата, на която длъжността трябва да бъде попълнена, часът за което ще бъде наето, отдел, график и заплата.

За да се дефинира профилът, могат да се изготвят професионалиграми, състоящи се от графично представяне на изискванията или характеристиките на дадена работа, като ги посочват качествено и количествено.

2. ВЪЗСТАНОВЯВАНЕ

Набиране на персонал: Набор от усилия, полагани от организацията за привличане и призоваване на най-квалифициран персонал с най-големи възможности за интеграция. Това трябва да е бързо и отзивчиво.

Инструментите, които използва са следните:

ManpowerCedepecaCorn FarryМасивни комуникационни медииБобмениБежове панаириПлокационни агенцииChambatelInternet (уебсайтове, електронна поща) Образователни институцииСемейство или препоръчаноВрата на врата на улицатаДруги компании

3. ИЗБОР

Избор: Процес, който се опитва не само да приеме или отхвърли кандидатите, но и да знае техните способности и качества, за да ги постави в позицията по-добре в съответствие с техните характеристики. Въз основа на това, че всеки индивид може да работи.

Често изборът е неофициален поради бързина и икономичност, въпреки че тази форма е опасна, защото поставя в ръцете на шанса получаването на способни, отговорни и подходящи служители.

За пари и време, този ПРОЦЕС НА ИЗБОР НА ЛИЦЕ от наказателно или от консултант.

Първоначално интервю Психометрични прегледи Психотехнически и знания, Областен изпит Референции Медицински изпит

ИНТЕРВЮ

Тип междуличностна комуникация (интервюиращ-интервюиран)

Чиято цел е обмен на ценна информация.

ЕЛЕМЕНТ НА ИНТЕРВЮ

ПРИЛОЖЕНИЕ.- Това е инструмент, който ще служи като основа за всички останали процеси, тъй като неговите данни са източник на сравнима информация между различните кандидати.CURRICULUM.- Подобно на приложението, неговата роля е източник на информация, в която кандидатът може да го използва изразявайки всяко свое постижение или трудов опит.

ПРЕГЛЕД / ПРИЛОЖЕНИЕ НА КУРИКУЛУМ

Съберете няколко наведнъж Направете списък с изисквания и нужди Направете фотокопие на този списък и го попълнете, докато преглеждате резюмето Прегледайте основите на заетостта и образованието - Отговорности, Заглавия и др. Оценете правописа, точността, писмената комуникация,

ВИД ЗА ВЪПРОСИ

Затворен.-Ограничете разговора, използван за изясняване и потвърждаване на Open.-Насърчаване на разговор, използван за проучване и събиране на General.-Generic за повечето кандидати и позиции, фокусирани.-Свързани с конкретния кандидат и тяхната позиция.Provocative.-Използвани са за по-нататъшно, за последващи действия.Паста изпълнение.- Фокусирано върху действителното поведение на кандидата.Hypothetical.-Те включват предполагаема или реална ситуация.Auto Evaluation.-Те проучват Информираност и обективност на кандидата

СТЪПКИ НА ИНТЕРВЮ

ВИДОВЕ ИНТЕРВЮ:

Д. Безплатно: интервюиращият си поставя цели относно информацията, която му е необходима за събиране, провежда диалога свободно. Планирано: Начертава твърд план от въпроси, на които кандидатът трябва да отговори. Напрежение: кандидатът се обвързва по време на интервюто, за да проучи реакцията му. Множество: човек интервюира едновременно от няколко интервюиращи. Група: няколко кандидата се събират и им се представя тема, за да могат да се развият в група, а интервюиращият да види реакциите им. ненасочен: Заявителят е свободен да изрази себе си и да определи хода на интервюто. Дълбоко: Задава въпроси, които обхващат различни области от живота на кандидата, свързани със заетостта.

ИНТЕРВИАЦИОННИ НАСОКИ ЗА ПОВЕДЕНИЕ

Правилно физическо присъствие и приспособени към обстоятелствата: косата и стилът на обличане отговарят на стандартите за елегантност и трезвост, характерни за текущата селекция Поздравете любезно Пунктуалното присъствие при срещата е от първостепенно значение Заемете място, без да кръстосвате коленете си, седнете вътре Предната част. Погледът към интервюиращия трябва да бъде пряк. Избягвайте иронични отговори, неконструктивна критика, агресивност. Избягвайте незабавни амбиции без подкрепящ учебен план и прехвърляне на заплата. Уволнение в рамките на параметрите за корекция, в които е разработено интервюто.

ИСКАНЕ ЗА ПРОБЛЕМА

1.- Заявителят, който не може да говори

Посочете времеви ограничения. Прекъсвайте, когато отнема твърде много време и водите разговора. Използвайте рефлективни въпроси, за да предизвикате отговор.

2.- Мълчаливият кандидат

Използвах отворен въпрос. Използвах невербални мотиватори, удобно мълчете. Опитайте се да попитате какво смятат, че трябва да знаете за вашите способности.

3.- Говорещият кандидат

Използвайте затворени въпроси Използвайте последващи въпроси, свързани с грешки, проблеми и области за подобрение Направете частично правилно изявление, за да видите дали сте съгласни.

4.- Избягващият кандидат

Натиснете за подробности Повтаряйте въпроси по различни начини Подчертайте необходимите информационни нужди.

5.- Нервният кандидат

Кажете на кандидата да отдели времето, което е необходимо.Бъдете топло и лично; Признайте напрежението с хумор. Използвайте отворени въпроси, фокусирани върху успеха.

6. -Скритият кандидат

Разгледайте спецификациите за производителност и надеждност Представете какво-ако или попитайте какво биха казали другите. Използвах мониторинг, за да тествам модели на поведение

ПСИХОМЕТРИЧЕН ТЕСТ

Тя включва прилагането на определени тестове, за да има ориентир за интелектуалния потенциал и личността на кандидата.

Видове:

Тестове за личност Тестове за интелигентност Интересни тестове Тестове за ефективност Тестове за способност

Важно е да се провери по някакъв начин възможностите на тези, които трябва да запълнят позицията.

ПРЕГЛЕД НА ИЗПИТВАНЕ

Точност на скоростта Сръчност Изчисляване / кодиране на физическата способност

РАЗСЛЕДВАНЕ НА ТРУДА

Тя ни позволява да прогнозираме бъдещото поведение на кандидата на позицията.

Видове:

Проверка на работния фон Проверка на криминалния фон Проверка на препоръчително писмо Начало проверка

ПОКРИТИЯ ТРИ ОБЛАСТИ

Семейни аспекти на конфликти Вид отговорност и ефективност, извършени в предишни работни места Проверете истинността на предоставената информация.

СТЪПКИ ЗА ИЗИСКВАНЕ НА СПРАВКИ

Подгответе се преди разговора Представете се и компанията Обяснете целта си Вземете сътрудничество Преминете от проверка до ефективност, а след това към потенциална Вземете общо впечатление и попитайте кой друг може да бъде консултиран Вземете бележки и ги запазете в досието на служителите, след като сте наети.

МЕДИЦИНСКИ ИЗПИТ

Тя е от основно значение за организациите, до степента на влияние върху елементи като качество и количество продукция, отсъствия и точност.

4. ДОГОВОРНОСТ

Тя трябва да формализира бъдещото трудово правоотношение в съответствие със закона, за да се гарантират интересите и правата както на работника, така и на компанията. Когато страните вече са приети, е необходимо да се интегрира работното им досие. Наемането ще се извършва между организацията и работника. Продължителността на договора ще бъде за неопределено или определено време. Договорът трябва да бъде подписан от генералния мениджър, директния мениджър и работника. Той ще генерира принадлежност към IMSS.

5. ВЪВЕДЕНИЕ

Тя е да информира персонала за всички нови елементи, да създаде планове и програми, с цел ускоряване на интеграцията на индивида в най-кратки срокове към длъжността, шефа и организацията. В който новият работник трябва да знае всичко, свързано с компанията.

Индукция в отдела за персонал Индукция в позицията Техническа помощ.

6. ОБУЧЕНИЕ

Концепция: Направете някого годен или му дайте възможност да прави каквото и да било.

ЦЕЛИ

Адаптиране на човека в работата Ефективна и подобряване на работата Увеличаване на производителността Подготовка за други нива Насърчаване на сигурността на работното място Подобряване на условията за безопасност на работното място Популяризиране на системите Намаляване на оплакванията и висок морал Улесняване на надзора на персонала Насърчаване на повишенията за заслуги Намаляване на оборота, аварийните и оперативните разходи.

ВАЖНОСТ НА ОБУЧЕНИЕТО

Избягвайте високите разходи за преработка, проблеми, услуги и качество Повишаване на ефикасността и ефективността на работата Повишаване на печалбата Мотивирани и уверени работници

ИНДУКЦИОННА ПРОГРАМА

Индуцирането към служителите означава да им предоставите основна основна информация за компанията, информацията, която им е необходима за успешен бизнес.

Тази информация включва неща като заплати, получаване на идентификационни значки, какво е работното време и с кого ще работи новият наем.

Хората, които следват индукционната програма, научават функциите й по-бързо. Като цяло може да се каже, че въвеждащата програма постига целта си, защото ускорява социализацията на новите служители и дава положителен принос за организацията.

Индукцията всъщност е компонент от процеса на социализация на новия служител с компанията. Социализацията е процесът, чрез който служителят започва да разбира и приема преобладаващите нагласи, ценности, норми, критерии и модели на поведение, които се постулират в организацията и нейните отдели.

Индукционните програми обикновено са отговорност на отдела за човешки ресурси и те могат да бъдат:

ФОРМАЛНО: Те са от общ интерес, отнасящи се за всички или почти всички служители и тези от конкретен интерес, насочени особено към работниците на определени длъжности или отдели.

ИНФОРМАЦИЯ: Това може да бъде инициационна група или лице от отдела, назначен за тази работа. Именно той прави презентациите на хората, пряко свързани с позицията и представянето на колегите. Когато участват районен надзор и представител на отдел „Човешки ресурси“, въвеждащата програма е ефективна.

ДВОЕН ПОДХОД КЪМ ПРОГРАМАТА ЗА ИНДУКЦИЯ

Официалните програми за въвеждане обикновено са отговорност на отдела за персонал и на ръководителя. Този двоен или многоцелеви подход е често срещан, тъй като обхванатите теми попадат в две широки категории:

Тези от общ интерес, свързани с всички или почти всички служители, и тези с конкретен интерес, насочени особено към работниците на определени длъжности или отдели. Тези, които са включени в рубриките „Проблеми на глобалната организация“ и „Персоналните услуги“, са насочени към практически всички служители. Тези два аспекта често се допълват от ръководство за служители, което описва фирмените политики, стандарти, предимства и други свързани теми. По-сложните индукционни програми могат да включват филмови или аудиовизуални материали за историята на компанията, както и видеозапис от режисьорите, които могат да приветстват новодошлите, все пак е обичайно,че по-голямата част от информацията идва от представителя на отдела за персонал, който отговаря за преподаването на курса.

ПРЕДИМСТВА НА ВЪВЕДЕНИТЕ ПРОГРАМИ

Едно от основните предимства е, че намалява нивото на тревожност на новия служител. Като намалява тревожността, новите отговорности са по-склонни да се изпълняват добре, като се чувства по-добре поставен, служителят ще изисква по-малко внимание от ръководителя. Също така е по-малка вероятността за ранна оставка.

МОНИТОРИНГ НА ВЪВЕДЕНИЕТО

Програмите включват адекватни последващи процедури. Това проследяване е необходимо, тъй като новите наеми често не желаят да признаят, че не си спомнят кога са информирани в първите няколко сесии.

Отделът за персонал може да използва въпросник или кратко интервю, в което новият наем е помолен да опише точките, които според тях са били слаби в индукционната програма. Въпреки че въпросникът може да бъде ефективен, личните интервюта между служител и ръководител са най-важните техники за проследяване.

По-долу е контролен списък за надзорните органи, които да използват при въвеждането на нов персонал:

1. Как можете да стигнете до работа.

2. Обиколка на отдела.

3. Обяснение за:

Работата, извършена в отдела Маркер часовник, карта с време, притежател на карта Как да маркирате влизане и излизане Значението на запазването на картата точно на нейно място Забраната за маркиране на чужда карта Докладвайте на надзора Евентуални грешки при маркиране на картата Работно време Трапезария Как функционира обслужването на трапезарията Време на разположение за хранене Медицински услуги и медицински услуги Процедура в случай на инцидент или друг сътрудник Тоалетни и тоалетни Табла и бюлетини Къде да вземем инструменти.

4. Обсъдете други условия на работа.

Изплащане на заплати Извънреден труд Как да ги изчислим Данъци върху дохода Плащане на почивки Ден и начин на изплащане на заплати Ваканционно плащане Ефект от неизпълнени отсъствия Отсъствия Трябва да съобщите за отсъствия на кого и Как да уведомяваме в случай на отсъствие Правила за безопасност Чистота и чистота на работната зона Лична хигиена Забрана на хазартни игри, битки, грабежи Забрана за упойващи напитки.

5. Поставете новия работник на вашата работа.

Връзка на работата с предишни и следващи операции Стандарти за качество Работни стандарти

6. Следвайте четирите етапа на доброто обучение.

Подгответе оператора Обяснете и демонстрирайте (включително правила за безопасност) Тествайте работата на стажанта Непрекъснато проверявайте стажанта

ВЪЗМОЖНИ РАЗПРЕДЕЛЕНИЯ

Новодошлия не трябва да бъде затрупан с прекомерна информация. Трябва да се избягва, че той е претоварен с формуляри и въпросници, които трябва да попълни. И в която има шанс за провал.

ДОБРЕ ДОШЛИ

Тези аспекти често се допълват от доброволно ръководство.Това ръководство описва фирмени политики, правила, предимства и други свързани теми.

По-долу са темите, които обикновено се обхващат в новите индукционни програми.

ТЕМИ НА ГЛОБАЛНАТА ОРГАНИЗАЦИЯ

История на фирмата Структура на компанията Име и функции на ключовите ръководители Сграда и структура на съоръжението Тест период Правила за безопасност Описание на производствения процес Политики и разпоредби

ПРЕДИМСТВА И УСЛУГИ НА ПЕРСОНАЛА

Разбиране и политика на заплатите Ваканции и почивки Обучение и развитие Поддръжка в кариерата Индивидуална и групова застраховка Пенсионни програми Специални медицински услуги Кафене и ресторантьорски услуги

ПРЕДСТАВЯНЕ

Към ръководителя Към обучаващите До колегите към подчинените

СПЕЦИФИЧНИ ФУНКЦИИ И ЗАДЪЛЖЕНИЯ

Местоположение на работата. Задачи, отговорни за служителя. Специфични правила за безопасност. Описание на длъжността. Цел на длъжността. Връзка с други длъжности.

КРИЗА НА ВЪВЕДЕНИЕТО

ВЪЗМОЖНИ РАЗПРЕДЕЛЕНИЯ:

Често най-слабите аспекти на програмата за ориентация се записват при изпълнението на бъдещия ръководител. Дори когато персоналът е създал ефективна програма за ориентация и е обучил надзорните органи да изпълняват своята роля, ориентацията може да не е ефективна. В защита на надзорните органи е необходимо да се каже, че е много вероятно да имате по-належащи проблеми или че от ваша гледна точка всичко изглежда толкова познато, че не заслужава обяснения. Надзорните органи често са по-загрижени за непосредствените проблеми на работата и са склонни да разглеждат проблемите на новия си служител с ориентацията като много по-малко важни от останалите.

В допълнение към винаги много реалната опасност ръководството на надзора да е много слабо, има и други възможни трудности, които както отделът за персонал, така и надзорният орган трябва да вземат предвид:

Новодошлия не трябва да бъде затрупан с прекомерна информация.Той трябва да бъде предотвратен да бъде претоварен с формуляри и въпросници, които да попълва.Негативно е да започнете с неприятната част от работата си.Никога не бива да се изисква да изпълнява задачи, за които не е готов и където има шанс за провал.

Вероятно е програма за интеграция на човешките ресурси да не работи адекватно на практика поради един или повече от следните проблеми:

Индоленция или незнание на мениджърите и / или ръководителя на човешките ресурси относно предимствата на програма от подобно естество Липса на сътрудничество от други сътрудници в подкрепа на начинаещите при адаптирането им Липса на сътрудничество от непосредствения шеф за постигане на ефективна интеграция Понякога се прилага лоша програма за интеграция, която създава фалшив образ на организацията, причинявайки негодувание и неудовлетвореност на работника. Грешка е да се счита интеграцията на човешките ресурси като бърз процес, лицето, отговорно за тази функция, трябва да бъде съзнавайки, че тя трябва да извърши серия от постепенни дейности, пряко свързани с организационната култура на компанията и които изискват постоянен мониторинг, за да се гарантират оптимални резултати.

Пречка за развитието на добре развита и продуктивна работна сила е, че служителите са по-склонни да напуснат организацията през първите няколко месеца на работа, отколкото по време на всяка друга фаза от кариерата си. Това явление е често срещано. До известна степен това може да бъде положително, защото сред хората, които се пенсионират след два или три месеца работа, има много, които осъзнават, че не се вписват в организацията.

Разликата между това, което човекът се надява да намери, и реалността се нарича когнитивен дисонанс. Ако нивото на когнитивния дисонанс отиде твърде високо, хората предприемат различни действия. При новите наемни дейности може да бъде тяхното пенсиониране.

Друга потенциална причина за когнитивен дисонанс може да се намери в самата работа. Възможно е новият служител да не приеме трудовите разпоредби, неговите колеги, надзора, който получава, или няколко други аспекта. Едва докато новият човек се появи за работа, организацията и новият служител могат да открият потенциални конфликтни области.

Когато отделът за персонал помага на служителите да постигнат личните си цели, индивидуалното и колективното удовлетворение има тенденция да се увеличава, което, наред с други неща, облагодетелства организацията, като намалява текучеството на персонал. Цената на текучеството на персонал е висока, тя включва не само разходите за набиране и подбор, но и онези, които водят до отваряне на записи в отдела за персонал, създаване на нова сметка в касата за обучение, обучение и - в някои други случаи - доставката на специално оборудване, като униформи или специално калибрирани инструменти. Тези разходи обикновено не се включват като специфичен ред в баланса на компанията в края на годината; обстоятелството за появата, разделено на други понятия, вероятно допринасяне получавайки вниманието, което заслужават.

ДИАГРАМА НА ВЪВЕЖДАНЕ НА ПОТОК

библиографии

Agustín Reyes Ponce (1971). Управление на персонала Едуардо Леал Белтран (1998). Набиране и подбор. Американска асоциация за мениджмънт International - Мексико, AC (1998), Как да интервюирате и да изберете.

________________

Като заключение и допълнение се предлага следният видеокурс от Перуанския институт за публична политика, в който се обсъждат следните теми: планиране, набиране, подбор и въвеждане на човешки ресурси (7 видеоклипа, 2 часа и 28 минути). Добър материал за задълбочаване на усвояването на процеса на наемане на работа в компаниите.

Изтеглете оригиналния файл