Процес за разработване на стратегически план

Всеки мениджър на компанията не харесва сложни неща, още по-малко, че не са полезни. Следователно идеята на тази работа не е да се състави учебник, дори не аналитична статия, а „резюме на изпълнителната власт“, което е достатъчно прагматично, за да могат да работят върху него, да го разберат и да го позиционират в ума си. Тази работа не е уникално решение, но е резултат от различни преживявания, прилагани през годините, които могат да обслужват други работни екипи, които могат да се окажат в подобни ситуации и с които споделяме нашите идеи.

Необходимо въведение

Тази работа е друг от резултатите, които досега постигнахме като част от цел, която формулираме „да систематизираме основния опит, събран в консултантските дейности и курсове, които преподаваме, както в Куба, така и в чужбина“. Тази цел произтича от собствената мисия на CETED като „учебно-образователна институция, която задоволява качествата и бързината на нуждите от знания, развитието на уменията и решаването на проблеми в сферата на ръководството и управлението. развитие на организации, ръководители, учители и студенти ”.

За да можем да оформим тази работа, следваният метод на работа започва от задълбочено библиографско проучване по въпросите, които практическите нужди ни наложиха, от подбора на онези аспекти, които вече са систематизирани и тяхното утвърждаване в конкретната практика, както и мотивациите произтичащи от срещи с различни чуждестранни специалисти. Тези аспекти се присъединяват към всички специфични преживявания, които в конфронтацията с света на бизнеса трябваше да генерираме и валидираме, за да намерим решения на много специфични проблеми.

„Процес за изготвяне на стратегически план: резюме на изпълнителния директор“ е един от онези специфични преживявания, които прилагаме в различни компании и послужи като основа за прилагане на практика онова, което в Куба е известно като Управление по цели с стратегически и ценностно ориентиран подход., За тази работа разработихме модел на стратегическо планиране, който се стреми да интегрира тези 3 инструмента за работа в управлението на бизнеса и го внедрихме на практика, както и го коригирахме според опита, който получавахме.

Този модел не трябва да бъде окончателно или уникално решение, всъщност ние направихме някои корекции по-късно, но това беше опит, прилаган и прилаган след години, който имаше конкретни резултати и който може да бъде използван от други работни екипи, които могат да бъдат попадаме в подобни ситуации и с които споделяме нашите резултати. Нейните предимства са в работата, извършена в редица компании, в които работим и за които сме разработили цяла Бизнес теория чрез различни модели на корпоративна стратегия.

Принципите, които използваме по всяко време като основа за осъществяване на различни процеси на стратегическо планиране във фирмите, са извлечени от самите нужди, които предприемачите търсят: простота и полезност.

В този смисъл ние възприемаме това „изпълнително обобщение“ в две части: една като процес, с логиката на процеса на етапи и действия и друга, която предоставя резюме на основните категории или понятия, използвани.

Считам обаче, че е необходимо да се изяснят някои предположения, които са налице в това „резюме на изпълнителния отчет“:

Процесът се стреми да работи с корпоративни стратегии, а не с бизнес или функционални стратегии. Следователно, в нито един момент няма анализ на потока на съществения процес или верига на стойността, нито анализ на индустриалния сектор и силите, които действат в него. Изправен пред работа от този тип, консултантът трябва да потърси най-добрия момент за тези анализи в рамките на процеса.Има работни инструменти, които не са представени подробно, тъй като те трябва да са част от работното досие на всеки консултант и не са обект на това „резюме“. Работният екипс който оперира, е Съветът на директорите на организацията, обект на работа, начело с основния й ръководител. От този екип се изтеглят от 2 до 4 членове, които могат да работят като вътрешни консултанти. Като външни консултанти може да има 1 до 2 души, които имат необходимия опит да търсят синергия на групата. Основите, които следват за идентифициране на целите, са предизвикателствата, пред които трябва да се изправи организацията, и те се постигат по два различни начина. Стъпки 15 и 16 са разделени, за да показват независими снимки, но взаимодействието им е толкова близко, че можете да определите реда на факторите, в зависимост от това как консултантът използва работните инструменти. Стъпка 20, реализацията, е замислена в диаграма на двойно подчинение:от една страна, разделянето на целите до работника чрез ангажименти, а от друга, групи от оперативни команди, отговарящи за разработването на необходимите тактики (планове за действие) за постигане на окончателната победа (целите).

Надяваме се, че читателят ще види в тази работа полезността и простотата, които се опитваме да придадем на този „процес за изработване на стратегически план: резюме на изпълнителния директор“, който според нас може да бъде полезен за ръководители, консултанти, преподаватели и студенти, които се интересуват от този въпрос., ПРОЦЕС ЗА СТРАТЕГИЧЕН ПЛАН: ИЗПЪЛНИТЕЛНА РЕЗЮМЕ

СТЪПКИ	ДЕЙСТВИЯ	ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ	ИНСТРУМЕНТИ
ЕТАП 1.- Влизане в ОРГАНИЗАЦИЯТА:
един	Идентификация като консултант	Настояща мисия и задачи на CETED. Посочете ролята на Консултанта като фасилитатор на процеси. Посочете ролята на клиента като човек, който предоставя съдържанието, което е необходимо в процеса. Създайте психологически договор.	Представяне. Могат да се използват различни форми: нормалното представяне; представяне по двойки; на представянето с кълбото. Създаване на етични основи на работа: прозрачност на процеса и третиране на скритите програми. Тайната на изповедта като централна ос на процеса Представяне на доклади с предишен опит.
две	сенсибилизация	Създайте визия защо, за какво и как е необходима стратегия	Цел и мисия Упражнение Упражнение с концепции за стратегия Кубинският и международен опит Анализ на видеото на парадигмата
3	Представяне на стратегическата карта на процеса.	Публикувайте стъпките на процеса и дефинирайте вътрешните консултанти	Устно представяне с визуална подкрепа
4	Подготовка на работния екип.	Подгответе работния екип за начините за действие в развитието на процеса	Правила за групова работа Техники за групова работа: метод на взаимодействие; генериране на идеи; форми на консенсус; активно слушане и т.н.
ЕТАП 2.- ОПРЕДЕЛЯНЕ НА СИСТЕМАТА НА ЦЕННИТЕ КНИГИ:
5	Определение за идентичност	Създайте документ с историята и траекторията на организацията, нейната поведенческа идентичност.	Устно представяне с визуална подкрепа. Въпросник с 16 въпроса. Работа с маса. Анализ в пленарна зала на окончателния документ.
6	Определение на мисията	Опишете обосновката за конкретната организация	Устно представяне с визуална подкрепа. Водещ въпросник с 8 въпроса. Работя в малка група, две или три. Работя в пленарна зала
7	Определение на визията	Обявете мечтите на топ лидерите	Устно представяне с визуална подкрепа. Той пита как искаме тези, които ни интересуват, да ни видят през година X? Работа в пленарна зала
8	Определяне на тактическите ценности и техните правила за действие	Декларирайте правилата за действие, които трябва да спазвате за укрепване на йерархичните стойности в ежедневните процеси	Устно представяне с визуална подкрепа. Работете в групи и пленарни заседания, за да определите набора от ценности, с които организацията работи. Групова и пленарна работа за определяне на етични, практически и развойни ценности. Групова и пленарна работа за определяне на стойностите за класиране.
ЕТАП 3.- ОПРЕДЕЛЯНЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИТЕ ЦЕЛИ:
9	Стратегическо отражение	Определете основните предизвикателства и осигурете модел за промяна	Работа в пленарна зала за идентифициране на основните тенденции, наблюдавани в микро и макро средата. Използване на въпросник за стимулиране на анализ и размисъл чрез въпроси. Работата по таблицата е да обобщи тенденциите, да определи основните им въздействия върху организацията и какви са предизвикателствата, които тя поставя, както и какъв е моделът на промяна, който организацията трябва да вземе предвид. Работете в пленарна зала, за да утвърдите резултатите от работата на таблицата и да одобрите окончателния вариант
10	Определение на FCE	Опишете променливи, които определят успеха във вида на бизнеса и намерете нови предизвикателства	Устно представяне с визуална подкрепа. Работете в пленарна зала, за да намерите променливите
			които определят успеха в бизнеса. Групова и пленарна работа за определяне на тежестта на всяка променлива. Групова и пленарна работа за определяне на текущото ниво на органа във всяка променлива и вижте разликата. Работете в групи и пленарни заседания, за да определите предизвикателствата, пред които трябва да се изправят органите. за постигане на успех.
единадесет	Определение на ПИК	Определете областите, които изискват повече внимание и би трябвало да подобрят резултатите на организацията.	Работете в групи и в пленарна зала, за да групирате всички предизвикателства поради хомогенността си в действие. За своето единство на интереси, всеки от които се превръща в ПИК
12	Определяне на стратегически цели	Проектиране на основните резултати, които трябва да бъдат постигнати в определения хоризонт на планиране	Устно представяне с визуална подкрепа. Работете в групи и в пленарна зала, за да посочите по отношение на целите онези резултати, които органите. трябва да постигнете извлечени от предизвикателствата, с които трябва да се сблъскате.
ЕТАП 4.- ОПРЕДЕЛЕНИЕ НА СТРАТЕГИИ:
13	Етапно изграждане	Опишете основните макропроменливи в икономическата, технологичната, търсещата и политико-социалната среда, които могат да повлияят на организацията в хоризонта на планиране.	Работете в пленарна зала, за да определите 3 или 4 макропроменливи, които могат да бъдат източници на промени в реалистичен сценарий и да определите дали тяхната стойност е A, M или B и каква е вероятността им за възникване.
14	Стратегическа диагноза.	Определете основните сили, участващи в постигането на целите	Работа в пленарна зала за определяне на микропроменливите, които могат да бъдат повлияни от макросите, дефинирани в стъпка 13. Работа в пленарна зала за формиране и оценка на матрицата на въздействието, която се получава от връзката между макро и микро променливи. Работя в пленарна зала, за да определя силите, които улесняват, и тези, които пречат.
петнадесет	Формулирайте проблем и стратегическо решение	Дайте визия за представянето на променливите при изпълнение на целите	Работа на масата и утвърждаване в пленарна зала
16	Подготовка на SWOT и основните стратегии	Определете приоритетни стратегии на организацията	Работа в малки групи и утвърждаване в пленарна зала
17	Цели срещу стратегия	Оценете съответствието между целите и стратегиите и определете кои са най-силните.	Работя в пленарна оценка в матрицата коя стратегия засяга кои цели, за да определя кои са най -силните стратегии и кои са целите, които са най- силно засегнати.
18	Подготовка на плана за действие	Създайте тактики за всяка стратегия	Групова работа за всеки началник на команда, за да определи действията, които трябва да бъдат предприети.
ЕТАП 5. - ИЗПЪЛНЕНИЕ
19	Подготовка за имплантация.	Създайте основите за реализиране на целия стратегически процес: ценности, цели и стратегии.	Работа на целия мениджърски екип за съобщаване на стратегическия процес на всички участващи. За комуникация могат да се използват различни механизми с различните части на стратегията: видеоклипове, срещи с работници, бюлетини, карти, институционални папки, билбордове и карти в коридори и видими зони, уеб страници, дневни програми и др.
двадесет	внедряване	Прилагане на ценностите, целите и стратегиите на организацията.	Работа на целия мениджърски екип в посока ангажиране на всички, които са ангажирани с ценностите и целите на организацията. За ангажираността трябва да се търси начинът всеки да преобразува ценностите и целите на организацията в цели на своята работа. В случай на стратегии, трябва да се създадат групи за разработване на командни действия, чрез план за действие,
двадесет и едно	Обратна връзка	Измервайте напредъка на изпълнението на предприетия стратегически процес и направете необходимите корекции, както и признайте най -добрите резултати.	За да се измери напредъкът на процеса, трябва да се определят формите на измерване и контролни моменти. Резултатите от измерването може да изискват прилагането на планове за действие при извънредни ситуации в случай на промени в някои от променливите, с които е работил стратегическият процес. За признаването е необходимо да се вземат предвид постигнатите резултати и да се възнаграждават постиженията, съчетаващи моралното с материалното.

ОСНОВНИ КАТЕГОРИИ, СВЪРЗАНИ С ПРОЦЕСА ЗА СТРАТЕГИЧЕН ПЛАН

,	КАТЕГОРИЯ	ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
един.	сенсибилизация	Тази категория има за цел първо да установи защо, как и за какво е необходим стратегически процес, в допълнение към разработването на общ език по време на целия процес, както и създаването на необходимия ангажимент за спазване на различните стъпки, когато публиката има да разберат важността на тяхната роля, като са централният елемент, който ще даде съдържание на целия процес
две.	идентичност	Именно определението за това кои сме, въз основа на историята и траекторията на нашата организация е това, което определя поведение и къде има богатство от ценности, които е необходимо да знаем, за да придобием усещане за принадлежност и да подтикнем към него всички нови работници. Това е имиджът, който организацията проектира и от който всички, които работят в нея, трябва да се чувстват горди.
3.	Мисия	Мисията е определена като причина за съществуването на организацията. С други думи, мисията трябва да ни подскаже за какво съществува нашата организация. Когато казвате, че мисията е причината да бъдете организация, се разбира, че организацията съществува, а не да прави нещо, което удовлетворява себе си или че съществува, за да направи това или онова; ако не, то съществува, за да задоволи нуждите на един или няколко вида клиенти, които трябва да бъдат крайните потребители, тоест представителите на обществото.
Четири.	изглед	Стратегическото предназначение или главният стремеж е къде да искаме да бъдем на хоризонта на планиране въз основа на схващането , което бихме искали да имат тези, които гледат на нашата организация. Това е основният инструмент за работа, който се стреми да „дърпа“ организацията към бъдещето и който се опитва да създаде бъдещето, преди бъдещето да ни изненада.
5.	Тактически ценности	Те са онези „основни ценности“, които трябва да „ръководят и вдъхновят ежедневното поведение на всички в организацията“. Те трябва да служат като механизъм за самоконтрол и стратегически канал за „ежедневните процеси“, които се осъществяват във всяка организация за изпълнение на Мисията и Визията.
6.	Стратегическо отражение	Това е изследователска стъпка, която се стреми участниците, въз основа на практическия си опит от своята професия, да характеризират основните тенденции, които се наблюдават в микро и макро средата и които могат да повлияят по някакъв начин на работата на организацията и да поставят нови предизвикателства.,
7.	Основни фактори за успех	Те са основните променливи, които могат да определят успеха на една организация. Те точно определят конкретните резултати, които са от решаващо значение за успеха, те са крайъгълен камък в изграждането на стратегията, защото позволяват да се концентрират силите, за да бъдат много по-добри. Не са много, те могат да се колебаят между 4 и 6
8.	Основни области на резултатите	Това са областите, в които основните стратегически цели на организацията са групирани по афинитет, така че ръководството на организацията да фокусира резултатите си върху тях, тъй като те са жизненоважни за нейното оцеляване. Те са основни категории, за да може организацията успешно да изпълни своята мисия и визия.
9.	Стратегически цели	Те са основните резултати, които искат да бъдат постигнати в хоризонта на планиране и предлагат къде да насочат усилията, така че тези резултати да потвърдят мисията и визията на организацията.
10.	Сценарии	"Сценарий" е описание с известна последователност на възможните среди, в които една организация би могла да работи през средносрочното бъдеще и която може да окаже известно влияние върху нейното поведение. „Сценариите“ са разработени от идентифицирането на основните хипотези, които могат да бъдат формулирани, тоест на събитията, които могат да навредят или извлекат полза за организацията, измерени в „технологичните, икономическите, политическите и социалните аспекти, като се имат предвид в последната по същия начин, демографски фактори ”.
единадесет.	Стратегическа диагноза	Процесът на анализ се опитва да идентифицира основните променливи, които идентифицират силите на околната среда и вътрешните, които могат или не могат да помогнат за постигане на определените цели. Променливите, които идентифицират силите на средата, се анализират в рамките на хоризонта на планиране, тоест какви възможности и заплахи се наблюдават в дадения хоризонт; докато променливите, които идентифицират вътрешните сили, се анализират от настоящето, отсега нататък. Тоест от силните и слабите страни , които има.
12.	Общ стратегически проблем	Той се извлича от анализа на силите, определени в диагнозата и е формулиран от следния анализ: ако заплахите се материализират, като се вземат предвид слабостите на организацията, силните страни не могат да бъдат използвани за пълно използване на възможностите.
13.	Общо стратегическо решение	Той се извлича от анализа на силите, определени в диагнозата и е формулиран от следния анализ: необходимо е да се използват изцяло силите върху възможностите, които възникват, да се сведат до минимум заплахите и да се преодолеят слабостите.
14.	SWOT матрица	Това е работният инструмент, който служи за извършване на кръстосания анализ между външните променливи, които са сили, които могат да предоставят възможности или представляват заплахи, с вътрешните сили, които могат да представляват силни и слаби страни. От кръстосания анализ на тези променливи трябва да се извлекат основните стратегии за настъпление, отбрана, адаптиране и оцеляване.
петнадесет.	Цели срещу Стратегии Матрица	Това е работният инструмент, използван за извършване на кръстосан анализ между определените стратегически цели и основните стратегии, замислени за постигане на посочените цели. От тази връзка трябва да се разкрият онези цели и стратегии с най-голяма сила, както и това да послужи за вземане на решение какви действия да се предприемат, когато се изправят пред цели, които нямат стратегии или обратното.
16.	План за действие	Това е работният инструмент, който трябва да се отрази в документ за всяка стратегия как трябва да се постигне, така че трябва да се уточни кои са основните тактически действия, които трябва да бъдат разработени, кой трябва да го разработи, на коя дата и с какви ресурси, ако е необходимо.,
17.	Изпълнение или изпълнение	Всички предишни стъпки създават различните части на тялото на стратегически план, този план за изпълнение е този, който му дава живот, привежда в движение. Замисляме имплантацията от два ъгъла или в двойна схема на подчинение. От една страна , има стратегически и тактически ценности, заедно със стратегически цели, които трябва да се движат в цялата организация по различни маршрути, за да се търси необходимата дезагрегация на всички нива и да се търси ангажимент на всички заинтересовани страни. актьори, които трябва да плащат по различни начини за своите постижения. От друга страна, създаване на групи за действие или оперативни команди Отговаря за действията, свързани с всяка от стратегиите, насочени към постигане на различни цели.
18.	парадигма	Набор от правила и разпоредби или разпоредби, написани или не, които правят две неща: първо те определят или определят граници, второ посочват как да се държат в тези граници, за да бъдат успешни. Промяната на парадигмата е изместване към нови правила и разпоредби.
19.	предизвикателства	Това са онези предизвикателства, с които организацията трябва да се сблъска в резултат на тенденциите, които оперират в микро в микро, както и в макро средата, както и некомпетентността, която имат, и не им позволяват да постигнат успех в бизнеса, който оперират.
двадесет.	Обратна връзка	Систематичен процес, който оценява напредъка на процеса на изпълнение на стратегията и който може да доведе до корекции на стратегията или разработване на планове за действие в извънредни ситуации.
двадесет и едно.	Психологически договор	Споразумения и задачи между мениджърския екип на организацията и групата на външните консултанти, така че проектът, който трябва да се предприеме, може да приключи успешно и да бъде изпълнен при пълна прозрачност и в рамките на адекватна професионална етика.