Logo bg.artbmxmagazine.com

Управление на веригата за доставки (scm): прилага се интегрирано управление на логистиката

Съдържание:

Anonim

ОПИСАНИЕ

Той изучава, анализира и оценява Приложното интегрирано управление на логистиката, известно още като Управление на веригите за доставки, което отговаря за управлението на веригите за доставки или доставките. Настоящата динамика на бизнеса, промените в средата и условията и развитието на наличните ресурси и технологии налагат непрекъснато обновяване на процесите и процедурите, разработени от различните функционални и оперативни области на посочените вериги, в пълно съответствие с целите и Организационни стратегии

ЦЕЛИ

  • Осигурете инструментите и знанията, които позволяват ефективното включване на логистични концепции и критерии в рамките на веригата за доставки.Структурата на програмата е насочена към предложението и ефективно използване на текущите инструменти за управление и експлоатация, синхронизиране и интегриране на разработки и приложения, които позволяват подобряването на интегралните логистични показатели на системата, като нейното съдържание и обхват са всеобхватни за производствените, търговските и сервизните компании. Ще бъдат предоставени знания, които ще позволят определяне и изпълнение на политики и стратегии чрез проектиране, оценка, подбор и насочване на операции, осигуряване на най-надеждното решение, икономичен и жизнеспособен.

Блок 1

верига за доставки-управление-scm-gestion-logistica-integral-aplicada-1

SCM

  • ВъведениеОпределяне на логистикатаУправление на веригата за доставки (SCM) Оперативни области на интегрирана логистична системаФункции на вътрешната верига за доставкиЛогистика в миналото и настоящетоВажно значение на логистиката

ВЪВЕДЕНИЕ

Да се ​​постигне перфектна логистика е да се постигне, перфектният продукт в перфектния клиент, на перфектната цена с перфектната цена, в перфектното време и с перфектното качество и Управлението на веригата за доставки се стреми да постигне това чрез управление на логистичния процес от доставчика от суровините до масата на потребителя.

Скоростта на възвръщаемост, оправдаността на инвестицията, постоянството на пазара, развитието на конкурентния капацитет, признаването и лоялността на целевата общественост, чувството за принадлежност и ангажимента за постоянен принос на длъжностното лице са корпоративни цели, които са те се постигат с интелигентното и стратегическо приложение на цялостната логистика или ефективната професионална практика по управление на веригата за доставки.

Гъвкавата и пъргава конкуренция на националните и международните пазари доведоха до извода, че за да оцелеят успешно, те трябва да инициират комуникация, технологии, материали и ресурси за обмен на ресурси с доставчици и клиенти по интегриран начин, какво трябва да се използват иновативни подходи, които са от полза за всички участници във веригата на доставки, с креативност на производствената стратегия

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НА ЛОГИСТИКА

През последните десетилетия логистиката промени своите сценарии много бързо, през този период се появиха нови техники и концепции и приемането на тези идеи поне от водещите световни компании беше впечатляващо.

Изминаха почти тридесет години, откакто Питър Дракър написа своята новаторска статия, озаглавена „Черният икономически континент“. Последиците от заглавието и ориентацията на неговите аргументи предполагат, че ръководството на една компания не знае за възможностите, които съществуват за постигане на лост за печалба чрез логистика.

Физическото разпределение е границата на бизнеса днес. Това е областта, в която могат да бъдат постигнати мащабни административни резултати. И това все още е неизследвана територия.

За съжаление, за много компании в света това все още е вярно. За много други обаче приемането на концепцията за интегрирана дистрибуция и следователно за управление на логистиката им донесе много ползи.

Наред с увеличения интерес към логистиката, се наблюдава разширяване на дефиницията на концепцията.

  • Териториите на логистиката се разшириха от управлението на взаимоотношенията с доставчиците до управлението на търсенето чрез посредници и крайния клиент.

Въпреки че технологията е уникална за всеки индивид и всяка компания, изглежда, че има общо съгласие, че терминът логистика променя отделните концепции за обработка на материали и физическо разпределение.

Днес мениджърът по логистика най-вероятно ще приеме определение на логистиката в следните термини:

Логистиката е процесът на стратегическо управление на придобиването, прехвърлянето и съхранението на материали, части и готови продукти от доставчици в цялата организация по такъв начин, че настоящите и бъдещите печалби да се увеличат максимално чрез доставката на поръчки, която е ефективна по цена.

От друга страна, в резултат и в съответствие с неотдавнашната промяна на името, Съветът по управление на логистиката актуализира своето определение за логистика:

Логистиката е процесът на ефикасно и рентабилно планиране, контролно оборудване и контрол на потока и съхранението на суровините, запасите на непреработените и готови продукти, както и потока на съответната информация от мястото на произход до мястото на потребление, за да отговори на изискванията на клиента.

Важно е да се отбележи, че това определение включва както вътрешния, така и външния поток от материали. Тя включва вътрешни движения, както и движения от платформа до платформа. Той поставя специален акцент върху координацията и контрола на системите за транспорт и съхранение.

Първото определение на "администриране на физическото разпределение" на гореспоменатия съвет наблегна на специфичните дейности, съдържащи се във функцията, последното определение не съдържа списък на тези дейности, но се разбира, че те са много и разнообразни.

Съветът на специалистите по управление на веригата за доставки (CSCMP) определя „Логистика“ като:

„Процес на планиране, прилагане и контрол на процедурите за ефикасно и ефикасно транспортиране и съхранение на стоки, услуги и свързаната с тях информация, от точката на произход до точката на потребление, за да се съобразят с изискванията на клиента.“

УПРАВЛЕНИЕ НА СИСТЕМА НА ДОСТАВКА

Под Supin Chain или Supply Chain (на английски, Supply Chain) се разбира сложната поредица от процеси на обмен или поток на материали и информация, които се установяват както във всяка организация, така и в компанията и извън нея, със съответните им доставчици и клиенти.

Въпреки че в основата на знанието има ясна разлика между „верига на доставки“ и „верига на доставките?“, В ежедневната практика това разграничаване е загубено, така че е обичайно двата термина да се използват взаимозаменяемо. Важно е обаче да се разберат точните определения, дадени от Съвета на специалистите по управление на веригата за доставки (CSCMP), най-важният орган по въпроса в световен мащаб.

  • Вътре, в производствена компания, веригата за доставки свързва цялата Организация, но по-специално търговските функции (маркетинг, продажби, обслужване на клиенти) на доставката на суровини за производство (доставка), производителни (контрол на производството, производство) и съхранение и дистрибуция на готови продукти (дистрибуция), с цел хармонизиране на вътрешните операции с обслужването на клиентите, намаляване на времето за цикъл и свеждане до минимум на капитала, необходим за работа. веригата за доставки, както и всички Дейностите на организацията приемат съществуването на иновативни философии и ги включват в работата си, така че е лесно да се намерят термини, подсилени от тях, като „Lean управление на веригата за доставки“ или „Lean Six Sigma Logistics“.

Англосаксонският термин „Управление на веригата за доставки“ вече се превърна в толкова често срещана тема, че е трудно да се намери публикация за разпространение, маркетинг или транспорт без статия, която да я включва (Ross, 1998).

Това забележително увеличение през последните години съвпада с нарастващия интерес към логистичните дейности на компаниите; Съществува връзка между SCM и логистиката, която все още е еднозначна (Cooper, Lambert и Pagh 1997).

Логистиката предполага управление на физически продукти и услуги, финансов поток и информация, получени от мястото на произход до точката на потребление, докато SCM включва и управление на ключови бизнес процеси от доставчика до клиента (Cooper et al.., 1997).

Съветът по управление на логистиката (1998) потвърждава това предложение, като определя логистиката като „неразделна част от SCM, която планира, внедрява и контролира ефективния поток и съхранение на суровини, полуфабрикати, готови продукти и относителната информация от този момент. от произход до потребител с цел адаптиране към нуждите на клиентите “.

Следователно управление на веригата за доставки означава

„Систематичната и стратегическа координация на традиционните бизнес функции в рамките на конкретна компания и във всички участници във веригата на доставки, с цел подобряване на дългосрочните резултати както на всяка бизнес единица, така и на глобална верига ”(Mentzer, Dewitt, Keebler, Min, Nix, Smith, and Zacharia, 2001: 22).

ОПЕРАТИВНИ ОБЛАСТИ НА СИСТЕМА ЗА ИНТЕГРИРАНА ЛОГИСТИКА

Концептуално интегрираната логистична система на една компания се състои от три оперативни области:

  1. Управление на доставките Управление на производството Управление на клиенти

Оперативни области на интегрирана логистична система

УПРАВЛЕНИЕ НА ДОСТАВКА (ДОСТАВКА)

Управление на доставките или доставките е логистичните отношения между компания и нейните доставчици.

захранване

Страната на предлагането се фокусира върху това как, къде и кога се доставят и доставят суровини за производството на готови продукти.

  • На първо място, нека да започнем от етимологичното определение: думата доставка произлиза от латинското SUBMINISTRARE, което означава SUB (ниско) и MINISTRARE да служи, и се разбира като „ПРЕДОСТАВЯЙТЕ КАКВО Е НЕОБХОДИМО.“ Доктринално можем да определим доставката като договор за изпълнение или тракт последователни, периодични и непрекъснати, предназначени за доставка на материални блага, при които доставчикът или доставчикът (който може да бъде физическо или юридическо лице) е длъжен непрекъснато или периодично да доставя стоки, а лицето, което ги получава, "доставено" да плати цена Според реализацията му,Можем да отбележим, че Доставката е договор, чрез който страна (доставчик или доставчик) се задължава да спазва периодични или непрекъснати услуги срещу другата страна (доставени) за определен период или когато страната, предоставена според техните нужди, ги изисква, в замяна на цена. Законно (тоест в нашия Граждански кодекс) се разбира, че "за доставката доставчикът се задължава да извършва в полза на друго лице, периодично или непрекъснато предоставяне на стоки". Доставката представлява споразумението на завещания, предназначени за доставка на материални неща под формата на последователен тракт и за заплащане на цена, тоест тя е обременителна.Това е договор за взаимни и разсрочени ползи, който произвежда прехвърлянето на собствеността до степента, в която обектът е консуматив и че това прехвърляне не се извършва, когато актив се предоставя в употреба или ползване; и е с обременителен характер, но може да се приеме, че е безплатна, без да бъде денатурирана. В основната си форма доставката е договор, чрез който една от страните е задължена да достави на другата като нужди изисква, за неизменна цена, въпреки колебанията на пазара, стоките, определени в договора, да ги консумира или да ги включи в други, или да ги преобразува с цел производство на други стоки. на страните е длъжен чрез цена, да изпълнява в полза на другите предимства (периодични или непрекъснати) на нещата.Има договор за доставка, когато човек е длъжен да достави или обещае да достави на друг, в периоди, предварително определени или като цяло фиксирани в различни периоди, и като заплати цена, която да се установи на една или повече цени за единици, вещи, собственост и, в крайна сметка, само за неговото използване или ползване, в количество или разширяване според нуждите на клиента или възможността за производство на доставчика или други подобни справки; Следователно, тъй като тези несигурни в тяхното възникване, ако задълженията на двете страни не възникнат, те няма да бъдат частично или изцяло изпълнени. Това е двустранен договор за реципрочни ползи, тежък, без съмнение, най-комерсиалният от договорите, регулирани от Гражданския кодекс,замислен и третиран тангенциално от хуманистичната философска традиция на джу, която благоприятства личния аспект над родовия, без да се възползва от последиците от икономико-социалната равнина и търговската практика, за да го определя като периодично или непрекъснато доставяне на стоки или предоставяне на услуги. обременителен или в замяна на цена и по изключение може да се държи безплатно.Накрая, семантично, това е разпоредбата, състояща се в осигуряване на необходимото за постигане или за задоволяване на конкретна потребност.Семантично това е разпоредбата, която се състои в улесняване на необходимото за постигане на край или за задоволяване на определена потребност.Семантично това е разпоредбата, която се състои в улесняване на необходимото за постигане на край или за задоволяване на определена потребност.
УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВОТО

Това е логистичната връзка между съоръженията на дадена компания (между завод и склад или дистрибуционен център, между завод и завод и др.). На този етап тези суровини се превръщат в готови продукти

УПРАВЛЕНИЕ НА КЛИЕНТИ

Това е логистичната връзка между компанията и нейните клиенти. Той гарантира, че крайните продукти достигат до потребителите чрез мрежа от дистрибутори, складове и търговци на дребно. Казва се, че веригата започва от доставчиците на вашите доставчици и завършва с клиентите на вашите клиенти.

Благодарение на технологичния напредък в производството и дистрибуцията, разходите за разработване на нови продукти и услуги намаляват и времето за предлагане на пазара се ускорява. Това доведе до повишени нужди на клиентите, местна и глобална конкуренция и натиск върху веригата на доставки.

За да останат конкурентоспособни, компаниите трябва да се преоткрият, така че веригата на доставки, снабдяването, планирането на доставките и производството, изпълнението на поръчките, управлението на запасите и обслужването на клиентите да бъде гъвкава, гъвкава и ефективна операция, предназначена да се справи с ефективно посрещане на съвременните предизвикателства.

В момента логистичната компания трябваше да промени цялата си вътрешна структура, поради големия напредък:

  • Складове: Не трябва да пакетирате големи поръчки за един и същ сайт. Трябва да отговаряте на малки поръчки за различни места. Така че трябва да се реорганизира, за да класифицира поръчките. Паркът за дистрибуция: Трябва също да адаптирате автопарка, тъй като сега няма да ви трябват големи камиони, за да изпълните поръчката на магазин, но ще можете да изпълнявате поръчки с по-малки превозни средства. Включване на модерно технологично оборудване: Магазинът и логистичната компания трябва да имат много важен поток от информация и сътрудничество чрез Интернет, тъй като в момента всичко се базира чрез мрежата.

През последните години управлението на логистиката се улеснява със съществуващия софтуер на пазара, за малките и големите компании този софтуер позволява на различните области на компанията да комуникират помежду си.

Например

  • Фирма, която получава поръчка през интернет, пристига в търговската зона, пренасочва се към склада, за да провери дали продуктите са налични и след това, ако е така, се пакетира и изпраща за транспортиране. Всичко това се извършва от компютърна мрежа без Необходимостта от документи и мобилизирането на персонала, както беше направено преди тези програми да не съществуват.

Въпреки че терминът логистика може да има изключително широко значение, действителният фокус на логистичната функция варира в зависимост от компанията.

И накрая, независимо от това, което се разбира от логистика, изглежда, че страхотно споразумение, при което логистичните дейности се извършват с цел задоволяване на търсенето на клиенти, независимо дали техните изисквания са под формата на потребности от услуги или подходящи съоръжения за производство. Чрез включването на общия термин „отговарят на изискванията“ целта на всяко логистично усилие може да бъде предадено точно и успешно.

ФУНКЦИИ НА ВЪТРЕШНАТА верига за доставка

Функциите, които изграждат вътрешната верига за доставки на производствена компания са:

Управление на портфолио за продукти и услуги (PPS) Какво е предложението, което компанията отправя на пазара.

Цялата верига за доставки е проектирана и изпълнена в подкрепа на тази оферта.

Обслужване на клиенти (SAC), Кой е отговорен за свързването на нуждите на клиента с вътрешната работа на компанията.

Транзакционните системи позволяват на организацията да визуализира ангажиментите, произтичащи от обработените поръчки, но с прости думи, Ако има инвентар, който да задоволи търсенето на клиенти, SAC предава инструкциите си директно на дистрибуцията;

Ако е необходимо да се произведе, предайте инструкциите му на производствен контрол

Контрол на производството (CP), Това, произтичащо от специфичните политики за услуги, които компанията има и Администрацията на търсенето, отговаря за планирането на вътрешното производство и вследствие на това задейства доставката на активността на вложените продукти.
Доставка (Аба), Това е отговорно за осигуряването на необходимите ресурси за задоволяване нуждите на производството (суровини и материали), като се грижи за сроковете за доставка на доставчиците и нивата на запасите на вложените материали
Разпространение (Dis), Това е отговорно за запазването на вложените продукти и готовия продукт (в някои организации само на готовия продукт), за да достигне до Клиентите и / или тяхната дистрибуторска мрежа, която може или не може да включва други складове или дистрибуционни центрове (DC).

Няма консенсус дали тези 5 функции трябва да отчитат йерархично на едно и също управление / дирекция, но има консенсус в смисъл, че те трябва да работят в координация, така че вътрешната верига за доставки (или вътрешната логистика) да е ефикасна и ефективна, Времето е много важно в тези вериги, така че няма отпадъци, измервани като запаси, време или отказ от обслужване на клиенти. Помага да имате добра прогноза за търсенето, за да не предизвикате превишаване или недостиг на готови продукти.

Провалът в това предвиждане ще доведе до така наречения ефект на бичи (наричан още ефект на бичи). Затова се казва, че въздействието на дадено действие във веригата на доставки е пряко пропорционално на забавянето му в разпространението на комуникацията.

ЛОГИСТИКА В миналото

В началото си логистиката не беше нищо повече от това да разполагате с правилния продукт, на правилното място, в точното време, с възможно най-ниската цена.

Логистиката като семантичен термин и като дейност датира от древните времена на западната цивилизация. Гърците използвали два много близки термина: логика и логистика. В логическото разсъждение са използвани думи и изрази, докато при логистичните разсъждения са използвани математически символи и числа. От своя страна римляните винаги са имали логист в армиите си, като администратор на своите материални ресурси.

Известно време терминът логистика се бърка с този на стратегия и тактика, докато швейцарският генерал Анри дьо Домини през 18 век не посочи разликите между тях: «Логистиката е практическото изкуство на подвижните армии, подробности материал на маршовете, инсталирането на лагерите, с една дума, изпълнението на комбинациите от стратегия и тактика ».

Интересът към бизнеса към логистичния процес се появи едва след и отчасти в резултат на Втората световна война. Военните историци са забелязали, че чуждестранните сили са победили във войната главно поради своите превъзходни логистични възможности. В Европа на германците беше отказан достъп до необходимото гориво и техните транспортни и производствени възможности бяха подкопани от многократни въздушни удари. Контролът върху захранващите линии позволи да се спечели войната. Малцина биха спорили, че съюзните войски се бият по-силно или по-смело от враговете си. Те просто са изтощили противника, като са му отнели необходимите доставки и производствен капацитет.

След тази война беше признато, че логистичните умения могат да бъдат използвани в промишлеността. Преди това индустриалните компании имаха ръководители на трафика, мениджъри по закупуване и ръководители на производството, които рядко общуваха помежду си.

Малко по малко се осъзнаваше, че интеграцията между доставки, транспорт, склад, контрол на запасите и производството може да подобри рентабилността на всяка производствена компания. По-късно беше прието, че същите умения могат да помогнат на търговци на едро и търговци на дребно.

Чрез логистиката индустриалните и търговските компании изпълняват задачи, подобни на тези, които се изпълняват във военната област:

  • Покупка на суровини и оборудване Правилна доставка на продукти до потребителите.

Въпреки горното има две разлики между военната логистика и бизнес логистиката: Първо, ефективността не се измерва с финансовия успех и намаляването на разходите далеч не е приоритет във времена на война, докато за логистиката в бизнеса този два аспекта са определящи за неговото управление.

  • Първият започва през 1950 г. и завършва през 1964 г., озаглавен „Произход и нова посока“. В следвоенните години разпространението на продуктите и подреден маркетинг, две основни пазарни тенденции, принудиха мениджърите да търсят нови начини за подпомагане на контрола върху разходите за дистрибуция. Управлението на дистрибуцията се роди като реактивна позиция., с първоначалния тласък за реагиране на пазарни проблеми. Въпреки че разходите за физическа дистрибуция варират от 10% до 30% от продажбите и дори повече в някои компании, много малко от тях имат съответната организационна структура, за да се възползват от голямо разнообразие от възможности за обмен на пазара. област на логистика или администрация на физическо разпределение.

Например:

В периода от 1950 до 1964 г. повечето ръководители на физическа дистрибуция не носят отговорност за контрола на запасите, така че не съществуват механизми, които да оправдават големите инвентаризации, които да спестят от транспортните разходи. Най-голямото предизвикателство по това време беше да привлече вниманието на топ мениджърите и да го съсредоточи върху концепцията за физическото оформление.

  • Такива обобщения обаче трябва да се разглеждат в правилната им перспектива. Първото нещо, което трябва да се има предвид, е фактът, че логистиката и дистрибуцията не бяха изцяло нови концепции през периода 1950-1964 г. и че някои решения за обмен, които сега са широко приети, далеч не са това, което може да се нарече " съвременен ”.

Например:

Книга от четения, подготвена преди доста години от Норм Даниел и Дек Джоунс, цитира много интересен пасаж, публикуван през 1844 г. от Жул Дюпюит, френски инженер, в който той обяснява как корабоплавателят може да направи компромис между транспортирането по вода или транспорт по суша.

Текстът на пасажа е следният:

Факт е, че сухопътният транспорт, бидейки по-бърз, по-надежден и по-малко изложен на загуби или щети, има предимства, на които бизнесменът влага значителна стойност. Възможно е обаче спестяването на 0.87 франка да накара търговеца да използва канала; Можете да закупите складове и да увеличите безплатния си поплавък, за да имате достатъчно стоки под ръка и да се предпазите от бавността и нередовността на водния транспорт и ако всичко ви подскаже, че спестяването на 0,87 франка транспортни разходи ще ви даде начален старт на няколко стотинки ще бъдат решени в полза на новия маршрут.

  • По този начин концепцията за обмен на транспорт за материални запаси е била официално известна поне в средата на XIX век. И експлоатацията на този основен обмен със сигурност отива много по-далеч в миналото. В началото на 60-те Петър Друкер, така нареченият гуру за управление, идентифицира проблема и насочи вниманието си към предизвикателствата и възможностите, предлагани от областта на мениджмънта. логистика и дистрибуция. В своята запомняща се статия от 1962 г. "Черният континент на икономиката", Друкер казва:

Сега знаем малко повече за разпространението, отколкото съвременниците на Наполеон за вътрешността на Африка, знаем, че тя е там и че е голяма; това е. Има много експерти в отделните фази: транспорт и съхранение, навици за продажба и купуване на потребители, етикетиране и опаковане, факторинг и застраховка. Но когато голяма държавна агенция поиска двама или трима консултанти по дистрибуция, от много хора, поискани от индустрията, правителството и дори университетите, никой не успя да посочи нито един квалифициран кандидат.

  • Професор Друкер определи предизвикателството и го остави на другите да приемат и разрешат. Поради тази причина годините от началото на 60-те години на миналия век са свидетели на значителен напредък и напредък в областта на логистиката и дистрибуцията и част от кредитите трябва да отидат към сравнително суровия и визионерски развой, направен от Друкер в онези ранни години години.
епоха Подходящи функции
1956 - 65

Десетилетие на концептуализация на логистиката.

Разработване на общия анализ на разходите на логистичните операции.

Системният подход за анализ на взаимовръзките на логистичната система.

По-голяма загриженост за обслужване на клиенти при минимални логистични разходи.

Внимание към каналите за разпространение.

1966 - 70

Доказателство за логистична концепция.

Раздробено развитие; Администрация. на материали / физическо разпределение.

Системите за измерване на ефективността насърчават локалната оптимизация, избягвайки интеграцията.

ЛОГИСТИКА В ПРЕЗЕНТА

Днес този набор от дейности е предефиниран и днес те са цял процес.

Годините след 1970 г. до днес са едни от най-вълнуващите и интензивни времена в историята на логистиката и физическото разпределение. Именно през този период бизнесмените и учителите поеха твърд ангажимент към себе си и към своята професия, като приеха предизвикателството да направят каквото и да било, за да подобрят професионализма и ефективността на логистичната функция в днешния бизнес.

През този период се генерираха много знания и е важно да се вземат предвид ключовите области, в които той напредва. „Логистика днес“ е кулминацията на многобройни и ефективни усилия.

Бауърсън споменава ерата, която започва през 1965 г., като "The Mature Years of Handling of Materials and Physical Distribution". Акцентът върху обслужването на клиентите през този период беше най-важният фактор за съзряването на физическото управление на дистрибуцията и логистиката. В допълнение към факта, че ръководителите на физическото разпределение започнаха да имат глас при вземането на решения за инвентаризация, беше признато, че добре управляваната логистична операция може да има положителни ефекти върху паричния поток чрез намаляване на продължителността на цикъла на обработка на стоките. поръчки и следователно съкрати времето за възстановяване на вземанията. Ръководителите, посветени на физическото разпределение, с радост заеха проактивна, а не реактивна позиция при вземането на решения.

Също в този период се случи интегрирането на обработката на материали и физическото разпределение. Беше призната необходимостта от координиране на движението на продуктите и информацията както в нейните собствени граници, така и извън тях, а резултатът беше по-ефективна и отзивчива организационна структура.

Наред с компютърното оборудване и системите за управление на информацията, висшите ръководители в областта на физическото разпространение и обработката на материали започнаха да придобиват позиции и бяха признати, че тяхното ниво на вземане на решения е наистина изпълнително. По този начин може би полезен начин за гледане на това време и резултатите от него е да се идентифицират и изучат събитията, оставили своя отпечатък.

епоха Подходящи функции
1971-79

Период на промяна на приоритетите.

Енергийната криза подтикна към подобряване на транспорта и складирането.

Екологичните / екологичните проблеми засягат логистичните операции.

Високи капиталови разходи и рецесия.

Силна ориентация към администриране на материали поради несигурността при получаване на доставки.

Изчисленията подтикнаха разработването на логистични модели.

1980

Технологично въздействие.

Освобождаването на транспорта насърчи повишената производителност чрез по-добра координация на дистрибуцията, производството и доставките.

Микрокомпютърната технология насърчава децентрализацията и обмена на информация, сближавайки клиентите с компанията.

Революцията на комуникационната технология и баркода, насърчава координацията и интегрирането на елементите на логистичната система.

1990 години

Към бъдещето: интегриране на силите на логистиката.

По-кратки и по-кратки цикли на продукта.

Увеличение на сегментацията на пазара и разнообразие от опции.

По-високи очаквания в нивото на обслужване на клиентите.

Напредък в процесите, продуктите и информационните технологии.

Глобализация на пазарите.

Производствени и административни процеси.

Балансът на силата се измества от производител към дистрибутор.

Повишаване на конкурентоспособността във всички измерения и натиск върху маржовете на печалба.

ВАЖНОСТ НА ЛОГИСТИКАТА.

Значението на логистиката се дава от необходимостта от подобряване на обслужването на клиентите, подобряване на фазата на маркетинг и транспорт при най-ниски възможни разходи.

Някои от дейностите, които могат да бъдат извлечени от управлението на логистиката в една компания, са следните:

  • Увеличаване на производствените линии Ефективност на производството, достигане на високи нива Веригата за дистрибуция трябва да поддържа все по-малко и по-малко запаси Развитие на информационни системи Тези малки подобрения в една организация ще донесат следните ползи Повишават конкурентоспособността и ще подобрят рентабилността на компаниите да се справят с предизвикателството на глобализацията Оптимизиране на националното и международното управление и управление на търговската логистика Оптимална координация на всички фактори, които влияят върху решението за покупка: качество, надеждност, цена, опаковане, дистрибуция, защита, обслужване. Разширяване на управленската визия за превръщане на логистиката в модел, рамка, механизъм за планиране на вътрешните и външните дейности на компанията.Традиционното определение на логистиката потвърждава, че продуктът придобива своята стойност, когато клиентът го получи навреме и по подходящ начин, при възможно най-ниските разходи.

Блок 2

Приложена е интегрирана логистика

  • ВъведениеБизнес уменияПредимства на колективната интелигентностПри цикъл на Stewart PHVМатериали за контролОбективи на управление на SCMEБаланс на функционалните целиОптимизация на материалните запасиСтратегии за системи за управлениеПотреби, получени чрез прилагане на SCMВалидиране на ползите от прилагането на SCMBivariate корелационен анализМодели структурен

ВЪВЕДЕНИЕ

Множество автори посочиха важността на цялостното управление на веригата за доставки за постигане на устойчиво конкурентно предимство. В този смисъл, печалбите се получават от тясното сътрудничество между членовете на веригата при планиране и изпълнение на операциите, което ще се отрази на по-високо ниво на ефективност при използването на ресурсите на веригата.

БИЗНЕС УМЕНИЯ

Интелигентното приложение на Приложната интегрална логистична концепция е родено от практиката на оптимизационните системи, като системата KAIZEN, където се търси съвършенство, основана на принципа: "най-голяма рентабилност при най-малко усилия", прилагайки я от всяко от уменията бизнес.

Компаниите, които съществуват и растат с темповете на конкурентното търсене, се стремят с критично ниво в постоянното усъвършенстване на всеки от своите бизнес умения, като признават информацията за техния процес от актуализиран анализ на производителността. Нито една компания не би оцеляла без солидната структура на всеки един от тях.

Тези бизнес умения са:

управление Упражнявайте лидерство, вземайте решения, визуализирайте с ценностни перспективи
администрация Ефективно използване на ресурсите
технология Използване на технологичния ресурс с доказан принос
разследване Асертивно използване на получената текуща и проверена информация
Логистиката Перфектният продукт и процес на перфектния клиент на перфектната цена
Човешкия капитал Подбор, индукция, обучение, мотивация, оценка
маркетинг Създаване, развитие и опазване на целевата общественост

Във всяка от тези области, която като организационно умение има мисията да запази и максимизира създаването на стойност на компанията, Integral Logistics действа, като част от стратегическия процес на управление на веригата за доставки, който трябва да действа постоянно в тази област компрометирана естествена природа.

Следователно е необходимо ръководно образувание, базирано на стратегически процес на печалба, способен да приведе в съответствие всяка функция с бизнес целта и мисията.

Колективната интелигентност като синергичен артикулатор на управлението по цели:

Нищо не зависи от един човек, но всичко е резултат от верига от "възли" (хора, екипи, елементи и т.н.), които съвместно взаимодействат постоянно за постигане всяка цел, дефинирана и разбрана предварително.

Когато наблюдаваме мравки и други социални насекоми, веднага възприемаме, че те са мрежа, в която всеки индивид има специфични функции в рамките на своята общност; но в същото време има огромна гъвкавост да се адаптира по всяко време към различни функции, които не са негови собствени.

Мравките са примерни социални организации за тяхната ефективност. От години учените изучават ефективността на социалното поведение на насекоми като мравки, пчели и оси.

Наскоро тези изследвания, свързани със социалното поведение на тези насекоми, се прилагат, за да помогнат за решаването на логистични проблеми в компании като Mc. Graw Hill, Unilever и Capital One, Nestlé, Microsoft, както се съобщава в статия в Harvard Business Review.

Според проведените проучвания социалните насекоми работят без надзор. Всъщност работните екипи се организират и координацията идва от различни взаимодействия между индивидите в колонията.

Въпреки че тези взаимодействия изглеждат примитивни (едното следва пътя, последвано от другото, например), взети заедно, те водят до ефективни решения на трудни проблеми - като намиране на най-краткия път до храна, от хиляда възможности. Колективното поведение, което възниква от група социални насекоми, се нарича „рояк интелигентност“ или колективна интелигентност. Какво прави това да се случи от ръба на бизнеса? Методичното и интелигентно приложение на логически, практични и изчислени процеси на интегралната логистика, изложени днес от специалисти по концепцията на веригата за доставки.

ПРЕДИМСТВА НА КОЛЕКТИВНОТО ИНТЕЛИГЕНТНОСТ

Предимствата на колективната интелигентност, които трябва да бъдат имитирани в бизнес организация от всякакъв вид, могат да бъдат обобщени, както следва:

гъвкавост Групата може бързо да се адаптира към промените в средата
сила Когато един или повече лица се провалят, групата все още може да изпълнява задачите си
Самоорганизация Групата се нуждае от относително малко или никакво наблюдение или контрол отгоре надолу

ОСНОВНИ ПРИНЦИПИ НА СКМ

сегмент към клиентите, които обслужват нуждите и съответно адаптират веригата
Регулирайте логистичната мрежа към изискванията за обслужване и рентабилността на клиентите
престой за търсенето на пазарни сигнали, технологична еволюция и поведение на потребителите
администрация стратегически източници на доставка и вход, с ползи от взаимно удобство
Разработване технологична стратегия за цялата верига на доставки
създавам измервания на производителността за всички връзки във веригата на доставки с критерии за реалност, анализ и корекция
Да се ​​актуализира постоянно всички инструменти (технически, производствени, административни и маркетингови), за да се оптимизира процеса

Един от основните проблеми на всяка компания е да работи ефективно и печелившо.

ЦИКЪЛЪТ PHVA STEWART

Във всеки от тези етапи на алгоритъма за изпълнение на процеса логистиката действа като верига за доставки с доказана производителност:

Планирам Етап на стратегическото проектиране на процеса
Do Етап на изпълнение, график и участници
проверка Етап на одит в действие, идентифициране на недостатъци
акт Асертивни мерки за реагиране на коригиращи мерки

КОНТРОЛ НА МАТЕРИАЛИТЕ

Управлението на веригата за доставки се различава значително от класическите материали и контрола на производството в четири аспекта:

  1. - Вижте веригата за доставки като едно цяло, вместо да делегирате и фрагментирате отговорностите между различните сегменти на веригата за доставки, като функционалните области на закупуване, производство, дистрибуция и продажби. - Вторият аспект, в който Управлението на веригите за доставки се отличава от предишното: изисква стратегическо вземане на решения и в крайна сметка се основава на него. „Снабдяване“ е цел, споделяна от почти всяка функция във веригата и е от голямо стратегическо значение поради влиянието си върху режийните и пазарните дялове. - Управлението на веригата за доставки предлага различна гледна точка върху материалните запаси, които се използват като балансиращ механизъм, който идва в краен случай, а не от нулата. - И накрая, управлението на веригата за доставки изисква нов подход към инвентаризацията. системи: важното е интеграцията, а не просто взаимовръзката.

Всички тези особености и всички предизвикателства на бизнес средата, които са в основата на управлението на веригата за доставки, насочват в една посока: нагоре.

Само висши ръководители могат да гарантират, че конфликтните цели на функционалните области по цялата верига на доставки са съгласувани и балансирани, че материалните запаси се използват като механизъм за справяне с неизбежните остатъчни дисбаланси и накрая, че е разработена и внедрена интегрирана системна стратегия за намаляване на уязвимостта на компанията.

Мениджърите на материали и логистика ще продължат да играят важни роли, но само висшите ръководители могат да предвидят и признаят значението на управлението на веригата за доставки и да дадат тласък за прилагането на този нов подход.

ЦЕЛИ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА СКМ

В рамките на управлението на веригата за доставки ние определяме следните цели:

  • По-голям оборот на запасите По-добро обслужване на пазара - клиент Открийте, поддържайте и развийте правилния пазар Асертивност при продажбата до крайния пазар Минимизиране и поддържане на коефициента на разходите като важен фактор Рационализиране на времето и движенията по време на цикъла на проектиране, производство, маркетинг и дистрибуция на продукти и услуги Планиране, организирано и контролирано с настоящи перспективи.

Имплицитно в тези дейности е управлението на паричните потоци, процеси и продукти като задоволяващи нуждите. По цялата верига на доставки те увеличават максимално стойността на продукта / услугата, доставена на потребителя и в същото време намаляват разходите на организацията.

БАЛАНС НА ФУНКЦИОНАЛНИ ЦЕЛИ

Конфликтът между целите на областите маркетинг, продажби, производство и дистрибуция е факт от живота на компаниите.

  • Дисбалансите в резултат на тези конфликти имат структурен характер и традиционно се преодоляват със създаването на материални запаси.

Не е необходимо да се противопоставя на конкретните стратегии на всяка от тези функционални области. Вместо това е необходимо да се направи критична оценка на възможностите за извършване на компромиси или компромиси между важните елементи на тези стратегии, които имат значителни последици, които се пресичат във функционални области като:

  1. Последиците от маркетинговата стратегия за характеристиките на търсенето, сроковете на изпълнение, надеждността и отзивчивостта Отражението на производствените стратегии за време за изпълнение, гъвкавост, минимални размери на партидите и промени в системите Отражението, което продуктовата стратегия има върху разнообразието, разнообразието и вероятно търсенето.

Много компании не са склонни да приемат идеята, че биха могли да постигнат по-добър баланс на основание, че са жертва на собствените си структури, културни фактори и околната среда.

На много компании е трудно да накарат целите си да работят на това ниво, особено тези в производствената зона, в която традиционно се заемат позиции, които не позволяват приемането на глобални цели и ръководството има тенденция да счита за ограничения, в рязък контраст с японците, които смятат производствената зона за оръжие за конкуренция.

Целите на обслужването на клиентите се считат за приети и предварително дадени, за разлика от някои точки на доставка и време за управление, които се считат за фиксирани. По този начин традиционният подход за управление на тези дисбаланси се основава на описи и сложни системи за контрол.

Управлението на веригата за доставки обаче предлага много различен подход:

  • Директно атакувайте дисбалансите и оценявайте възможностите за тяхното минимизиране.

При проучвания и диагнози, поставени на международни компании, беше установено, че най-важните стратегии на всяка функционална област, които засягат логистиката, всъщност са по договаряне.

  • Възможно е например надеждността на доставките до клиентите да бъде заменена за по-удобни ориентировъчни времена, тоест 99% надеждност в ръководните времена от 4 седмици може да се приеме от клиентите, че надеждността от 85% до 90% в срок от 2 седмици. Въпреки това подобни политики за доставка се договарят по някои конкретни артикули въз основа на обеми и цени.

В допълнение, човек може да възрази срещу тенденцията на ръководителите в производствената зона да вземат за основа най-дългото време за доставка от доставчиците, за да определят сроковете за управление, а също и да се противопоставят на опитите за защита на производствените разходи чрез размерите на доставчиците. партиди, особено в сезони с ниско търсене.

Може да се приеме, че решенията на това ниво оказват фундаментално и значително влияние върху изискванията за запасите. Последицата от не постигане на баланс от цели на това стратегическо ниво е тенденцията да се оставя тежестта на решението само в материалните запаси, което неизбежно причинява по-високи изисквания за оборотен капитал и увеличава разходите.

ОПТИМИЗАЦИЯ НА ИЗОБРЕТЕНИЕТО

Този тип подход (анализирайки подробно стратегиите на всяка функционална област и се опитва да сведе до минимум структурните дисбаланси) води до ново дефиниране на ролята на политиките за запаси и доставки.

По този начин тези политики се превръщат в механизми, чрез които неизбежните остатъчни дисбаланси могат да се изравнят и да престанат да бъдат основен инструмент за управление на веригите за доставки.

Използването на запасите като актив обаче ще продължи да бъде стратегически, а не оперативен елемент. На това ниво не трябва да се обръща внимание на правилата за планиране и определяне на производствени квоти или на инструментите на системите, а на политиките за обществени поръчки и доставки, обслужването на клиентите и целите за по-добро изпълнение във времето при доставка, както и при решения за търсене и предлагане.

Това е единственият начин да се постигнат структурни намаления на изискванията за запасите. По-доброто ниво на работа на японската индустрия илюстрира възможността за намаляване на зависимостта от високите нива на запаси от логистичните системи на много компании.

Това по-добро представяне не се получава, като знаем колко има и къде е, но като знаем защо е там?.. Заслужава да попитаме колко от така наречените системи за контрол на запасите днес надхвърлят самото им състояние до задълбавам се в областите на симулация и поставяне на цели?

СТРАТЕГИИ ЗА СИСТЕМИ ЗА КОНТРОЛ

След като бъде създадена стратегическа референтна рамка, могат да бъдат разработени механизми за управление и контрол.

  • Само от този момент трябва да се определят аспекти, свързани с организацията, инструментите, техниките и системите за поддръжка. Основната архитектура на повечето съвременни системи се основава на традиционното разделение на функционалните области на организацията на компанията. Верига на доставки: Система за закупуване Система за контрол на производството Системи за обработка на поръчки Система за обработка на поръчки Тази структура може да работи добре, когато става въпрос за подпомагане на възходящия поток от данни между различни йерархични нива във функционална област, но не е ефективна, когато става въпрос за да общуват във всички функционални зони или в цялата верига за доставки. Същото е валидно в така наречените взаимовръзки (често синоними на дългите срещи), които за сега са,най-често приеманото средство за насърчаване на необходимата комуникация между функционалните области.

Подходът на взаимосвързаните системи има няколко недостатъка, един от които, без да е последен, са неговите скрити разходи за непряк труд и съответно забавяне и изкривяване в преноса на информация.

  • Освен това този подход води до вземане на стратегически и управленски решения на много ниски нива. И още повече, пряко или косвено, групите, които съставят всяка от системите, продават услугите си отделно на вицепрезиденти или директори на функционалните области. Обичайно е, че клиентът не съществува за информацията за всички функционални области, въпреки факта, че технологията, необходима за обработка на този тип информация, е налична от известно време. Крайният резултат е, че модулите на системите са склонни да повтарят съществуващата сегментация в организацията, без да се притесняват за интеграцията на цялата верига.

Вероятно най-добрият пример за този проблем е взаимовръзката, която се случва в главните производствени схеми или главното планиране, което в момента е една от най-критичните тактически дейности във всяка производствена компания.

Доскоро нивото на развитие на поддържащите системи, достъпни за изпълнение на тази функция, беше минимално.

  • Всъщност планирането на материалните изисквания (MRP), което предполага съществуването на главен график, се извършва от няколко години насам. Обработка на поръчки в реално време и сложни системи за прогнози за продажбите в края на веригата те също са узрели доста.

Процесът на преобразуване, който обхваща подреждането, прогнозирането и планирането на материалните потребности обаче, се осъществява на функционалния интерфейс и тези конверсии нямат системи за поддръжка.

  • Това, което липсва, е единна, глобална перспектива на цялата верига за доставки: Кой е отговорен за насърчаването на взаимовръзката на системите в предимно функционална организационна структура?

Тук е мястото, в което администрацията трябва да посочи пътя и да установи разпоредби, така че на всички нива да има интеграция на системите по цялата верига на доставки, а не просто да приема традиционните форми на взаимодействие между тях.

Няма съмнение, че подходът за управление на веригата за доставки поставя допълнително натоварване на висшите ръководители - това изисква включване на логистичен подход в механизмите за стратегическо вземане на решения на компанията.

  • Той призовава за отхвърляне на материалните запаси като лесен изход за решаване на проблеми с дисбаланса и при търговията или търговските решения.Той включва подход на системите за контрол, който замества традиционните функционални подразделения и вероятно ще има важно отражение върху аспектите на Дългосрочна организация Никоя от тези последици не е лесно предизвикателство, но предвид днешната конкурентна среда е от първостепенно значение постигането им.

ПРЕДИМСТВА, ПОЛУЧЕНИ ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕ SCM

Може да се идентифицират серия от теоретични ползи, които се получават при прилагането на SCM и които идват от подобряване на ефективността на процеса, а именно:

  1. Намаляване на нивото на материалните запаси в целия канал (Cooper and Ellram, 1993; Christopher, 1998; Beamon, 1999; Lambert and Cooper, 2000; Otto and Kotzab, 2003). Това намаление е следствие от по-голямата координация между участващите организации. при адаптиране на продукциите към търсенето. Приемането на философията на SCM предполага управлението на цялостните инвентаризации на каналите, като се концентрират усилията върху намаляване на излишните и привличане, доколкото е възможно, на най-големия физически обем на съхраняваните продукти към първичните връзки. верига (Lambert and Cooper, 2000). Колкото по-нататък запасът е във веригата, толкова по-ниски са общите разходи за поддръжката му. Намаление на общите разходи по веригата на доставки(Cavinato, 1991; Shrank and Govindarajan, 1992; New, 1997; Christopher, 1998; Lambert and Cooper, 2000). Това намаление е следствие от по-малкия обем на материалните запаси, което предполага по-ниска цена за съхранение и капиталови инвестиции, а също и по-висока производителност на труда. Дългосрочен времеви хоризонт(Cavinato, 1991; Cooper and Ellram, 1993; Christopher, 1998). Координационните взаимоотношения между членовете на веригата от гледна точка на SCM се основават на доверие и ангажираност, което ни позволява да преминем към по-малко подробни договори. По-малко скъпи договори за писане на намаляване на транзакционните разходи и възможността за опортюнистично поведение. Освен това, тя позволява разпределението на рисковете и ползите чрез близки отношения в канала (Cooper and Ellram, 1993; Shin, Collier и Wilson, 2000). Намаляване на времето за цикъл на продукта от суровините на произход до готовия продукт, което достига до потребителя(Cooper and Ellram, 1993; Christopher, 1998; Mentzer et al., 2001). Необходимото време се намалява благодарение на по-ефективно управление на запасите и на потока информация от елементите на веригата за доставки. И накрая, има подобрение в обслужването на клиентите благодарение на увеличаването на производителната гъвкавост, намаляването на необходимите активи и по-ниските разходи за доставка (Christopher, 1998: 43). Tan, Kannan и Handfield (1998) посочват управлението на взаимоотношенията с клиенти като важен компонент в практиките на SCM.

По думите на Tan et al. (1998), Tan (2001) и Arend и Wisner (2005), тази стратегия на SCM „позволява на организациите да осъзнаят предимствата на обратната вертикална интеграция, като преодолеят недостатъците ѝ“ (Arend and Wisner, 2005: 403). Интегрирането на ключови бизнес процеси между партньори в даден отрасъл с цел добавяне на стойност за клиента, тясно свързва последователни елементи от веригата на стойност от първични доставчици през производители и достигане до крайния клиент, което прави процесите по-ефективни и диференцирани услуги (Arend и Wisner, 2005).

Въпреки това, не трябва да има финансова собственост между различните партньори във веригата, нито трябва да има неефективност на управлението и / или неекономия на мащаба, която да възникне в една компания, интегрираща всички процеси във веригата.

Различните усилия за емпирично противопоставяне на ползите от стратегията за SCM в литературата като цяло са намерили благоприятни резултати за нейното прилагане.

По този начин, подробните случаи на компании като:

  • Procter & Gamble, която е оценила спестявания от 325 милиона долара, използвайки Програма за непрекъснато попълване и система за ефективно реагиране на потребителите, Chrysler обяви намаление на разходите с 1,2 милиарда долара чрез своята програма за ангажиране на доставчиците на SCORE (Усилие за намаляване на разходите на доставчиците) през 1997 г. (Shin et al., 2000)

ОЦЕНКА НА ПРЕДИМСТВАТА НА СКМ

Валидността на ползите от SCM е емпирично контрастирана чрез проучвания, насочени към мениджъри и мениджъри на средно ниво въз основа на две ясно дефинирани методологии (проучване, проведено от Manuel Antonio Espitia Escuer и Alfredo López Campo (2005))

  1. Бивариатен корелационен анализ Структурни модели на уравнения.

Бивариатен анализ на корелацията

След този анализ може да се цитира:

  • Работата на Armistead and Mapes (1993), които извършват анализ на връзките между променливи резултати и интеграция във веригата на доставки на 38 компании, участващи в наградата за най-добър завод (най-добър заводски одит) в Обединеното кралство, The de Tan et al. (1998), където въздействието на практиките върху набор от мерки за изпълнение като пазарен дял, възвръщаемост на инвестициите, ръст на продажбите, ниво на обслужване на клиентите, качество на продуктите и обща конкурентна позиция е валидирано върху извадка от 313 Северноамерикански компании, членуващи в Американското дружество за контрол на качеството (ASQC), едното от Basnet, Corner, Wisner и Tan (2003) на базата на 69 новозеландски производствени компании, потвърждаващи положително въздействие върху качеството на продукта,нивото на обслужване и конкурентната позиция на различни практики, приписвани на SCM.

Модели на структурно уравнение

Следвайки методологията на структурните уравнения, може да се очертае следното:

  • Произведенията на Narasimhan и Jayaram (1998), които използват проучване на 215 американски производствени компании, измерващи положителната връзка между интегрираната верига за доставки и производствените цели по отношение на CostFlexibilityCompliance и Shin et al. (2000) извършват оценка на въздействието на SCM върху работата на доставчика и клиента в база от 176 производствени компании в американския автомобилен сектор, In Byrd and Davidson (2003) оценката се фокусира върху въздействието на технологиите на Информация (ИТ) в SCM и в бизнес резултатите на 225 компании с IT отдел от над петдесет работници, En Dong,Carter and Dresner (2001) централният обект се прехвърля от ИТ в гъвкави производствени системи Just in Time с извадка от 159 компании на промишлени машини, електрическо оборудване и транспортно оборудване. По подобен начин Wisner (2003) намира положителна връзка между SCM и резултатите от бизнеса са количествено определени чрез пет мерки и в проучване, насочено към 350 мениджъри на производствени и сервизни компании, както европейски, така и американски, Giménez и Ventura (2003) анализират печалбите от гледна точка на конкурентните предимства, получени от SCM за сектора на испански хранителни магазини по извадка от 64 компании с над 30 милиона евро оборот през 1999 г. Тези автори намират значителна и положителна връзка между външната интеграция, между компаниите,и производителност по отношение на разходите за услуга Транспортни разходи Разходи за процес на поръчка Прекъсвания в материалните запаси и време за осигуряване Накрая, Chen, Paulraj и Lado (2004) откриха положителна връзка между SCM и финансовите резултати с три позиции за конструкцията: ROI, печалби Като процент от продажбите Нетна печалба преди данък за предходните три години от проучване, изпратено до 221 американски производствени компанииПечалба като процент от продажбите Нетна печалба преди данък за предходните три години от проучване, изпратено до 221 американски производствени компанииПечалба като процент от продажбите Нетна печалба преди данък за предходните три години от проучване, изпратено до 221 американски производствени компании

Последните емпирични анализи поставят под въпрос самото съществуване на СКМ и ползите, предвидени от прилагането му.

  • В този смисъл, Fawcett and Magnan (2002), въз основа на 334 проучвания, насочени към компании, които са членове на Националната асоциация на управлението на покупки, на Съвета по управление на логистиката или на Американското общество за контрол на производството и инвентаризацията в САЩ, намират противоречиви резултати. Въз основа на получените емпирични доказателства се показва известно нежелание за съвместно планиране на дейности и предаване на информация поради възприеманата заплаха от вертикална интеграция. Arend и Wisner (2005) показват с данните, съдържащи се в проучване, изпратено до 421 мениджъри от Северна Америка, Мексико и Европа, отрицателна и значима връзка между SCM и осем мерки за ефективност на малки и средни компании, определени като такива с по-малко от 500 работници.,

Тези измервания са:

  • Пазарен дял ROA Средна продажна цена Общо качество на продукта Обща конкурентна позиция Обслужване на клиенти Логаритъм на продажбите и Крайна скала, претеглена от първите шест мерки и една трета от дневника на продажбите Spekman, Kamauff и Myhr (1998: 648) потвърждават, след техния емпиричен анализ на извадка от 132 мениджъри на компоненти компании от 22 по-рано идентифицирани вериги за доставки в Северна Америка, Южна Америка и Европа, че „за редица компании разговорите са евтини и SCM продължава да бъде само част от днешния жаргон ”. Освен това те подчертават, че „партньорите по веригата за доставки продължават да не споделят обща визия или не реагират на един и същ набор от мерки.“ В случая с новозеландските производствени компании, Basnet et al. (2003:63) заявява, че „въпреки че резултатите подсказват, че има познания за SCM, приемането на нови концепции не е много напреднало“. Очевидно описаните печалби не са толкова високи, колкото би се очаквало или няма инструмент, който да ги измерва правилно.

Доколкото ни е известно, няма приложна работа, която да включва ефектите от локализацията на регионално или субнационално ниво и можем да се позовем само на национално ниво, това на Bhatnagar и Sohal (2005).

  • В своя анализ те оценяват ролята на факторите за местоположение в контекста на SCM чрез проучване на 420 компании от Сингапур, Малайзия, Бруней, Индонезия, Филипините и Тайланд. Резултатите, получени от тези автори, отразяват значително въздействие и положителен както за конкретни публични действия, така и за инфраструктури относно бизнес резултатите, измерени чрез качествени променливи.

Блок 3

Въвеждане на управление на веригата за доставки - SCM

  • Характеризиране на елементи при прилагането на SCM Дизайнът, предимно на продукти, специално за всеки клиент Използването в производствения процес на гъвкава производствена система Наличието на споразумения за технологично сътрудничество с клиенти и Наличието на споразумения за технологично сътрудничество с доставчици Променливи в индустрията, които засягат Рентабилност Интензивност на рекламата Интензивност в научноизследователската и развойна дейност (Научноизследователска и развойна дейност) Степен на задлъжнялост на бизнеса Концентрация в индустрията Променливи бизнес поведение Степен на интернационализация на бизнеса Производителност на труда Пазарен дял Примери за внедряване на SCM Алтернативи за подобряване на обслужването на клиентите Допълнени стратегии производство и търговия

ХАРАКТЕРИЗАЦИОННИ ЕЛЕМЕНТИ ПРИ ИЗПЪЛНЕНИЕ SCM

За да се реши ситуацията на дадена компания, характеризиращите елементи трябва да се вземат предвид при прилагането на SCM в нея. За целта трябва да се има предвид, че дефиницията на SCM не уточнява въпроса какви са „сигналите“, които човек би могъл да очаква във фирма, която е внедрила SCM.

Характеризиращите измерения на стратегията за SCM:

  1. Дизайнът в по-голямата си част на продуктите специално за всеки клиент Използването в производствения процес на гъвкава производствена система Наличието на споразумения за технологично сътрудничество с клиенти и Наличието на споразумения за технологично сътрудничество с доставчици.

Дизайнът, предимно, на продукти, специално за всеки клиент

Специално проектирането на продуктите, които организацията продава за всеки клиент, предполага стратегическа ориентация към диференциация, изместване към последната връзка във веригата, която трябва да се управлява, и определящ фактор за целия производствен процес.

  • В този смисъл може да се потвърди, че е практика да се засили връзката с последващи връзки (Lambert, Cooper and Pagh, 1998; Lambert and Cooper, 2000; Mentzer et al., 2001; Fawcett and Magnan, 2002; Otto and Kotzab, 2003 г.).

Използването на гъвкава производствена система в производствения процес

Използването на гъвкави производствени системи е свързано с предишната характеристика, тъй като специфичният дизайн на продукта изисква голяма нужда от промени във формите и умира редовно.

  • Въвеждането на гъвкава производствена система обаче предполага не само затягане на връзките с по-късните връзки, но и с предишните.

Наличието на споразумения за технологично сътрудничество с клиенти

Особеностите на нуждите от доставки налагат сключването на дългосрочни договори, в които доверието и репутацията на страните играят много релевантна роля и в много случаи самият доставчик използва същите съоръжения на клиентската компания по образец симбиотично поведение (Waters-Fuller, 1995; Lambert et al., 1998; Marbert and Venkatraman, 1998; Lambert and Cooper, 2000; Tan, 2001).

Наличието на споразумения за технологично сътрудничество с доставчици

И накрая, съществуването на споразумения за сътрудничество от технологичен характер за разработване на нови продукти и / или процеси с доставчици и клиенти представлява още една стъпка в цялостното управление на веригата за доставки (Lambert et al., 1998; Marbert и Venkatraman, 1998; Spekman et al., 1998; Lambert and Cooper, 2000; Shin et al., 2000; Dong et al., 2001; Otto and Kotzab, 2003) до степен, че както New (1997: 16) заявява „ невъзможно е да се използва терминът верига за доставки без изричното позоваване на иновациите “.

Опитът в тези измерения се среща в някои емпирични произведения като:

  1. Гъвкави производствени системи (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003; Arend and Wisner, 2005) Технологично сътрудничество с доставчици (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003) Технологично сътрудничество с клиенти (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003) и Специфичен продуктов дизайн (Spekman et al., 1998).

Трябва също да се вземе предвид, че в някои случаи мерките, използвани за идентифициране на стратегията за SCM, трябва да се разбират като прокси променливи на изключително сложна бизнес реалност с множество характеризиращи качествени характеристики.

ПРОМИШЛЕННОСТ НА ПРОМИШЛЕНОСТТА, ВЪЗМОЖВАЩА ПЕРСОНАЛНОСТ

Съществува обширна литература, която се опитва да идентифицира променливите в отрасъла, които влияят на рентабилността или ефективността на организациите (някои примери могат да бъдат намерени в Porter, 1979 за водещи и последователни компании; Shepherd, 1972; 1986; 1990; Ravenscraft, 1983; Markides, 1995; Hitt, Hoskison и Kim 1997; Mueller, 1999; и Qian, 2002 за американски малки и средни стартъпи).

Най-малко от този набор от променливи

  1. Интензивността на рекламата Интензивността в научноизследователската и развойна дейност (Научноизследователска и развойна дейност) Степента на бизнес задлъжнялост Концентрацията в индустрията.

Изборът им отговаря на многократното използване на тях в много трудове за връзката между пазарната структура и рентабилността, а тяхната значимост се различава от един автор на друг.

Интензивност на рекламата

По този начин, за интензивността на рекламата има набор от референции, които намират значителна и положителна връзка с ефективността на бизнеса, интерпретирайки по този начин като друга инвестиция като останалата част от производствения капитал (Shepherd, 1972; Porter, 1979 за водещите компании; Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Shepherd, 1986; Mueller, 1999) и други, които не намират значение (Porter, 1979 за последователни компании; Ravenscraft, 1983 за бизнес линии и за индустрията; Clarke, 1984; Qian, 2002).

Интензитетът в научноизследователската и развойна дейност (изследвания и развитие)

От друга страна и по отношение на интензивността на научноизследователската и развойна дейност отново има известна неяснота в анализираните емпирични резултати, тъй като са разкрити проучвания със значителна и положителна връзка (Mueller 1999; Qian, 2002) и други с негативна връзка (Ravenscraft, 1983 както за бизнес направления, така и за индустрии).

Степента на задлъжнялост на бизнеса

Поглеждайки сега на степента на задлъжнялост на бизнеса, най-правдоподобният подход е този, предоставен от Jensen (1986) и по-късни автори на теорията на агенциите. От тази гледна точка дългът е дисциплиниращ елемент от управленското поведение към по-голяма инвестиционна ефективност и дори влизане в управителните органи на финансиращите организации.

Концентрация в промишлеността

И накрая, проучването на въздействието на индустриалната концентрация върху бизнес резултатите традиционно играе основна роля в анализа на пазарните структури и рентабилността, както при изграждането на адекватна мярка, така и в емпиричните резултати. По този начин има положителни и значими взаимоотношения (Shepherd, 1972; Porter, 1979 за водещи компании; Ravenscraft, 1983 за индустрии; McDonald, 1999), отрицателни и значими взаимоотношения (Porter, 1979 за последователни компании; Ravenscraft, 1983 за направления на бизнеса) и дори незначителни отношения (Geroski, 1982; Shepherd, 1986).

ВАРИАБЛИ НА БИЗНЕС ПОВЕДЕНИЕ

Разнообразието от променливи по отношение на бизнес поведението е, както в случая с променливите на пазарната структура, изключително голямо. Избран е набор от тях, който заедно с конструираната променлива SCM характеризират нашето моделиране на поведение:

  1. Степента на интернационализация на бизнеса Производителността на фактора на труда Пазарният дял.

Степента на интернационализация на бизнеса

На първо място степента на интернационализация на бизнеса показа, както посочват Хей и Морис (1991: 238), важна, но със силно сложна роля във връзката структура-резултати. Положителни връзки (Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Daniels and Bracker, 1989; Qian, 1996; Mueller, 1999), отрицателни (Geroski, 1982; Neumann, Bobel and Haid, 1983; Tallman and Li, 1996) и незначителни (Pagulatos and Sorensen, 1976; Kumar, 1984; Hoskisson and Hitt, 1990) сеят свързаната литература. Както Hitt et al. (1997: 768) „доказателствата за последиците от бизнес диверсификацията на продуктите не са категорични“.

Производителността на фактора на труда

От друга страна, производителността на фактора на труда е изследвана от много академични подходи и далеч надхвърля целите на тази работа, само за да се подчертае, че може да се очаква положителна връзка между производителността и ефективността на бизнеса. Това прогнозиране се основава на неговия характер като продуктивен ресурс и в множество среди фактор, който генерира устойчиви конкурентни предимства.

Пазарен дял

Трето, пазарният дял на всяка компания е важен за пазарната сила, която може да упражнява при своето стратегическо вземане на решения. Връзката между пазарния дял и ефективността на организациите емпирично противоречи в различни проучвания: Ravenscraft (1983), за бизнес линии и Shepherd (1986) намират положителна връзка, Markides (1995) показва несъществена връзка, докато че Шепърд (1972) и Портър (1979) получават отрицателна връзка.

И накрая, изграденият индустриален модел ще включва мярка за бизнес риск, която се очаква да повлияе положително на рентабилността, получена в даден период. Броят на приложните проучвания, които включват мерки за риск е значително по-малък, отколкото в предишните мерки, въпреки че приносът на Neumann et al. (1979) и Markides (1995).

ПРИМЕРИ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ НА СКМ

Управлението на веригата за доставки отваря нови гледни точки, когато става въпрос за диагностициране и коригиране на неефективността.

  • Най-важното е, че топ мениджърите на ръководството участват в SCM; Това, което преди беше просто логистични въпроси, сега са стратегически проблеми, така че по-широката визия, осигурена от управлението на веригата за доставки, дава възможност да се намерят решения, които пряко отразяват интереса на клиентите и технологичните граници, в рамките на които една компания работи

Това може да се види в два примера, които описват случая на две компании.

  1. Алтернативи за подобряване на обслужването на клиенти Допълване на производствени и маркетингови стратегии

И в двата случая прилагането на традиционните техники би могло да доведе до познатия обмен или без жертва: допълнителните разходи за повече капацитет или инвентар като противопоставяне на недостатъци в обслужването на клиентите, с реални разходи които накрая се представят като загуби на компанията. От широката перспектива на SCM обаче е ясно, че това са два проблема, които изискват различни решения.

АЛТЕРНАТИВИ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА ОБСЛУЖВАНЕТО НА КЛИЕНТИ

Този случай е разработен от консултантската компания Booz-Allen в мултинационална фармацевтична компания със седалище в САЩ. Said Company беше изправена пред проблеми в няколко свои подразделения поради растежа на пазара; Тези проблеми бяха усложнени от исканията на клиентите за по-добро обслужване.

  • Всяко подразделение определяше проблемите си по различен начин, но беше ясно, че никой от мениджърите на всяка функционална област не може да реши проблемите независимо.Накрая, в четири от подразделенията беше използвана концепцията за SCM, но приложението в две от тях подчертава ефективността на подхода.

РАЗДЕЛ А

Едно подразделение (A) произвежда високоспециализиран фармацевтичен продукт, чиито срокове на изпълнение са нараснали до три години, а изпълнението на доставките се извършва толкова слабо, че дори и най-висшите ръководители трябваше да се справят с оплакванията на клиентите.

  • Само 30 до 35% от поръчките бяха доставени навреме. Следователно клиентите трябваше да акумулират запаси именно когато лихвените проценти се повишиха и разходите за квадратен метър склад се увеличиха. Производствената площ считаше, че причините за проблемите са ненадеждността на прогнозите и дългите срокове на изпълнение през Въпреки че това е частично вярно, това обяснение игнорира вътрешните проблеми на планирането, които са причинили доставките до неизправност.

Традиционно решение - отдел A

Традиционният подход за решаване на тези проблеми обикновено започва с опит да се намали общото време на олово чрез премахване на затрудненията, които засягат производствения капацитет.

SCM решение - отдел A

Прилагането на SMC показва, че първата стъпка трябва да бъде анализ на ползите, които биха се получили чрез съкращаване на сроковете за доставка или подобряване на надеждността на доставките.

След като управлението покаже, че:

  • Това, което пазарът наистина изисква, е по-голяма надеждност при доставката (не непременно кратки срокове за доставка).Повишението на надеждността ще доведе до увеличаване на обема.

Тогава става сравнително по-лесно да вземете решение да инвестирате в алтернативни решения. Препоръката, направена от Booz-Allen, беше следната:

  • Първата препоръка включваше разработване на по-добра производствена система, която е обвързана с прогнозите и включва механизми, които предлагат определено ниво на защита срещу прогнозни отклонения.

Получените резултати са следните

  1. Надеждността при навременни доставки се увеличи до над 95% за период от 2 до 3 месеца Намаляването на запасите от поръчки в процес чрез управление на по-малки запаси за безопасност намали общата инвестиция в материални запаси с 15 % през първата година и 30% през следващата, тъй като обемът на пазара се увеличи.

РАЗДЕЛЕНИЕ Б

Другото разделение (Б) имаше различни проблеми

Външно

Той беше срещу група от дистрибутори и дистрибутори, чиито политики за инвентаризация стават все по-сложни.

  • В резултат на това тази група работеше с по-ниски нива на запаси, като поръчваше по-често и изискваше поръчките да бъдат попълнени изцяло от регионални центрове за дистрибуция.

вътрешно

Отделът се сблъска с противоречиви възгледи относно представянето си.

  • Зоната за маркетинг и продажби смяташе, че ръководството има три проблема: Застоящ пазар Силна конкуренция Неконкурентни нива на услуги Производствената зона вярва, че всичко е виновно: Лошо прогнозиране на старомодни методи на дистрибуция В допълнение към факта, че никой не е имал демонстрира, че по-доброто обслужване ще увеличи продажбите.В същото време мениджмънтът се оценяваше въз основа на рентабилността на активите си и затова не беше склонен да прави повече от свиване на материални запаси.

Традиционно решение - дивизия Б

Традиционният подход за решаване на тези проблеми обикновено започва с опит за намаляване на запасите от суровини и работни поръчки, за да се даде възможност за допълнителни инвестиции в готови продукти.

SCM решение - отдел B

Прилагането на SMC Management се съгласи да включи всички групи във функционалните области в решаването на проблемите и да не приеме, че подобряването на услугата е най-добрият отговор, докато не могат да се оценят последствията от разходите.

Разследване на обслужването на клиентите в търговската зона показа, че услугата се превръща във важен критерий при решенията за покупки и че съществува връзка между увеличения пазарен дял и високите нива на обслужване.

В резултат на това бяха инициирани програми за подобряване на прогнозите за продажбите и за разработване на нови политики за дистрибуция, както и за разработване на нови методи за планиране на производството на растения, като в същото време последствията от разходите се измерват спрямо производствените цели. обслужване.

Всички програми бяха изпълнени и след шест месеца получените резултати бяха следните

  1. Нивото на обслужване се увеличи от 60% на 75% с цел изпълнение на целите на управлението.Оборотът на запасите не се промени и всъщност се очакваше да се подобри с 10% до края на първата година. Ръководството получи система, която може бързо да отговори на изискванията на пазарните услуги, както и на вътрешния натиск за минимизиране на материалните запаси в определени моменти през годината.

ИЗПЪЛНЕНИЕ НА СТРАТЕГИИ ЗА ПРОИЗВОДСТВО И МАРКЕТИНГ

Този случай е разработен от Booz - Allen Consulting Company във фирма за храни и напитки във Великобритания. Експлоатацията на отдела за сладкарски изделия на споменатата фирма е извършена в много специална среда и изисквания на пазара. Не е изненадващо, че прилагането на SCM доведе до коренно различни решения.

Когато започна диагностичното проучване, компанията имаше почти три години в глобален процес на възстановяване, за да подобри конкурентната си позиция. Ефектите от тази амбициозна програма, която включваше модернизация и рационална организация на производствените услуги, преструктуриране на продуктовата гама и нов фокус върху маркетинговите програми, вече започваха да се усещат.

  • Пазарният дял се увеличава Производителността в производството се подобрява нивата на запасите бяха намалени. Рационалната организация на новата продуктова линия, съчетана с въвеждането на разнообразие по размери, осигуриха основата за рекламна кампания, която е била извлечена с главни букви от франчайза на марката.

Всичко това се виждаше във финансовите отчети: продажбите, печалбите и рентабилността на активите се подобряват.

Въпреки че успехът беше очевиден, администрацията смята, че структурните проблеми не са били ясно разгледани. Особеното му притеснение бе, за което СКМ може да се погрижи.

  • Балансът между производствените стратегии и инвестициите в инвентар като средство за посрещане на нуждите на пазара.

Диагностичното проучване на Booz-Allen по-точно идентифицира аспектите на SCM, което потвърждава опасенията на ръководството.

  1. Високото ниво на обслужване на клиентите и наличността на продуктите бяха приети за даденост от клиентите, без това да повлияе значително на бизнеса Прогнозите на ниво артикули и на месечна база бяха неточни (не са редки за бизнес с потребителски продукти).

Новата производствена стратегия, посветена на 4 основни линии, беше постигнала намаляване на разходите, но беше много по-малко гъвкава от предишната система, базирана на около 18 различни линии.

Резултатите от тригодишната програма имаха известна ирония. Компанията е била успешна в рационалната организация на продуктовите линии и в производството, като е постигнала плавност в запасите; тези успехи обаче противоречиха помежду си. Всички стекове от продукти или гъвкавост бяха премахнати от системата.

Една очевидна област на потенциално подобрение е точността на прогнозите; При по-традиционен подход акцентът би бил поставен върху тази област, вероятно без успех, като се имат предвид исканията на потребителите.

Може би по-очевиден отговор би бил преинсталирането на инвентаризациите за сигурност, които наскоро бяха елиминирани, но тази опция, независимо от свързаните разходи, не беше много привлекателна поради няколко причини:

  1. Първата причина беше, че франчайзите разчитат до голяма степен на качеството, а шоколадите и бонбоните очевидно имат по-добър вкус, когато не се държат дълго в изба. Втората причина беше, че санитарните разпоредби на ЕИО относно кодирането на производството и сроковете на годност са неизбежни и се очакваше потребителите да обърнат повече внимание на възрастта на продукта (друга причина да не приемат стратегия, която предполага добавяне на един месец към SCM процесите.

В стратегическо отношение компанията е изправена пред предизвикателството да поеме високото ниво на грешка в прогнозата и нейната сезонност, като същевременно предоставя високо ниво на обслужване на клиентите чрез рентабилна комбинация от капацитет, гъвкавост и материални запаси.

Предизвикателството стана още по-голямо поради постоянно променящата се среда.

  • По-специално, постоянни колебания в обемите и продуктовия микс, съчетани с промените в лихвите и, следователно, разходите за капитал и инвентар. които биха могли да извършват периодични оценки и корекции на капацитета и разходите за запаси.

Заедно с ръководството, консултантите разработиха модел, с който всички съответни елементи, включително прогнозни грешки и разходи за инвентаризация, могат да бъдат преобразувани в еквивалентни часове на труд.

С този модел компанията може да определи подходящия метод за задоволяване на пазарните изисквания; тоест:

  • Високи запаси с по-малък капацитет По-голям капацитет с по-малко запаси

Първото поскъпване на запасите показа, че средата противоречи на увеличаването на материалните запаси, тъй като инвестициите трябваше да бъдат удвоени, за да достигнат желаното ниво на обслужване на клиентите.

  • Решението беше да се разшири производственият капацитет, особено чрез инвестиране на повече в процеса на опаковане.Това основно стратегическо решение бе допълнено от нов фокус върху планирането на производство, ориентирано към капацитета. По-строги контроли бяха въведени в системата за планиране. относно промените в процеса и вследствие на това загубеното време, поставяйки ограничение на броя на разрешените решения за промени в продуктовата комбинация за кратък период.

Резултатът беше, че прогнозните грешки вече не засягат производствената зона толкова много, икономически, като същевременно запазват целите за снабдяване и обслужване на клиентите.

Тези два случая предлагат само малък преглед на ползите, които могат да бъдат реализирани с ефективното прилагане на SCM.

  • Ясно е, че подобно ръководство далеч не е просто манипулиране на инвентара и е повече от просто подобряване на работата с материали, което може да бъде неподходящо (не неподходящо) реакция в нестабилна икономическа среда. SCM изисква стратегически подкрепен подход, съчетан с участието и ангажираността на директорите.

И тъй като SCM може да осигури структурата, необходима за посрещане на нуждите на днешната несигурна икономика, тези ръководители може да намерят този ангажимент си заслужава.

ЛИТЕРАТУРА

Управление на веригата за доставки

Кийт Оливър и Майкъл Д. Уебър

Буз, Алън и Хамилтън

Кливлан, Охайо, САЩ

Училище Мануел Антонио Еспития

и Алфредо Лопес Кампо 2005

Управление на веригата за доставки:

Представяне на бизнеса и регионални ефекти

М @ nement, 8: 1, 1-24.

Редактори:

Мартин Еванс, САЩ от Торонто

Bernard Forgues, САЩ, Париж 12

Бизнес логистика

Роналд Х. Балу

Издания Díaz de Santos SA

Администрация по логистика

Армандо Валдес Паласиос

Есан - Лима _ Перу.

Изтеглете оригиналния файл

Управление на веригата за доставки (scm): прилага се интегрирано управление на логистиката