Споделена стойност (Porter & Kramer, Създаване на споделена стойност, януари - февруари 2011 г.)
Концепцията за споделена стойност може да бъде определена като политики и оперативни практики, които подобряват конкурентоспособността на една компания, като в същото време отчитат напредъка на икономическите и социалните условия в общностите, в които тя работи.
Създаването на споделена стойност се фокусира върху идентифицирането и разширяването на връзките между обществото и икономическия прогрес.
Конкурентоспособността на една компания и здравето на общностите, в които тя работи, са силно преплетени, тъй като една компания се нуждае от успешна общност, не само за да създаде търсене на своите продукти, но и за осигуряване на важни публични активи и среда, която поддържа бизнеса. Една общност се нуждае от успешен бизнес, който предлага работни места и възможности за създаване на богатство за своите граждани.
Конкурентна стратегия.
Конкуренцията е в центъра на успеха или провала на бизнеса. Конкуренцията определя собствеността върху дейностите на компанията, които могат да допринесат за нейното изпълнение, като иновации, сплотена култура или добро изпълнение. Конкурентната стратегия е търсенето на благоприятна конкурентна позиция. Конкурентната стратегия се опитва да установи печеливша и устойчива позиция срещу силите, които определят конкуренцията.
Конкурентното предимство идва основно от стойността, която една компания е в състояние да създаде за своите купувачи, която надвишава разходите на тази компания, за да я създаде. Стойността е това, което купувачите са готови да платят, а по-високата стойност идва от предлагането на по-ниски цени от конкурентите за еквивалентни ползи или за предоставяне на уникални ползи, които оправдават по-висока цена.
Принципи на конкурентно предимство
Досега конкурентното предимство, изиграно от компаниите и конкурентните пазари след няколко десетилетия, години на разширяване и просперитет, обаче много компании изгубиха от поглед конкурентно предимство в борбата си за растеж и стремеж към диверсификация.
Е, значението на конкурентното предимство може да бъде едва по-голямо. Бизнесът по света, изправен пред по-бавен растеж, както и вътрешните и глобалните конкуренти, вече не действат така, сякаш нарастващият пай е достатъчно голям за всички.
Конкурентното предимство далеч не е нова тема по един или друг начин, много бизнес книги се занимават пряко или косвено с него. Контролът на разходите представлява интерес от дълго време, както и диференциацията и сегментацията.
Въпреки че една компания може да има милиони силни и слаби страни в сравнение с конкурентите си, има два основни типа конкурентни предимства, които една компания може да притежава: ниска цена или диференциация.
Ръководство на разходите
Лидерството в разходите може би е най-ясната от стратегиите, а самата компания има за цел да бъде производител с най-ниски разходи в своя индустриален сектор. Широчината на бизнеса често е важна за вашето предимство на разходите.
Източниците на ползи за разходите са разнообразни и зависят от структурата на индустриалния сектор. Те могат да включват стремеж към икономия от мащаба, собствени технологии, преференциален достъп до суровини и други фактори. Въпреки това лидерът на разходите не може да пренебрегне основата на диференциацията, ако техният продукт не се възприема като сравним или приемлив за купувачите, разходният лидер ще бъде принуден да намали цените далеч под конкурентите си, за да постигне продажби.
разграничаване
В стратегията за диференциация, компанията се стреми да бъде уникална в своя индустриален сектор, заедно с някои измерения, които се оценяват широко от купувачите. Той избира един или повече атрибути, които много купувачи в индустриалния сектор възприемат като важни и е изключително посветен на задоволяването на тези нужди. Изключителността му се възнаграждава с по-висока цена.
Диференциацията може да се основава на самия продукт, системата за доставка, чрез която се продава, маркетинговия подход и широк спектър от много други фактори.
фокус
Тази стратегия е много различна от нас, защото се опира на избора на тесен конкурентен пейзаж. Фокусираният избира група или тайна от индустриалния сектор и коригира стратегията си, за да им служи за изключване на други. Оптимизирайки стратегията си за целевите сегменти, фокусиращият се стреми да постигне конкурентно предимство в своите целеви сегменти, дори ако няма общо конкурентно предимство.
Белите сегменти трябва да имат купувачи с необичайни нужди или също така системата за производство и доставка, която най-добре обслужва белия сегмент и трябва да се различава от другите сегменти на индустриалния сектор.
Подходът за разходи използва разликите в поведението на разходите в някои сегменти, докато подходът за диференциация използва специалните нужди на купувачите в определени сегменти. Тези различия предполагат, че сегментите се обслужват зле от конкуренти с много широки цели, които ги обслужват едновременно с това на другите. По този начин фокусникът може да постигне конкурентно предимство, като отделя изключително сегментите. Широчината на целта очевидно е въпрос на оставащото присъствие на фокуса е използването на тесните целеви разлики в баланса на индустриалния сектор.
Веригата на стойността
Конкурентното предимство не може да бъде разбрано, ако разгледаме една компания като цяло. Той се крие в многото дискретни дейности, които една компания извършва в проектирането, производството, маркетинга, доставката и поддръжката на своите продукти.
Всяка от тези дейности може да допринесе за относителната разходна позиция на компаниите и да създаде основа за диференциация. Предимство на разходите, например, може да възникне от различни източници, като евтина система за физическо разпределение, високоефективен процес на сглобяване, беше използването на превъзходна търговска сила.
Диференциацията може да произтича от еднакво различни фактори, включително снабдяване с висококачествени суровини, система за отговорна регистрация на поръчки или превъзходен дизайн на продукта.
Необходим е систематичен начин за изследване на всички дейности, които една компания извършва и как те взаимодействат, за да се анализират източниците на конкурентно предимство. Веригата на стойността разбива компанията в съответните й стратегически дейности, за да разбере поведението на разходите и съществуващите и потенциалните източници на диференциация.
Веригата на стойността на една компания е вградена в по-голямо поле от дейности, наречено система на ценностите, доставчиците имат вериги на стойността (стойност нагоре), които създават и доставят закупените суровини, използвани във веригата на компанията. Доставчиците не само доставят продукт, но и могат да повлияят на производителността на компанията по много други начини.
Освен това много продукти преминават през канали за верига на стойност (стойност на канала) по пътя към купувача. Каналите извършват допълнителни дейности, които засягат купувача, както и влияят върху собствените дейности на компанията. Продуктът на компания, който в крайна сметка ще стане част от веригата на стойност, която купувачът. Крайната основа за диференциация е една компания и ролята на нейните продукти във веригата на стойност на купувача, които определят нуждите на купувача. Печеленето и поддържането на конкурентно предимство зависи не само от разбирането на веригата на стойност на компанията, но и от това как компанията се вписва в цялостната ценностна система.
Всяка компания е набор от дейности, които се извършват за проектиране, производство, предлагане на пазара, доставка и поддръжка на техните продукти. Всички тези малки могат да бъдат представени с помощта на верига на стойността. (Портър, Конкурентно предимство, 1994 г.)
Компания от единен индустриален сектор
Диверсифицирана компания
Верига на стойност на компанията.
(Портър, Конкурентно предимство, 1994 г.)
Веригата на стойността на една компания и начинът, по който се осъществяват нейните отделни дейности са отражение на нейната история, нейната стратегия, подходът й за прилагане на стратегията и основните икономики за самите дейности.
Разликите между стойностите на веригите на конкурентите са ключов източник на конкурентно предимство.
Ценностни дейности
Веригата на стойността показва Общата стойност и се състои от стойностни дейности и марж.
Стойност дейности са различните физически и технологични дейности, които една компания извършва. Това са дяловете, чрез които една компания създава ценен продукт за своите купувачи. Маржът може да бъде измерен по различни начини, веригата на доставчика и канала на стойност също включва марж, който е важен остров за разбиране на източниците на разходната позиция на компанията като доставчик и канал са част от общите разходи, дадени на купувача.
Всяка ценна дейност използва сравнителни ресурси, човешки ресурси и някаква технологична форма, за да изпълнява своята функция. Всяка стойностна дейност също създава и използва информация, като например данни за купувача, параметри на производителността и статистика за повреда на продукта. Дейностите по стойността могат също така да създадат финансови активи, материални запаси и вземания или задължения, като дължими задължения.
Дейностите по стойност могат да бъдат разделени на два широки вида, основни дейности и спомагателни дейности. Основните дейности са дейностите, свързани с физическото създаване на продукта и неговата продажба и прехвърляне на купувача, както и помощ след продажба. Дейностите по поддръжката подпомагат основните дейности и се подкрепят взаимно чрез предоставяне на закупени ресурси, технологии, човешки ресурси и различни функции в цялата компания.
Следователно стойностните дейности са дискретни дялове на конкурентно предимство. Тъй като всяка дейност се извършва в комбинация с нейната икономика, те ще определят дали една компания има ниска цена в сравнение с конкурентите си. Как се извършва всяка стойностна дейност, също ще определи нейния принос към нуждите на купувача и следователно към диференциацията. Сравняването на веригите на стойност на конкурентите излага разлики, които определят конкурентното предимство
Анализът на веригата на добавената стойност вместо добавената стойност е патентованият начин за изследване на конкурентното предимство. Добавена стойност (продажна цена минус цената на закупените суровини) понякога се използва като централна точка за анализ на разходите, тъй като се счита за годината, през която компанията може да контролира разходите си. Добавената стойност обаче не е солидна основа за анализ на разходите, тъй като неправилно разграничава суровините от много други закупени суровини, които се използват в дейността на една компания. По същия начин поведението на разходите за дейностите не може да бъде разбрано без едновременно изследване на разходите за вложените средства за тяхното постигане. Също,Добавената стойност не засилва облигациите между компания и нейните доставчици, което може да намали разходите или да увеличи диференциацията.
Идентифициране на ценностни дейности
Определянето на ценностни дейности изисква изолация от дейности, които са технологично и стратегически различни. Стойностните дейности и счетоводните класификации почти никога не са еднакви. Счетоводни класификации групи дейности с различни технологии и отделни разходи, които са част от една и съща дейност.
Основни дейности
Всяка категория се дели на няколко различни дейности, които зависят от конкретния индустриален сектор и стратегията на компанията.
- Вътрешна логистика. Това са дейностите, свързани с получаване, съхранение и разпространение на входящи продукти, като обработка на материали, съхранение, контрол на инвентара, планиране на превозни средства и връщане към доставчиците. Дейности, свързани с превръщането на входните данни в окончателната форма на продукта, като напр. обработка, опаковане, монтаж, поддръжка на оборудване, тестване, печат или експлоатация и монтаж. Външна логистика. Дейности, свързани със събирането, съхранението и физическото разпределение на продукта на купувачите, като складове за готова продукция, обработка на материали, операции по доставка на превозни средства, обработка и планиране на поръчки, маркетинг и продажби. Дейности, свързани с предоставянето на средства, чрез които купувачите могат да закупят продукта и да ги подтикват да го направят, като реклама,популяризиране чрез сила на продажбите, квоти, избор на канали, връзки между канали и цена. Дейности, свързани с предоставянето на услуги за връщане или поддържане на стойността на продукта, като инсталация, ремонт, обучение, резервни части и корекция на продукта.
Както при основните дейности, всяка категория подпомагащи дейности се дели на няколко различни стойностни дейности, които са специфични за даден отраслов сектор.
- Sourcing се отнася до функцията за закупуване на използвани суровини във веригата на стойност на компанията, а не на самите закупени суровини. Подобно на всички стойностни дейности, снабдяването използва технологии, като процедури за сделки с доставчици, правила за оценяване и информационни системи. Цената на дейностите по снабдяване сама по себе си често представлява малка, ако не незначителна част от общите разходи, но те често оказват голямо влияние върху общата цена на бизнеса и върху диференциацията. Всяка стойностна дейност представлява технология, независимо дали е ноу-хау, процедури или технологията в рамките на процесния екип.Освен това в повечето ценни дейности е поставена технология, която комбинира различни под-технологии, които включват различни научни дисциплини. Управлението на човешките ресурси се състои от дейности, свързани с търсенето, наемането, обучението, развитието и компенсирането на всички видове персонал. Управлението на човешките ресурси влияе върху конкурентното предимство във всяка компания чрез ролята й за определяне на уменията и мотивацията на служителите и разходите за наемане и обучение. Инфраструктурата на компанията се състои от различни дейности, включително федерална администрация, планиране, финанси, счетоводство, правителствени правни въпроси и управление на качеството. инфраструктураза разлика от други поддържащи дейности, той обикновено поддържа цялата верига, а не отделните дейности. Инфраструктурата на компанията понякога се счита само за General, но може да бъде мощен източник на конкурентно предимство.
Веригата на стойността. (Портър, Конкурентно предимство, 1994 г.)
Споделяне и конкурентно предимство
Споделянето на активност може да доведе до съществено конкурентно предимство, ако предимството на споделянето надвишава цената, стига споделянето да бъде трудно да се съпостави от конкурентите. Споделянето има конкурентно предимство чрез намаляване на разходите или увеличаване на диференциацията. Споделянето обаче винаги включва разходи, вариращи от разходите за координиране между нарязаните бизнес единици до необходимостта от промяна на стратегиите на звената за улесняване на споделянето.
Споделянето на стойностна дейност води до значително предимство на разходите, ако включва дейност, която представлява значителна част от оперативните разходи или активи (активността с голяма стойност), а споделянето понижава разходите за извършване на тази дейност. Споделянето значително ще увеличи диференциацията, ако включва важна дейност за разграничаване, при която споделянето чрез повишаване на изключителността на дейността или намалява разходите за уникалност.
Споделяне и цена.
Взаимоотношенията винаги са скъпи, защото изискват бизнес звена да променят поведението си по някакъв начин. Разходите за споделяне на ценна дейност могат да бъдат разделени на три вида:
Разходи за координация.
Разходи за ангажименти.
Разходи за гъвкавост.
В разходите за координация бизнес звената трябва да се координират в области като програмиране, определяне на приоритети и решаване на проблеми за споделяне на дейност. Координацията включва разходи по отношение на личното време, а не на парите. Например, споделената търговска сила изисква постоянна координация, докато съвместното снабдяване може да изисква не повече от периодична комуникация, за да се определи количеството на вложените средства за период от всяка бизнес единица. Различните бизнес единици също могат да виждат цената на диференциацията по различен начин. Координационните разходи често се представят от по-малки бизнес единици, които виждат непрекъсната битка за приоритети и риск от мандат от по-големи звена.
За сметка на ангажимента споделянето на дейност изисква дейността да се извършва последователно, което може да не е оптимално за нито един от участващите бизнес звена. Например споделянето на търговска сила може да означава, че хората по продажбите обръщат по-малко внимание на продукта и на двете бизнес единици и знаят по-малко за продукта, отколкото специализирана търговска сила. Цената на поетите ангажименти може да включва разходите не само за дейност със споделена стойност, но свързана с тях стойностна дейност. Почти се приема за даденост, че бизнес единиците трябва по някакъв начин да компрометират своите нужди за споделяне на дейност.
Цената на ангажимента за споделяне на често отлагана дейност за всяка от засегнатите бизнес дейности. Например, бизнес единица с продукт, който е трудно да се продаде, може да се наложи да поеме повече, като използва споделена търговска сила. Цената на ангажимента също може да се различава, тъй като конкретната стойностна дейност играе различна роля с една бизнес единица в сравнение с други поради своята стратегия. Цената на ангажираността, необходима за постигане на взаимовръзка, е много по-ниска, ако стратегиите на участващите бизнес единици са съгласувани по отношение на ролята на дейността с обща стойност.Постигането на тази последователност често включва малка или никаква жертва за засегнатите бизнес единици, ако стратегическите направления се координират във времето.
Цената на ангажираността често се намалява, ако дейността е предназначена да споделя, а не това, което преди това е разделено, просто се комбинира или дейност, предназначена да обслужва един бизнес субект, е просто заместена с друга, без промяна в процедурите или технологиите.
Разходи за гъвкавост
Гъвкавостта има две форми: (1) потенциалната трудност да се отговори на конкурентните движения и (2) бариерите за излизане. Споделянето може да бъде по-трудно да се реагира бързо на конкурентите, защото опитът да се преодолеете в бизнес единица може да подкопае, като намали стойността на взаимовръзките за сестринските бизнес единици. Споделянето също може да повдигне бариерите пред изхода. Оставянето на бизнес единица без конкурентно предимство може да навреди на други бизнес единици, които споделят дейност. За разлика от другите разходи за споделяне, цената на гъвкавостта не е непрекъснат разход, а потенциален разход, ако нуждата от гъвкавост се увеличи. Цената на гъвкавостта ще зависи от вероятността от необходимост да се отговори или напусне
Начини за споделяне и потенциални конкурентни предимства според взаимовръзките.
Пазарните взаимовръзки включват споделяне на дейности с основна стойност, свързани с постигането и взаимодействието с купувача, от външна логистика до обслужване.
| Начин на споделяне | Потенциални конкурентни предимства | Най-вероятните източници на разходи за поети задължения |
| Кобрандирането | Ниски разходи за реклама
Подсилване на изображенията |
Изображенията на продуктите са с непостоянна цена |
| Репутация на продукта. | конфликт.
Купувачът не желае да купува твърде много от фирма. Репутацията намалява, ако a продукт е по-нисък |
|
| Споделена реклама | Ниски разходи за реклама. По-голямо покритие в рекламното пространство за покупки. | Медиите или съобщенията са подходящи или различни.
Ефективността на рекламата се намалява с множество продукти. |
| Споделена промоция | По-ниски разходи за промоция чрез купони, споделяни с кръстоносци. | Подходящите форми и възможност за промоция се различават. |
| Кръстосана продажба на продукти на взаимни купувачи. | по-ниски разходи за намиране на нови купувачи. По-ниски разходи за продажба | Изображенията на продуктите са непоследователни или противоречиви. Купувачът не желае да купува прекалено много от една компания. |
| Споделени канали | По-голяма мощност на преговори с канали, които водят до подобрения в услугите, моментално поставяне, поддръжка, ремонт, поддръжка или марж на канала.
Покупките на едно място за купувача подобряват диференциацията По-ниски разходи за поддръжка на поддържащата инфраструктура на канала. |
Каналът печели много пазарна сила от компанията Каналът не желае да позволи на една компания да се справи с важната част от продажбите си
Използването на споделения канал ще ерозира поддръжката от други канали. |
| Търговска сила или споделени офиси по продажбите | По-ниски разходи за продажби или инфраструктурни разходи на по-ниските продажби. По-добрите агенти по продажбите и въведените повече продукти за продажба, подобряват удобството на купувача за момент на достъп.
По-доброто използване на търговската сила и схемата на използване не е едно и също. |
различно поведение при купуване на купувача
Нежеланието на купувача да купува много от един агент. Търговският агент няма достатъчно време с купувача ефективно да представи множество продукти. Някои продукти пребивават повече внимание от други |
| Ройтерс споделена услуга | По-ниски разходи за обслужване. По-усъвършенствана услуга за отговорно обслужване, благодарение на подобрените усложнения при по-гъвкавите технологии. По-добро използване на капацитета, ако търсенето на услуги е така обратно обвързано. | Разликите в оборудването или знанията, необходими за класически ремонт. Разлики в нуждата от възможност при разговори за услуги.
Различни степени, до които купувачът извършва вътрешно обслужване. |
| Споделена обработка на поръчки | По-ниски разходи за обработка.
По-ниски разходи за използване на подобрени технологии, които подобряват отговорите или информацията за фактури. Пазаруването на едно място за купувача подобрява диференциацията |
Разлики във формата и състава на класическите поръчки.
Разлики от цикли на поръчки, водещи до несъответстващи нужди за обработка на поръчки. |
| Отдел за споделен маркетинг | По-ниски разходи за пазарни проучвания.
По-ниски общи маркетингови разходи |
Позициите на продуктите са различни или непоследователни. Поведението на купувачите не е същото. |
Производствени взаимоотношения
Производствените взаимовръзки включват споделяне на потока от стойностни дейности като вътрешна логистика, производство на компоненти, монтаж, чрез гърбици и непреки функции, като инфраструктурна поддръжка на сайта.
| Начин на споделяне | Потенциални конкурентни предимства | Най-вероятните източници на разходи за поети задължения |
| Споделена вътрешна логистична система | По-ниско тегло и разходи за обработка на материалите
По-добрите технологии увеличават надеждността на доставката, намаляват щетите. Споделянето позволява сред най-малките и най-честите да намалят инвентара или да подобрят производителността на растенията. |
Източниците на входни данни са разположени в различни географски области.
Растенията са разположени в различни географски райони. Различните физически характеристики на входовете предполагат, че логистичната система, която може да се справи с тях, е неоптимална. Нуждите от честота и надеждност на вътрешната доставка се различават в различните бизнес единици. |
| Споделени компоненти | По-ниски производствени разходи за компоненти
По-добрата технология за производство на компоненти подобрява качеството |
Нуждите от дизайн и качество на компонентите се различават в различните бизнес единици |
| Споделени съоръжения за производство на компоненти | По-ниски разходи за компоненти По-добрите производствени технологии подобряват качеството
Използването на капацитета е подобрено, тъй като търсенето на подобни компоненти не е перфектно свързано |
Високи разходи за подготовка на различните разновидности на компонентите Нуждите за качество или допустимите отклонения на компонентите се различават в различните бизнес единици
Гъвкавото производствено оборудване има по-високи разходи от специализираното оборудване По-голямата работна сила на едно място води до потенциални проблеми с наемането, профсъюзите или производителността и |
| Управление на качеството
Споделени доказателства |
По-ниски разходи за тестване По-добрата технология увеличава изразителността на тестовете и подобрява контрола на качеството | Процедурите за тестване и стандартите за качество се различават Гъвкавите тестови съоръжения и видове са по-високи в цената |
| Косвени споделени дейности | По-ниски разходи за косвени тигри Подобрено качество на косвените дейности | Различни нужди от непреки дейности между бизнес звена
По-голямата работна сила на едно място води до потенциални проблеми с наемането, профсъюзите и производителността. |
Взаимоотношения на доставките
Взаимовръзките между доставките включват споделеното предлагане на общи закупени суровини. Често срещаните приноси често присъстват в разнообразни дейности, особено ако се разглеждат извън основните суровини и капиталово оборудване. Доставчиците са все по-склонни да бъдат сключени сделки въз основа на задоволяване на нуждите на растения, разположени по целия свят, в допълнение към договаряне на затворници, което отразява общите нужди на корпорацията.
| Начин на споделяне | Потенциални конкурентни предимства | Най-вероятните източници на разходи за поети задължения |
| Съвместна доставка на общи доставки | По-ниски разходи за вход
Подобрено качество на въвеждането Подобрено обслужване на продавачите по отношение на отговорите, |
Нуждите от вход са различни по отношение на спецификациите за качество, което води до по-високи разходи, отколкото е необходимо в |
| поддръжка на инвентара и т.н. | бизнес единици, изискващи по-ниско качество
Техническата помощ и нуждите за доставка на доставчици са различни в различните бизнес единици. Централизацията може да намали потока на информация от фабриката до закупуването и да направи покупките по-малко отговорни. |
Технологични взаимовръзки
Технологичните взаимовръзки включват споделяне на дейности за развитие на технологиите по цялата верига на стойността. Те се отличават от производствените взаимовръзки, тъй като тяхното влияние е върху цената или изключителността на развитието на технологиите, докато производствените взаимовръзки включват дейности за споделяне, участващи в реалното производство на продукта непрекъснато.
| Начин на споделяне | Потенциални конкурентни предимства | Най-вероятните източници на разходи за поети задължения |
| Съвместно разработване на технологии (за отделни продукти или когато един продукт е включен в друг) | По-ниски разходи за проектиране на продукт или процес
По-голямата критична маса в научноизследователската и развойна дейност или способността за привличане на по-добри хора подобрява иновациите на продуктите или процесите. Прехвърлянето на разработки между продуктовите области увеличава диференциацията или позволява ранно навлизане на нови технологии. |
Технологиите са едни и същи, но обменът за прилагане на технологията е различен между бизнес звената |
| Споделен дизайн на интерфейс за продукти с технологичен интерфейс | С незначителния си дизайн на интерфейса
Диференциация чрез превъзходна производителност и собственост |
Нестандартен интерфейс намалява наличните пазарни рискове |
| интерфейс
Възможности за пакети, създадени чрез нестандартен интерфейс |
Създаване на споделена стойност
Въпреки че е имало времена в човешката история, когато общностите са функционирали като независими същества, като самостоятелни субекти, техните нужди са несигурни и съответстват главно на нуждите за оцеляване, като храна и дрехи, тази самостоятелност изчезва като общности те станаха по-сложни, до голяма степен организирани и затова изискваха повече и по-добри ресурси. Ако продължим с това схващане, можем да видим, че компаниите не са самодостатъчни, днес те се нуждаят една от друга и имат нужда от обществото във всичките му форми, като служители, като производители, като купувачи, Следователно, с предишния подход и с концепцията за споделена стойност, която Портър и Крамер излагат, концепцията, която надхвърля социалната отговорност, филантропията и дори устойчивостта, все повече се въплъщава. Това е споделената стойност, която, както са дефинирани от Портър и Крамер, се фокусира върху идентифицирането и разширяването на връзките между икономическия и социалния прогрес. По този начин генерирането на стопанска икономическа стойност е свързано и зависи от създаването на стойност за обществото.
Портър ни приканва да изоставим краткосрочния манталитет да искаме незабавни печалби и да разберем, че има възможности да мислим широко за ползата на обществото. Накратко е да бъдем по-наясно, че трябва да променим начина, по който гарантираме рентабилност и разбираме управлението. Създавайте икономическа стойност, като същевременно създавате социална и екологична стойност.
Начини за генериране на споделена стойност
- С продукта или услугата, които компанията има. Трябва да разработим продукт или услуга, които отговарят на социална потребност. Има огромна възможност за отваряне на нови пазари чрез обслужване на клиенти, които традиционно са игнорирани, като тези, живеещи в бедни общности, с друго определение на веригата на стойността. Има много възможности. Например, има спестяване при използването на ресурси като енергия или логистични ресурси. Можете да избегнете използването на камиони или самолети, които консумират бензин и отделят въглероден диоксид.Структурните му условия (свързани фирми, доставчици, публични блага, качество на образованието, институции и др.) Могат да бъдат полезни или вредни за всяка компания. По този начин тя може да даде безценен принос, като спомогне за изграждането на по-добри клъстери чрез инициативи, които подобряват структурните условия.
Накратко, необходимо е да спрем да виждаме социалните нужди от гледна точка на социалната отговорност и филантропията, в която много малка част от стойността, генерирана от една компания, се споделя, за да се съсредоточи върху намирането на скрити бизнес възможности в екологичните проблеми, Докато корпоративната социална отговорност предполага харченето на ресурси по дискреционна основа, за да се правят нещата правилно, споделената стойност определя как да има по-добри стратегически икономически резултати и да продължи да оказва положително въздействие върху обществото. (Rubiales, 2013)
Концепции за споделена стойност според Портър.
- Днес компаниите вече не се разглеждат като решения за обществото, а като проблеми. Връзката между рентабилността на бизнеса и обществото има много дълбоки последици. Преминахме от филантропия към КСО и устойчивост и сега трябва да преминем към Създаване на обща стойност Днес капитализмът е почти лоша дума. Трябва да използваме капитализма, за да създадем социално въздействие. За да бъдем честни, КСО не донесе ползите от капитализма на обществото. Ефективността в икономиката и социалния процес не са противоположни. Предприятията трябва да свържат успеха на компанията със социалния прогрес. Трябва да създадем икономическа стойност, която да генерира социални ползи извън естествените на компанията. Споделената стойност не е социална отговорност, филантропия или устойчивост. Това е нов начин за постигане на икономически успех.Споделената стойност е да се създаде икономическа стойност от генерирането на социални придобивки. Споделената стойност не е теория, тя вече е реалност. Компаниите, които не го приемат, ще бъдат оставени.
Сравнителна таблица между социалната отговорност и споделената стойност.
(Портър, Създаване на обща стойност, януари - февруари 2011 г.)
Социалната отговорност поставя проблемите на околната среда и на общността в периферията, а не в самия център на управлението на бизнеса. Докато корпоративната социална отговорност предполага харченето на ресурси, за да се правят нещата добре, споделената стойност определя пътя към по-добри икономически резултати, като влияе положително на обществото. Поради тази причина споделената стойност е понятие, което се основава на неоспорими доказателства: в света, който се е появил през тези десетилетия, печалбите на компаниите трябва да вървят ръка за ръка със социалния прогрес и устойчивото развитие на общността, което трябва да се насърчава от тези компании. И резултатите от разследванията, ръководени от самия Портър, са категорични:Стратегиите за обща стойност са по-устойчиви като конкурентни предимства, отколкото подобрения на продуктите или рационализиране на разходите. За Портър идеята, че е възможно да се мисли за икономически прогрес, без да се мисли за социален или екологичен прогрес, вече ясно демонстрира своята недействителност. Няма съмнение, че създаването на богатство може да стане само чрез бизнес в частния сектор. Следователно, тя трябва да разшири манталитета си по отношение на съществената роля, която играе за просперитета на една страна. Това е първата стъпка на споделената стойност: да накарате компаниите да предефинират по-високата си цел. Разберете, че бизнес целите трябва да включват ползата за обществото, без която е невъзможно икономическият им успех да бъде устойчив във времето. (Exit)Идеята, че е възможно да се мисли за икономически прогрес, без да се мисли за социален или екологичен прогрес, вече ясно демонстрира своята недействителност. Няма съмнение, че създаването на богатство може да стане само чрез бизнес в частния сектор. Следователно, тя трябва да разшири манталитета си по отношение на съществената роля, която играе за просперитета на една страна. Това е първата стъпка на споделената стойност: да накарате компаниите да предефинират по-високата си цел. Разберете, че бизнес целите трябва да включват ползата за обществото, без която е невъзможно икономическият им успех да бъде устойчив във времето. (Exit)Идеята, че е възможно да се мисли за икономически прогрес, без да се мисли за социален или екологичен прогрес, вече ясно демонстрира своята недействителност. Няма съмнение, че създаването на богатство може да стане само чрез бизнес в частния сектор. Следователно, тя трябва да разшири манталитета си по отношение на съществената роля, която играе за просперитета на една страна. Това е първата стъпка на споделената стойност: да накарате компаниите да предефинират по-високата си цел. Разберете, че бизнес целите трябва да включват ползата за обществото, без която е невъзможно икономическият им успех да бъде устойчив във времето. (Exit)Няма съмнение, че създаването на богатство може да стане само чрез бизнес в частния сектор. Следователно, тя трябва да разшири манталитета си по отношение на съществената роля, която играе за просперитета на една страна. Това е първата стъпка на споделената стойност: да накарате компаниите да предефинират по-високата си цел. Разберете, че бизнес целите трябва да включват ползата за обществото, без която е невъзможно икономическият им успех да бъде устойчив във времето. (Exit)Няма съмнение, че създаването на богатство може да стане само чрез бизнес в частния сектор. Следователно, тя трябва да разшири манталитета си по отношение на съществената роля, която играе за просперитета на една страна. Това е първата стъпка на споделената стойност: да накарате компаниите да предефинират по-високата си цел. Разберете, че бизнес целите трябва да включват ползата за обществото, без която е невъзможно икономическият им успех да бъде устойчив във времето. (Exit)без което е невъзможно икономическият им успех да бъде устойчив във времето. (Exit)без което е невъзможно икономическият им успех да бъде устойчив във времето. (Exit)
Заключения
Често срещан начин за разбиране на понятието стойност е, че всяка връзка в това, което Портър нарича веригата на стойността, е стъпка, която води до разходи за предоставяне на услугите или продуктите на своите клиенти, но с различен подход, тъй като всяка дейност добавя стойност във всяка от връзките, които като цяло се конвертират в продукт или услуга, на която клиентът се радва.
Споделената стойност се определя от самия Портър като цялостен бизнес модел, при който компаниите си взаимодействат помежду си, с други компании и главно с обществото.
Необходимостта от съвместно решаване на проблеми преминава през набор от променливи, които по-рано се разглеждаха като споделяне на богатството на компаниите, днес това е модел, който повечето компании трябва да следват, ако искат да поддържат себе си във времето и без да бъде отхвърлен от обществото.
Предложение за теза.
Споделена стойност в индустриалната зона на Оризаба
Обективен:
Определете капацитета за създаване на споделена стойност от страна на дружествата от индустриалната зона и взаимовръзката с компаниите и местните общности.
Благодаря
За импулса да бъда по-добър като човек и като гражданин, който Технологичният институт на Оризаба ми предлага, на моя учител, който изковава характер, моя и този на всички мои колеги и ми дава онова допълнително, което ми трябва за обучението ми като професионалист.
библиография
- Мендоса, MB (sf). Виртуална енциклопедия. Получено от eumed.net:http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1252/modelo-michael-porter.htmlMutis, G. (sf). Лидерство и управление. Получено от www.liderazgoygestion.com:http://www.liderazgoygestion.com/articulos_gm/valorcompartido.pdfPorter, ME (1994). Конкурентно предимство. CECSA. Портър, ME (1994). Конкурентно предимство. CECSA.Porter, ME (януари - февруари 2011 г.). Създаване на споделена стойност. Harvard Bussines Review, http://www.hks.harvard.edu/mrcbg/fellows/N_Lovegrove_Study_Group/Session_1/Michael_Porter_Creating_Shared_Val ue.pdf.Porter, ME и Kramer. (Януари - февруари 2011 г.). Създаване на споделена стойност. Harvard Bussines Review, http://www.hks.harvard.edu/mrcbg/fellows/N_Lovegrove_Study_Group/Session_1/Michael_Porter_Creating_Shared_Val ue.pdf.Rubiales, P. (26 юли 2013 г.). Зрителят.Получено от www.elespectador.com:http://www.elespectador.com/tomalapalabra/pacific-rubiales/valor-compartido-unaestrategia-empresarial-132-articulo
Той се отнася до географските концентрации на различни компании, които си взаимодействат помежду си, което би позволило увеличаване на производителността, ученето и разпространението на знания във всяка една от производствените единици, съставляващи комплекта. Предполага се, че компаниите, които съставят клъстер, извършват свързани дейности, които позволяват външни икономики, едната спрямо другата, в аспекти, свързани с услуги, които се обменят между тях. Най-важното в това е, че те искат да извършат общо действие, което позволява увеличаване на общата производителна ефективност (Mendoza)
Изтеглете оригиналния файл
