Въведение:
Получихме коментари от някои хора, които отхвърлят връзката, която може да съществува между BSC и ISO системите, било то качество или околна среда, въпреки голямата възможност за интегриране на двете системи.
Трябва да се разбере, че BSC е инструмент за управление на компания въз основа на дефинираната стратегия, а системата за управление на качеството ISO 9000: 2000 (същото е и за ISO 14000: 2004 в системите за управление на околната среда) е инициатива, която идва да подкрепи постигането на тази стратегия, по-специално в предложението, направено до клиента и известно като Стойностно предложение. Това означава, че първо съществува стратегията, а след това инициативата или планът за действие, първо BSC и след това ISO. Когато тази логическа последователност не съществува, намираме компании, които са сертифицирани, но все още не са наясно с осезаемите резултати, резултат от това важно усилие.
В тази статия ще използваме методологията на BSC, за да създадем показател за целите и показателите на системата за управление на качеството, като по този начин ще се стремим да изясним хората, които все още не могат да намерят връзката между двете методики.
1. Визия на компанията:
Стандартът ISO 9004: 2000 В точка 5.1.1 Отговорността на ръководството предполага, че „Висшият мениджмънт трябва да обмисли действия като установяване на визия, политики и стратегически цели, съобразени с целта на организацията“, това е задължително в ISO 9001: 2000 в точка 5.3 Политика за качество „Висшето ръководство трябва да гарантира, че политиката за качество, а) е подходяща за целите на организацията“; това е за мисията и визията му, само че сертификационната норма не го изрично посочва.
Пример за мисия:
„Предоставяне на услуга за превоз на товари, предоставяща добавена стойност и свързани услуги на вносители и износители в района на Централна Америка.“
Пример за зрение
„В края на това десетилетие 3YYYT се стреми да стане доставчик на логистични и товарни услуги, модел за зоната в Централна Америка, характеризиращ се с най-високите стандарти за надеждност, непрекъснато подобрение, иновации и проактивност, модерен флот, адекватна инфраструктура, и висококвалифициран и мотивиран персонал с твърдата решимост да изпълним поетите ангажименти, за да задоволим очакванията на нашите клиенти ”.
В тази визия бъдещето на акционерите е изоставено, което не изглежда разумно да бъде дружество с печалба. Някои хора смятат, че не е удобно да се повишават финансовите аспекти, въпреки че е много важна част от всеки инвеститор, когато влиза в света на бизнеса.
2. Предложение за стойност на вашите клиенти или политика за качество:
В методологията на BSC, предложението за стойност се предлага като начинът, по който компанията иска да се разграничи от своите клиенти, от останалите конкуренти, за които са предложени четири възможни алтернативи:
- Разходно лидерство (или оперативно съвършенство) Лидерство на продукти (или иновации) Общо удовлетворение (или интимност с клиента) Ставане на индустриален стандарт (заключване)
В нашия пример компанията избира оперативните постижения чрез най-високите „стандарти за надеждност, непрекъснато подобряване, иновации и проактивност, модерен автопарк, подходяща инфраструктура и висококвалифициран и мотивиран персонал с твърда решимост да изпълни ангажиментите. придобити, за да задоволят очакванията на нашите клиенти ”. Много малко организации разглеждат перспективите на BSC в рамките на своята политика за качество, независимо от това, което ISO 9004: 2000 установява в 5.2 за нуждите и очакванията на заинтересованите страни: „Всяка организация има заинтересовани страни, всяка с потребности и очаквания ". Заинтересованите страни от организациите включват:
- клиенти и крайни потребители, (Перспектива на клиента) организацията персонал, (перспектива за обучение и растеж) собственик / инвеститори (като акционери, физически лица или групи, включително публичния сектор, които имат специфичен интерес към организацията), доставчици и партньори (финансова перспектива) и обществото по отношение на общността и обществеността, засегната от организацията или нейните продукти. (Перспектива на Общността или социална перспектива)
Политиката за качество на компанията трябва да съответства на нейното предложение за стойност и да направи една от препоръките за ISO в точка 5.3 от стандарта 9004:
2000 г., когато казва „Висшият мениджмънт трябва да използва политиката за качество като средство за водене на организацията към подобряване на нейните резултати. Политиката за качество на организацията трябва да се разглежда еднакво и да е в съответствие с другите глобални политики и стратегии на организацията. При установяване на политиката за качество висшето ръководство трябва да вземе предвид:
- „Нивото и вида на бъдещите подобрения, необходими за успеха на организацията“, (перспектива на процеса) „очакваната или желаната степен на удовлетвореност на клиентите“, (перспективи на клиента) „развитието на хората в организацията“, (перспектива за обучение и растеж или перспектива за човешките ресурси) "нуждите и очакванията на другите заинтересовани страни", (финансова перспектива)
Той също така установява, че „политиката за качество може да се използва за подобряване, при условие че1:
- да бъде в съответствие с визията и стратегията на висшия мениджмънт за бъдещето на организацията, да включва непрекъснато подобрение във връзка с удовлетворяването на нуждите и очакванията на клиентите и други заинтересовани страни, "което ние настояваме, включва финансовата перспектива, Не е правилно да се приема, че ISO не взема предвид финансовите аспекти.
Пример за политика за качество:
«Осигурете най-надеждната услуга за транспорт на продукти на пазара, предлагайки превъзходно обслужване чрез: бърза реакция и сигурност. И непрекъснато се подобрявайте извън очакванията на клиентите. "
Нищо не пречи да се създаде политика за качество, свързана с всяка от перспективите, предложени в балансираната карта на показателите. Тя може също да включва значението на осигуряването на икономически ползи за собствениците на компанията.
Политиката за качество може да бъде разработена с помощта на ценния принос на причинно-следствената връзка между различните перспективи, което би дало логично, хармонично и съгласувано значение на нейното определение.
Въпросите, предложени от BSC по перспектива, са валидни при определяне на политиката:
- Как трябва да се явим пред нашите акционери да бъдат финансово успешни с нашата система за качество? Резултатът от всички усилия на организация с печалба трябва да окаже влияние върху по-доброто финансово състояние.Как трябва да се явяваме пред нашите клиенти, за да постигнем своята визия и финансови цели? Единственият начин да подобрим доходите на организацията е да подобрим удовлетвореността на клиентите чрез предложение за стойност, подкрепено от ангажимент или политика за качество. В какви процеси трябва да бъдем отлични, за да задоволим нашите акционери и клиенти и да направим Валидна ли е нашата политика за качество? И икономическата стойност, и качеството се генерират в няколко критични процеса, които всяка компания трябва умело да идентифицира и управлява.Как ще поддържаме и поддържаме способността си да се променяме и подобряваме, за да постигнем визията си? Непрекъснатото усъвършенстване на всяка организация се постига само с промяна в поведението на нейния персонал, в развитието на нови компетенции и промяна в организационната култура.
3. Стратегически цели и цели на системата за качество
В системите за качество, както в много стратегически планове след създаването на Мисията и Визията, те продължават да определят цели, които много от тях нямат връзка с Мисията, Визията или дори нейната политика за качество., Не е правилно, че при прилагането на ISO, BSC и предишната администрация по цел (MBO), те се считат за изолирани събития, без да има връзка между тях.
От Мисията и визията идват стратегическите въпроси (ако не, как се надява да изпълни мисията си и да постигнат визията си), от стратегическите въпроси, в причинно-следствена връзка между различните перспективи, целите излизат, независимо дали са стратегически или добре целите на системата за качество.
Пример:
| перспектива | политика | цели |
| клиенти | Осигурете най-надеждната услуга за транспорт на продукти на пазара, | Повишаване на нивото на надеждност на нашите клиенти |
| процеси | Предлагане на превъзходна услуга чрез: бърза реакция и сигурност. | Намалете времето за реакция на клиента. Намалете нивото на произшествия при клиентите |
| процеси | И непрекъснато се подобряват отвъд очакванията на клиентите | Увеличете нивото на изпълнение на процесите, които влияят на клиента. |
| финансов | Не е посочено в примера | Не е установено |
| Обучение и
растеж ( човешки ресурси) |
Не е установено | Не е установено |
Като изключва перспективата за финансови и човешки ресурси, тя се отклонява от препоръчаното в ISO 9004: 2000, раздел 5.2.2, което гласи: „Организацията трябва да идентифицира нуждите и очакванията на персонала в аспекти като признаване, удовлетвореност в работа и личностно развитие. Подобна грижа помага да се гарантира, че ангажираността и мотивацията на персонала са възможно най-силни. Организацията трябва да определи финансови и други резултати, които отговарят на идентифицираните нужди и очаквания на собствениците и инвеститорите. "
4. Показатели по цел:
Системата за управление на качеството трябва да има за цел да контролира варирането на своите процеси, ако иска да постигне целите си. В ISO 9004: 2000 думата вариране се споменава само два пъти, а в ISO 9001: 2000 не се споменава, но в точка 5.4.1 се посочва, че целите за качество трябва да бъдат измерими. В последната версия на ISO 10017 „Ръководство за статистическите техники“ вариацията на думата се появява повече от 30 пъти. За правилното измерване на тези цели първо трябва да се разгледа система, в която се идентифицират променливите, които влияят на постигането на целта:
| цели | Изчиствам | променлив | индикатор |
| Повишаване на нивото
на надеждност на нашите клиенти |
Пояснете каква е търсената цел (Какво всъщност искаме да постигнем?) | Намерете критичните променливи на търсената цел (FCE) (Как да осъзнаем, че я постигаме?). | Определете
подходящите индикатори за всяка променлива. |
Пример:
| цели | Индикатори | Цели |
| Повишаване на нивото на надеждност на нашите клиенти | Ниво на надеждност според проучването на възприятието на клиентите «Share walet» | 90% от много
доволни клиенти за 2004 г. 35% през 2005 г. |
| Намалете времето за реакция на клиента. Намалете нивото на произшествия при клиентите | Време за реакция
Степен на авария |
Максимум 24 часа до
декември 2004 г. 0,5 аварии на клиент годишно |
| Увеличете нивото на изпълнение на процесите, които влияят на клиента | Индекс на капацитета на всеки процес по отношение на спецификациите на клиента. | Cpk по-голям от 1,33 |
Не е удобно да се започне от индикатор за определяне на цел
5. Процеси, свързани с целите
Както ISO 9001: 2000, така и ISO 9004: 2000 установяват „За да може една организация да функционира ефективно и ефикасно, тя трябва да идентифицира и управлява множество взаимосвързани дейности“ и добавя в други параграфи „Прилагането на процесна система в рамките на Организация, заедно с идентифицирането и взаимодействията между тези процеси, както и тяхното управление, могат да бъдат наречени «подход, базиран на процесите». Препоръчително е да не се ограничавате да идентифицирате процесите на картата, без да изяснявате как се управляват взаимодействията.
При идентифициране на процесите трябва да се вземат предвид и други точки, установени от стандарта:
- необходимостта от разглеждане на процесите по отношение на стойността, която те предоставят, получаване на резултати от ефективността и ефективността на процесите и непрекъснатото подобряване на процесите въз основа на обективни измервания.
Пример:
| цели | Индикатори | Процес
1 |
Процес
2 |
Процес
3 |
Процес
4 |
| Повишаване на нивото на надеждност на нашите клиенти | Ниво на надеждност според проучването на възприятието на клиентите «Share walet» | х | х | ||
| Намалете времето за реакция на клиента.
Намалете нивото на произшествия при клиентите |
Време за реакция
Степен на авария |
х | х | х | х |
| Увеличете нивото на изпълнение на процесите, които влияят на клиента | Индекс на капацитета на всеки процес по отношение на спецификациите на клиента. | х | х |
Индикаторите на процесите са това, което в терминологията на BSC е известно като водещи мерки, ключови показатели за ефективност (KPI) или индикатори за управление.
Самото измерване на серия от процеси допринася малко за постигането на планираните цели и за най-доброто представяне на организацията. Не се препоръчва картата на процеса да стане идентификация на стандарта за сертифициране, а по-скоро да покаже как взаимодействат процесите за постигане на планираните резултати. Важно е да запомните, че трябва да се прилагат два от основните принципи на системите за управление:
- Подход, базиран на процесите: Желан резултат се постига по-ефективно, когато дейностите и свързаните с тях ресурси се управляват като процес Системният подход за управление: Идентифициране, разбиране и управление на взаимосвързани процеси, тъй като системата допринася за ефективността и ефикасността на организация в постигането на нейните цели.
Идентифицираните процеси трябва да са свързани с целите, определени от политиката за качество, тъй като те едва ли ще бъдат постигнати без синхронизиране на онези процеси, при които те ще станат реалност.
6. Цели по процес:
BSC методологията препоръчва да се синхронизира всяка цел с процесите, които добавят стойност за получаване на резултати. След като тези процеси бъдат идентифицирани, подцелите (цели от второ ниво) се определят за всеки един от тях в зависимост от приноса, който дават за постигане на целта от по-високо или стратегическо ниво. Впоследствие се определят индикаторите за всяка цел, които са индуктори или показатели за ефективност. В този момент се установява причинно-следствена връзка както между целите, така и между показателите. Когато индикаторът на горната цел не постигне своя резултат, се проверява какво е било изпълнението в процеса или целите на второ ниво. Ако целта на първото ниво не постигне своя резултат и целите или процесите на второто ниво покажат адекватно ниво,Това може да се дължи на няколко причини: че няма връзка между целите на първо и второ ниво или че други процеси или различни променливи влияят върху изпълнението на превъзходната цел. За целите на BSC този етап е известен като ефект на разгръщане или каскада, където стратегията действително се оперира.
В ISO 9001: 2000 - Системи за управление на качеството - Изисквания 5.4 Планиране 5.4.1 Цели по качеството, се установява, че „Висшият мениджмънт трябва да гарантира, че целите за качество, включително тези, необходими за изпълнение на изискванията на продукта, те са установени в съответните функции и нива в организацията “. Това от гледна точка на BSC означава, че след като бъдат идентифицирани процесите, свързани с постигането на планираните цели, се установяват цели, показатели, цели, само за тези процеси. Няма смисъл да задавате цели и индикатори в несвързани (съответни) процеси, включително такива, които стандартът определя като процеси.
7. Планове за действие за непрекъснато подобрение или инициативи
ISO 9004: 2000 посочва в 5.4.2 Планиране на качеството „Ръководството трябва да поеме отговорност за планирането на качеството на организацията. Това планиране трябва да се съсредоточи върху определянето на процесите, необходими за ефективно и ефикасно изпълнение на целите и изискванията за качество на организацията, съответстващи на стратегията на организацията. "
Предишният параграф засилва необходимостта от идентифициране на необходимите процеси, не всички, а само тези, които засягат целите и стратегията, и добавя: „
Резултатите от планирането на качеството на организацията трябва да определят процесите за реализация на продукта и необходима подкрепа по отношение на:
- необходимите умения и знания на организацията, (компетенции) отговорността и правомощията за прилагане на планове за подобряване на процесите, (инициативи) необходимите ресурси, като финансови и инфраструктурни, (бюджети) нужди за подобряване, включително методи и инструменти (инициативи)
Предишните точки са част от BSC в т.нар. Перспектива за учене и растеж, по-специално по отношение на човешкия капитал (умения), информационен капитал (методи и инструменти).
Методологически матрицата с показатели представя отличен формат за завършване на дефиницията на целите, свързвайки я с плановете за действие или инициативите и необходимите бюджети или ресурси.
Матрица на таблото
| цели | Индикатори | Цели | инициативи | бюджети |
| Повишаване на нивото на надеждност на нашите клиенти | Ниво на надеждност според проучването на възприятието на клиентите «Share walet» | 90% от много доволни клиенти за 2004 г.
35% през 2005 г. |
||
| Намалете времето за реакция на клиента.
Намалете нивото на произшествия при клиентите |
Време за реакция Степен на авария | Максимум 24 часа до декември 2004 г.
0,5 аварии на клиент годишно |
Въведете „постно производство“ Приложете OSHAS 18001 | |
| Увеличете нивото на изпълнение на процесите, които влияят на клиента | Индексът на капацитет на всеки процес по отношение на спецификацията е на клиента. | Cpk по-голям от 1,33 | Изпълнете шест сигма |
Досега разработихме логика за определяне на политика, качество, цели и показатели, като използваме това, което препоръчва методиката на BSC.
Следващите стъпки са:
- Валидирайте мисията и визията. Създайте стойностно предложение за клиентите. Формулирайте политика за качество, която подкрепя предложението за стойност (препоръчително е да се вземат предвид четирите основни перспективи на BSC). Формулирайте цели, показатели, цели, както и планове за действие. (инициативи) за постигане на тези цели Синхронизирайте установените цели с процесите, необходими за постигането на целите Определете цели и показатели за всеки процес, със съответните им цели и инициативи на по-ниско ниво Свържете ресурсите (бюджетите) с всеки инициатива (планове за действие)
8. Табла за ISO или контролни панели
Ако процесът, описан тук, се спазва, прилагането на Scorecard се улеснява, както и идентифицирането на причините за проблемите в това, което ISO установява като анализ на първопричините. Отвъд търсенето на основната причина за това защо документът няма кодирането или подписа, установени в процедурата, той ни позволява да се съсредоточим върху неуспехи както във взаимодействието на процесите, така и в тяхната причинно-следствена връзка, в тези аспекти, които генерират стойност за бизнес. Табло за управление, разработено с логическа връзка между перспективите, позволява с един поглед да се знае къде е причината за проблемите.
Испанският стандарт „Ръководство за внедряване на индикаторни системи. UNE 66175 ”, представя таблата под формата на лентови графики, тенденции и др. С BSC се разглежда процесният подход, тъй като позволява идентифициране на взаимодействието на различните процеси за постигане на резултат. Анализирайки променлива отделно, не показва абсолютно нищо, ако не я свържем с други, което също може да повлияе на резултата.
Следващата фигура е пример за табло от примера, който изграждаме. Предпочитаме да оставим примера, тъй като е разработена от анализираната компания, за съжаление нейните дефекти, тя не позволява да се покаже коректната връзка между перспективата на клиентите, както с финансовата перспектива, която отсъства, така и с перспективата за учене и растеж там, където са предвидени. компетенции на персонала. (6.2.2. Компетентност, осведоменост и обучение ISO 9001: 2000).
Заключение:
Едно от притесненията на много мениджъри, които са внедрили Система за управление на качеството, е липсата на конкретни резултати, както при непрекъснатото подобряване на техните процеси, така и при получаване на осезаеми резултати, измерени по отношение на доволни клиенти и възвръщаемост на инвестицията.
Първият отказ на системите за качество се дължи на факта, че е даден по-голям акцент на формата, отколкото на фона, спазването на стандарта ISO 9001: 2000 е важното за постигане на съответствие на вашата система. За съжаление, тя не успява да установи целта на системата (целта на системата, настояваше Деминг), както във връзката й с генерирането на икономическа стойност за компанията, така и при определянето на нейните собствени цели. Има голяма яснота в това как да документирате процесите, да правите одити, коригиращи действия и т.н., но не и как правилно да установите цели, които наистина удовлетворяват заинтересованите страни (включително акционерите), да идентифицирате процесите, които добавят стойност и измерват резултатите на организацията. в създаването на стойност.
Вместо да виждаме съперничество между различни инструменти, по-скоро продукт на съперничеството между консултанти и гурута, е възможно да се признае, че различните методологии могат да се допълват взаимно, като вземат ценното от всеки един от тях и така да разберат истинската им цел, т.е. правят нашите организации по-конкурентни всеки ден.
По този начин се надяваме да предоставим на страните в конфликта интегративна визия за двата инструмента. Като консултанти по внедряването на повече от 12 години и на двата процеса: ISO и BSC, открихме повече добродетели, отколкото дефекти и в двата инструмента.
Библиография:
- Семинар с Робърт Каплан - Коста Рика юни 2003 г. Семинар с Дейвид Нортън - Коста Рика август 2005 г.Прилагане и управление на балансираната карта: Нилс-Горан Олве и други. Балансираната карта: R. Kaplan, D. Norton.Strategy Maps, R. Kaplan, Д. Нортън Как да се измъкнем от кризата Уилям Е. Деминг. Разбиране и прилагане на стандарт ISO 9001: 2000: HJ Steudel Ass., ISO 9001: 2000 - Системи за управление на качеството. Изисквания ISO 9004: 2000, Препоръки за подобряване на производителността, ISO-Inteco Насоки за постигане на финансови ползи, ISO 10014: 98 Как да използвате балансираната показателка, Р. Каплан, Д. Нортън Ръководство за внедряване на индикаторни системи. UNE 66175ISO 10017, указания за статистически техники за ISO 9001: 2000
