В продължение на много години, който пише това, е чувал от много университетски професионалисти, на длъжности „Мениджмънт или мениджмънт“ в публични и частни организации, изрази като: „… Необходимо е да преструктурираме нашата компания… Трябва да се модернизираме“, „имаме проблеми… трябва да преструктурираме нашия бизнес или ще потънем “; "Неефективността и корупцията ни убиват… трябва да предприемем преструктуриране в Министерството…". Не се съмнявам, че някои от тези твърдения и дори възклицания отразяват определена „идея“ за това, което предлагат лидерите на света. Основният проблем е дали в действителност кои ще бъдат истинските участници и „потребители“ на тези „преструктуриране“, според случая, са ясно ясни и следователно,с ентусиазъм и дори безусловно приемат и се придържат към такова предложение, с неговите последици и истинските му причини и последици.
Повече от тридесет години професионална дейност, разпространена в различни институции в публичния сектор и много други частни компании, като планиращ, директор или мениджър и като съветник и консултант, в допълнение към около двадесет и пет години паралелна дейност като университетски професор и изследовател, трябва да бъде малко по-малко от достатъчно, за да видя и преживее пряко и косвено повече от „преструктуриране“ (по този начин, в кавички) в предполагаемо търсене на загубено качество и организационна ефективност; така че аз ще споделя с всички мои колеги, колеги и сънародници като цяло - защото всички сме загрижени за "преструктуриране" - някои съображения за тази вълнуваща "панацея", днес повече от всякога толкова "модерна" у нас, повече, когато тя се присъедини на нашия жаргон концепцията и проблема,на глобализацията поради нейното въздействие върху работата на компаниите, които се стремят да се конкурират успешно както на националния пазар, така и в международен план, и като цяло във всички държавни организации: министерства, автономни институти и други децентрализирани образувания в търсенето на по-големи ефективност, ефикасност и легитимност пред венецуелското общество като цяло.
На първо място е необходимо да се обърнем към някои концептуални аспекти, които са от голямо значение, за да достигнем с определен темп това, което искаме да постигнем: да демонстрираме ясно, че преструктурирането не е същото като реорганизиране и по този начин да допринесем за по-доброто разбиране на такъв сложен и спорен процес., което от самото начало би трябвало да ни даде представа за Организационна промяна и, следователно, за ОРГАНИЗАЦИОННА МОДЕРНИЗАЦИЯ. Ще започнем с някои „съвети“:
- Частна компания, всяка публична институция, гимназия или малко училище, министерство като образованието, например; всеки социален клуб или бейзболният отбор на Лос Леонес дел Каракас са организации. Повече от организациите, те са „сложни живи системи“. Те се схващат и като социални системи.
- Организацията може да бъде определена и като "планираната координация на дейностите на група хора с цел постигане на изрична и обща цел или цел, чрез разделяне на труда и функциите и чрез йерархия на власт и отговорност", Както може да се заключи, тази концепция със сигурност се вписва във всяка институция със социални цели или в доходоносни компании.
- Всъщност Организация също е Система. Тя трябва да се разглежда като система, тъй като тя е - в най-простата си концепция - съвкупност от взаимозависими части, които функционират като цяло за постигане на някаква цел. Обърнете внимание, че има голямо сходство с предишната концепция.
- И така: Организацията като жива система също е отворена, тъй като взаимодейства постоянно и се обуславя в по-голяма или по-малка степен от множество фактори, които действат в околната среда, тоест средата извън нея, с нейните хора и организации, с или без пряка връзка с него.
- В системно отношение: сложна жива система е Организация. Още примери: във Венецуела, INCE, SENIAT, футболната лига на ветераните или във всяко обществено или частно училище; в международен контекст IBM, в допълнение към споменатите по-горе; но като цяло всички, без изключение, са примери за системи. И като такива, като системи в тяхното най-основно определение, цвете, гущер, клетка, слон, колония от мравки или пчели, нашата кръвоносна система и др. Също могат да бъдат анализирани, доколкото такива примери отговарят на най-простата дефиниция, която посочихме по-рано. Но, внимание, нека се съсредоточим върху:
- Организации като тези, които цитирахме в предишния аспект, с изключение на примерите, които се отнасят за същества от природата, са социални системи и следователно те са сложни системи, тъй като в тях взаимодействат много силно сложни подсистеми (компоненти), като напр. те са индивиди. Силно сложен, защото: "всяка глава (всеки индивид) е свят" (… И ако не е така!) Според популярната поговорка навсякъде по света. Между другото, тя също е система, „Велика система“, планетата, където живеем и, между другото, работим за нейното завършване и такава е Слънчевата система, към която принадлежи.
- До този момент също заключихме, че една организация не е непременно система „заради себе си“, точно както цвете може да бъде замислено или не. По-скоро е схващане, че можем да имаме за нещо, начина, по който виждаме и анализираме това нещо. Говорим за системен подход, също и за системно мислене или за методичен начин на мислене, който революционизира първо областите на физиката и биологията, а след това се прилага в областта на администрацията, благодарение на основния култиватор на General System Theory, т.е. Лудвин Фон Берталанфи.
- По този начин, за да разберем напълно функционирането (функционирането) на административна единица или образувание, тя трябва да бъде замислена като Система, тоест, повтаряме се, като съвкупност от взаимозависими части, които работят като цяло за постигане на една или повече цели., По такъв начин, че според гореспоменатата теория, за да се разбере напълно как работи човешкото тяло, например, първо трябва да се разберат функциите, входовете и продуктите на неговите взаимозависими части, също и системи или подсистеми (мозък, сърце, бъбреци, очи и др. кръвоносната система и др.); което е напълно приложимо за организациите, за които говорихме.
Тогава ние сме категорични, че една организация, независимо каква е нейната цел: печалба или предоставяне на услуга от социален характер, е сложна жизнена система и предвид такава концепция можем да я анализираме и разберем по-добре, още повече: можем да я променим, подобрим, модернизираме и разбира се създайте. Въпросът е да се имат предвид най-малкото: конституцията на неговите части; взаимовръзката им; неговите ресурси, процеси и продукти и причината за това. Тази теоретична база е тази, която основава стратегическото мислене и следователно неразбраната методология на стратегическото планиране, толкова полезна и необходима за всеки добър лидер, било то бизнес мениджър, политически участник, директор на публичната администрация, ръководител, учител и т.н., който е призован да бъде човекът, който най-добре разбира вашата организация,системата като цяло и средата, в която работи.
Професор Юранович (Универсидад Симон Боливар), отличен студент по системи и социални организации, ни разказва за десет (10) основни идеи, присъстващи във всяка жива система (проста и сложна) и че всеки планиращ социалните системи (лидери "истинност-истина" са планиращи (не бива да се забравя), които трябва да имате предвид, когато искате да се намесите успешно в такива системи или организации. Тези основни идеи или концептуални основи са:
1. Цели; 2. Структура; 3. Функции; 4. Правила; 5. Околна среда; 6. Вход (Imput); 7. Процеси; 8. Продукти (продукция); 9. Ретро информация и; 10. Резултати.
В следващата вноска, следвайки страниците на тази интернет версия, ще анализираме тези основни идеи, както и други подходи и концепции, които неизменно ще ни доведат до ясно разграничаване между концепциите за преструктуриране и реорганизация и да можем да изведем тясната им връзка с всеки процес на внедряване. на програми за организационна промяна - разбира се: МОДЕРНИЗАЦИЯ - и съответно подобряване на качеството, ефективността и производителността на организацията, и жизненоважното значение на това за онези, които работят като УПРАВИТЕЛИ и като цяло за тези, които работят в тях с законни намерения за напредък и напредък на колектива, който съставлява организацията.
Преструктурирането не е същото като…
… Реорганизирайте се (част II)
В предишната вноска споменахме десетте (10) основни идеи или основи (според г-н Юранович), които присъстват във всяка жива система: животни, растения, човек или във всяка социална организация: бъдете държава, министерство или частна компания, независимо от нейния размер, сред безброй примери. Също така посочихме, че всеки, който възнамерява да планира, тоест: създава или променя (ПОДОБРЯВАЙТЕ: ИЗПОЛЗВАНЕ, МОДЕРНИЗИРАНЕ) такива организации, трябва да ги има предвид за размисъл и предишен анализ. Нека да видим за какво говорим:
- 1. ЦЕЛ: Всяка система (и да не я забравяме: всяка организация, която се гордее с това, че е такава) съществува за изпълнение на цел или цел. Следователно има причина да бъде, „защо“. Подобно на животинска или растителна клетка, на която целта е дадена от природата; По същия начин, SENIAT, PDVSA или скромна компания за селски лекарства, на тези организации, които чрез „удобството на мъжете“, които са ги проектирали, са ги проектирали, са получили цел или мисия, които да бъдат изпълнени за постоянно. Дали всички ние в нашите организации напълно знаем какво е Мисията и целите, които трябва да постигнем? Това наистина ли е мисията, която ни отговаря днес по отношение на нейния обхват и реалните изисквания на околната среда? осъществими и необходими за постигане на целите - и целите - поставени в рамките на такава мисия?Всички ли ги споделяме и се ангажираме да ги изпълним?
- 2. СТРУКТУРА: Всяка система се състои от определени ресурси, които си взаимодействат, следвайки принципите на специализация (разделение на труда) и йерархия. "Най-ценният ресурс на организациите е (нищо повече и нищо по-малко…) човешкият ресурс": така казва обилната съвременна теория за администрацията и организациите и това е първото нещо, което те "остъргват" (нашите бизнесмени, мениджъри, министри и директори, когато „корабът е във вода“). Много от нашите организации (а също и все още от други части на света), особено обществените, а не малко частни, показват с голяма гордост своята структура като типичната пирамида на «Cajitas», където гореспоменатите (и които чувстват своето „Собственици“) представляват онези, които „управляват“ и последователно тези отдолу само „се подчиняват“. Между другото,дизайнерите на такава "структура" или "структура на структурата на организацията", както обикновено се нарича, се погрижете да добавят към добре познатата "малка рисунка" някои микроскопични букви от рода на: "Предупреждение, пушенето е определено като вредно за вашето здраве… „И което всъщност казва, почти тържествено:„ не посочва йерархия “, но в традиционната практика обикновено се тълкува като пирамида или командна верига: тези на„ отгоре “- тези, които са в„ полетата “по-горе - те са тези, които имат шапка тип "помпа" и, следователно, те са "шефовете", "най-много", най-добрите, когато не, "единствените". Те са последвани по-нататък от друг ред кутии (в по-голям брой от тези на „върха“), където са тези, които нямат „pumpá“, но „имат глави“ (и, разбира се, някакъв мозък) и; На последно място,ред малки кутийки в редовете по-долу, където са представени онези, които нямат нито шапка, нито глава, които са тези, които се подчиняват - за предпочитане на "шефовете" - сляпо (вижте добре чертежа, който оглавява заглавието тази втора част на тази работа).
Всъщност това уж хумористично или по-скоро иронично описание не е мое. Взех го назаем от д-р Мирон Трибс в работа по „Процеси в организациите“, публикувана от Quality & Productivity, Inc, която стигна до INCE, в „златния век“ на последната (най-новата, имах предвид) „Модернизация »Между 1989 и 1993 г., когато този автор е ръководител на стратегическото планиране. Не е необходимо те да го четат, (по поръчка), особено тези, които са във функции на посока - или управление - или лидерство във всякакъв вид организация. Лично аз трябва да призная, че този господин Племен е прав: живял съм го, живея го ежедневно.
Така че въпросите пасват:
Дали нашата структура е най-подходяща или удовлетворява само интересите и егото на някои от нейните мениджъри или „влиятелни“ хора? Много йерархия и „лидерство“ и малко резултати…? Структурна ли е структурата… и манталитетът !?,… Или по-скоро трябва да са гъвкави, за да се адаптират своевременно към промените, които се генерират от околната среда?
- 3. ФУНКЦИИ: Във всяка система всеки един от ресурсите или компоненти на същата изпълнява определени задължения, отговорности или функции. Така в човешкото тяло - системно казано - сърцето има основната функция да изпомпва кръв в останалата част от системата; и отдел „Човешки ресурси“ на всяка организация, например, има съществената функция за осигуряване, поддържане и подобряване на профила на нагласите и способностите на хората (Прочетете: HR), в съответствие с бизнес стратегиите, в които се намира Организацията или тези, които са включени в мисията и в правилните функции на подсистемите: производство, финанси, маркетинг, продажби, планиране, най-общо казано.
Функциите добре ли са асимилирани и разпределени в нашата организация? Няма ли разпръскване и / или дублиране на тях и с това загуба на усилия? Допълваме ли се взаимно и постигаме синергия или се състезаваме между "острови" на властта в организацията?
- 4. ПРАВИЛА: За да се гарантира, че ресурсите или компонентите на системата работят за предложените цели, е от съществено значение да се следват определени правила или модели на поведение. В една скромна клетка първоначалните правила ви се дават при раждането и други правила могат да се появят като продукт на ваш собствен опит. Организациите, които всички знаем, се съгласяват да спазват определени правила, наричат ги норми, политики, насоки, директиви, стандарти, насоки, принципи, ръководства, ценности и др. Те трябва да съществуват и най-вече трябва да бъдат изпълнени, защото в противен случай - виждаме, че всеки ден - анархията върши своето нещо и може да унищожи, сложи край на системата. Теоретиците наричат това явление: ентропия, а в естествените системи той се произвежда чрез естествено износване, съобразявайки се с определен цикъл.В познатите ни социални организации този процес на изтръпване и унищожаване се произвежда от самия човек, от човешките групи, които работят в него, и от собствените му слабости.
Следователно, обобщено, безспорното им значение - Правилата - и тяхното спазване, разбира се, е, че те осигуряват определена стабилност на системата, на организацията, като по този начин правят поведението и степента на възможното им постигане на целите по-предсказуеми. Всяко общество има своите правила, най-сложните се ръководят от правна рамка, която ако не съществува, ако не се спазва, анархията ги прекратява. В най-простите системи, благодарение на природата, възниква явлението или принципът на Хомеостазата, чрез които те остават стабилни, в баланс, във всичките му части и с околната среда. Човечеството копира (интелигентно?) От най-простите системи, създавайки сложните организации - сложни живи системи - които познаваме днес и които сме разгледали тук като примери.
Приложими ли са правилата и процедурите, правилата, разпоредбите или нормативната уредба, като цяло, ясна, в сила? Има ли "припокривания", пропуски и несъответствия? Не действат ли…? Допускат ли много "дискреционни" в " шеф ”или дежурен служител? Процесите и процедурите най-подходящи ли са, рационални и бързи? Те постоянно ли се преразглеждат и подобряват?
Друг аспект с по-голямо значение в рамките на тази концептуална основа и от голяма опасност за стабилността и развитието на организацията е фактът, че много мениджъри, проявяващи голямо невежество, смятат, че „разрешиха“ Правилата и процедурите, останалото би било най-малкото от него. Това подценяване на сложността на системата, на организацията, е силно пострадано от тези, които отговарят за организационното развитие, които носят висока отговорност, заедно с други организационни ръководители (мениджъри, помощник-мениджъри, ръководители на отдели, надзорници и др.) На насърчават и осигуряват, доколкото е възможно, необходимото организационно поведение, което е част от предизвикателствата на Мисията, Визията, Стратегическите цели и др., които организацията официално е приела,успешно да постигне основните цели, които си е поставил. По-късно, с четене и размисъл, ще разберете по-добре тази грижа…
- 5. ОКОЛНА СРЕДА: Всяка система постоянно работи в среда или среда, от която тя също е част и с която образува по-голяма система. Клетката може да бъде най-малката от подсистемите на органа (панкреаса например със специфичните му функции) и от своя страна представлява подсистема на човешкото тяло. В системно - организационно отношение - индивидът може да бъде представен като подсистема на определена функционална единица, наречете го Дирекция, отдел, отдел, отдел и т.н., а това от своя страна е подсистема на Организацията, тоест си струва да настоявате, всяка компания или публична институция. Те от своя страна са част - като подсистеми - на по-голяма система, съответно от определен индустриален сектор на икономиката или съответно от националната система на публичната администрация.Жизненоважното значение на подобна концепция е да се разбере напълно, че съществува взаимовръзка между всички тези подсистеми и между тях със съответните среди. Ако едно листо на което и да е дърво, например, където се извършва процесът на фотосинтеза, не взаимодейства трайно с неговата среда, то просто загива преди заявения цикъл.
Пример в природата, който е силно илюстративен, е слънчогледът: в постоянно взаимодействие със слънцето и относителното му положение в небето (околната среда); следователно, по различно време на деня виждаме тези големи цветя в различни позиции, сякаш се постарайте да се насочите към кралската звезда и да привлечете за себе си енергията, която е необходима, за да предприеме процесите, които имплицитно имат нейната природа.
Говорейки по отношение на нашите организации, независимо дали са публични или частни, колко от тях не загиват или са „запазени“ със сила и оцеляват въпреки безполезността си, тъй като техните лидери, техните мениджъри не са в постоянно „Настройка“ (Вижте обратна връзка) с вашата околна среда: вашите вътрешни и външни клиенти или вашите потребители, вашите вътрешни и външни доставчици, общността, на която дължите и т.н., и т.н. Колко от тях имат истински мениджъри, които своевременно визуализират и откриват процесите на ентропия, отпадъци, организационна анархия и "омекотяване" на организационната култура и липса на връзка със средата, в която работят? Наистина ли знаят изцяло околната среда, организационният климат и как се отразява на нивата на ефикасност, ефективност и производителност?
- 6. ВХОДИ: Всяка социална система, като всеки жив организъм, изисква използването, използването на определени ресурси като: енергия, суровина, информация, време, творчество и др. Социалните системи - да не забравяме: организациите, които познаваме - също изискват принос за извършване на своите процеси. Като еквивалент на Insumo, английската версия също често се използва: In put.
Знаете ли напълно какви са вложените данни, които използва вашата организация, звеното, където работи, нейните спецификации, доставчиците (вътрешни и външни), възможните заместители и др.?, Най-подходящи ли са те за генериране на най-добрия продукт или услуга И ще бъде ли своевременно?
- 7. ПРОЦЕСИ: Входовете, използвани от всяка система, претърпяват определени трансформации. Така например в някои организации информацията се обработва или преобразува по същество; Такъв е случаят с компании от различни медии. Други, като производителите на мебели, използват главно дърво, лепило, нокти, лакове и др. За своите процеси. Накратко, всяка система консумира определени материални стоки или не, да ги обработва, преобразува, подобрява, "добавя стойност".
Какви и как са процесите в нашата организация? Те са най-подходящи ли са неявните дейности и задачи, свързани с изискванията за подобряване на текущия капацитет за реагиране? Кои са ненужни и представляват само „отпадъци“? Кое наистина добавя стойност? Как можем да ги опростим? Как можем да ги подобрим? Тези въпроси са валидни и за административни процедури!
- 8. ПРОДУКТИ: Всяка система, както вече казахме, предприема най-разнообразни процеси за генериране, производство на определени продукти, които трябва да са в съответствие с установените цели и норми (правилата) и с нуждите на вътрешните клиенти. и външни. Важно е да запомним, когато предизвикваме различните организации, които познаваме: индустриите, бизнеса, министерствата, държавните институти, асоциациите и др., Че те могат да генерират стоки (материални продукти) или услуги във цялото разнообразие, което можем да си представим. Тук влиза и концепцията за страничните продукти (етапи на трансформация), докато сложността на най-разнообразните процеси го установява.
Знаем ли какви продукти и странични продукти генерира нашата организация и в рамките на нея нашата единица? Какви са техните качества? Отговарят ли на очакванията на нашите клиенти (вътрешни и външни или потребители? Кой ги купува (те ги придобиват или получават) и защо? Има ли заместващи продукти?… Това са само някои въпроси, които всеки ден Един ден трябва да се запитаме и да отговорим на този аспект или концептуална основа на системите.
- 9. FEEDBACK: Също така се казва Обратна връзка. Един елемент, механизъм, присъщ на всеки прост жив организъм, както и на сложна социална система, е дейността по набавяне и управление на информация. Без него и знанията, които генерира, системата рискува да не може да се адаптира към околната среда и нейните постоянни изисквания и изисквания (не забравяйте тук концепцията на Entropy). Много бизнес организации и не малко публични институции загинаха, и особено първите ежедневно изчезват, поради това, че не откриват и действат своевременно върху слабостите и силните страни на самата организация, както и върху „знаците“ (а с тях и заплахите). и настоящи възможности), която дава по-голямата система: външната среда, тоест околната среда и вътре в нея, пазарът, на който се конкурират,или реалните искания и искания на общността. По този начин: сравнявайки, оценявайки, целите (и установените цели) и действително получените резултати, ние получаваме обратна връзка, обратна връзка; Тогава ние проверяваме колко добре или колко лошо го правим. Следователно, разбира се, ще можем да вземем всички решения, регулаторни действия, коригиране на отклоненията, според случая, и да гарантираме спазването на поставените цели.корекция на отклоненията, както е уместно, и гарантира спазването на поставените цели.корекция на отклоненията, както е уместно, и гарантира спазването на поставените цели.
Тази основа или компонент на системите се нарича още: Обратна връзка, в нейното английско значение. Между другото, Теорията на комуникацията се основава на тези понятия: вход, информация, която събеседникът ни предоставя; обработваме го (мозъкът действа) и генерираме отговор, който произвежда обратна връзка (обратна връзка) за първи път, повтаряйки цикъла в зависимост от продължителността на комуникацията или разговора.
Както можете да заключите, тук е истинското значение на общо неразбраните звена на планиране и изследвания, на стратегически въпроси, организация и системи, на организационно развитие, на звената за контрол на управлението, анализ на пазара, институционални отношения, на Връзки с обществеността и др., И информационни системи за управление, като подкрепа за вземане на решения, които са особено необходими в средни и големи компании, които работят в силно конкурентна среда. Днес и страната ни не избягва от това, исканията на обществото като цяло и на производителния апарат също изискват от обществените организации възможно най-голяма ефективност и ефикасност; причина, поради която най-модерните и ефективни механизми за обратна връзка са все по-необходими в него.
- 10. РЕЗУЛТАТИ: Всъщност, заемайки съображенията на предишната основа, оцеляването и развитието на системите, за които говорихме, зависят от резултата, който получават от усилията и резултатите за постигане на целта си. Точно икономическата и социалната полезност на една система, въздействието на нейното действие се определя чрез сравняване на нейните цели и действително постигнатите резултати в определен период.
Затова нека се запитаме:
Какви са резултатите от управлението на компанията или институцията, в която работим? Какво е влиянието, обхватът на управление на тази организация върху нейните членове, независимо дали те са акционери, служители и върху клиенти / потребители и Като цяло, за пазара, на който се състезава, или за общността и обществото като цяло? Каква е степента на удовлетвореност и полза, възприемана от клиентите и потребителите? И ако говорим за обществена организация, каква е степента на институционална значимост и легитимност, като се има предвид реалната полза, която тя предоставя на общността, на цялото общество? Гарантират ли тези резултати транзит към обхвата на корпоративната визия?
Досега, уважаеми читателю, достигнахме първо приближение, защото трябва да се каже много повече - и да се отразява, а след това да се действа - върху значението на Реорганизация и преструктуриране, преди всичко, повтаряме, когато мислим за МОДЕРНИЗАЦИЯ. Поне можем ясно да видим, че Структурата е само един от основите, компонентите или факторите („звезда във Вселената“?), Които се отразяват в цялата система, наречете я: Организация.
В следващата вноска, част III и последната - засега - ще видим в дълбочина други подходи, но по някакъв начин съвпадение по тази интересна тема от известни експерти в организации като Томас Питърс и Робърт Уотърман, автори на „В Търсете върхови постижения ”, Марсел Антонорси Б., венецуелски изследовател в IVIC и IESA, Питър Сендж, автор на„ Петата дисциплина ”и други автори.
Преструктурирането не е същото като
RE организиране (и III)
«… Какво се случва, когато имате технологията…. И„ софтуера “, … преди ОРГАНИЗАЦИЯ… »
В предишната вноска (част II) видяхме подробно, че Структурата е само един аспект от многото, които поддържат и обясняват една организация.
Възможно е това да се игнорира от няколко наши директори или мениджъри, както публични, така и частни; но в момента на истината, в практиката, която ми се наложи да живея, и това се изразява и от Питърс и Уотърман, подкрепени от международния им опит: «Всеки път, когато едно предприятие се реорганизира, всичко или почти всичко, което наистина е направено е да го преструктурираме (и с него „преместваме“ някои неща от системата, смея да добавя). Всички мениджъри и консултанти знаят, че една организация е много повече от това, което могат да кажат графиките, кутиите, линиите, описанията на задачите…, но много често сме склонни да процедираме така, сякаш сме я игнорирали; и когато искаме да променим, променяме структурата ». (удебелени и скоби са от автора на това есе)
Напълно се съгласявам на горния подход, който е много валиден дори когато се появи на бял свят преди повече от петнадесет години и е игнориран - или подценяван - от много хора. Както е посочено в предишното плащане, в повече от двадесет години работи като университетски специалист, консултант и учител, съм живял и е имал информация от първа ръка на повече от една неуспешна "преструктуриране" и в двете частни и обществени организации администрация, в където същият модел се проявява по отношение на начина на създаване на Организационна промяна, който на практика наистина се стреми към МОДЕРНИЗАЦИЯ, в търсене на по-голяма ефективност и ефикасност.
Но на какво разчитат Питърс и Уотърман, за да твърдят, че Структурата не е синоним на Организация?,
Защо според тези международни консултанти-ветерани ИЗПОЛЗВАНЕТО В ЕФЕКТИВНОСТТА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА ПРОСТО НЕ Е ВЪПРОС НА ПРОМЯНАТА В СТРУКТУРА? Промяната на структурата, преструктурирането и в рамките на такава концепция разглеждат така наречената инфраструктура или сграда, технологичната платформа (1) и оборудването като цяло, например, е важна; но, с малки изключения, не е достатъчно да се постигне очакваната промяна и дори може да се окаже истински провал! Какви биха били тези редки изключения? Е, смея да уверя, т. Нар. „Интелигентни организации“, ако във Венецуела има такава, която доказва 100% какво предполага тази концепция, измислена от Питър Сендж, който в книгата си „La Quinta Дисциплина "показва, че всяка организация трябва да разработи поне пет дисциплини,от които ще споменем само Системна мисъл.
Тук отправям специален призив за мисълта, която оглавява тази вноска, взета от Moises Naim ("Венецуелски компании. Вашето управление. Редактиране. IESA)": "… когато разполагате с компютъра пред организация." Също толкова заслужава да се каже: «когато мислите, че самият компютър, новата технология на върха, нова мебел и / или сграда ще решат всички недъзи на организацията, ВИЕ ПРОСТО ЗАБАВЛЯВАТЕ СЪОБРАЖЕНИЕ.
Ефективната промяна, желана за дадена организация, каквато и да е тя, публична или частна, изисква свързване, задълбочен анализ и намеса в най-малко седем (7) основни аспекта (модел на 7-те „S“, за превод на английски език), приключват разследванията Питърс и Уотърман кандидатстват в различни организации по целия свят. Нека видим какви са:
Структура: представена от «Каретата» на Структурната организация, както обикновено го виждаме (в сроковете, посочени във втората част), както и не малко от нашите мениджъри както от публични, така и от частни организации; но в действителност трябва да подсказва идеята за разпределяне на отговорностите, разделение на труда и, разбира се, зад тази идея обикновено виждаме хората и степента на бюрокрация: кой прави какво, кой зависи от кого, или кой командва, и т.н.
Тук, настоявам, е мястото, където изглежда, че вниманието е съсредоточено, що се отнася до организационните промени, които трудно се постигат, в най-доброкачествените случаи, "облекчаване" или "преобръщане на бръчката" пред реалната нужда да се постигне "истинска" ефективност -вярно". Нито какво да говорим за институциите на нашата публична администрация и това, което е направено в името на ефективността, рядко постигнато, като се преструваме, че премахването или поставянето на кутии по мярка на "клиенти и приятели" би било повече от достатъчно, Стратегия: Това е, с много прости думи, набор от насоки, които висшето ръководство на дадена организация създава, така че всички нейни членове да действат според постигането на общите цели и конкретни цели, договорени, като се вземат предвид слабостите и силните страни (вътрешни или ендогенни състояния / фактори) и представят възможности и заплахи (вече споменахме по-горе) във външната среда или околната среда (външни или екзогенни фактори). Тя включва Стратегията: Визия (проекция на желаното и възможно бъдеще на организацията), Мисията, целите, специфичните стратегии и плановете за действие, които трябва да бъдат предприети. Накратко, тя представлява Стратегията, избраният път за постигане на желания успех. За да разберем по-добре това, можем да си представим навигационната карта, която да вземем до лодката,организацията до "добро пристанище".
Ето защо, когато оценяваме една организация: внимание, които са отговорни за организационното развитие !, с оглед установяване на необходимите промени, за постигане на високи и разпознаваеми нива на МОДЕРНИЗАЦИЯ, трябва да започнем с цялостен преглед на Стратегията: Съществуването на ясни идеи, добре разпространено и споделен на всички нива по отношение на този аспект, той допринася най-вече за подобряване на дизайна или препроектирането и адаптирането, според случая, на структурата. Във всеки случай е важно да се има предвид старата максима, че "структурата се ражда със стратегия".
Системите (Системите): Това всъщност са всички формални и неформални процедури, които привеждат в действие Организацията. За да не объркаме, ние разглеждаме Системите в този случай като подсистеми на по-голямата система, която представлява Организацията като цяло; тоест човешките ресурси, администрацията, планирането, бюджетирането, подсистемата за управление на управлението, информационните системи за управление и др. Във всеки случай не забравяйте, че всяка от тези подсистеми е съставена от други подсистеми. В случая с човешки ресурси, например, подсистемите: Набиране и подбор, развитие, възнаграждение и др.
Ако искате да знаете „колко добре или колко лошо се правят нещата“ в Организация (механизъм за обратна връзка, не забравяйте), просто трябва да фокусирате анализа върху системите. Като цяло една организация може да бъде променена без драматично преструктуриране (това е довело до публична администрация: драматична и непродуктивна), ако такива системи се преразглеждат и подобряват постоянно.
НИЕ ИНСТИСТИРАМЕ: Процедурите, които имаме най-подходящи за генериране на очакваните продукти и услуги, в разходи, време, качество и удовлетвореност?
Стил на управление (стил): нека също го наречем „стил на лидерство“. Това е най-новото нещо, което нашето време е отпечатало организациите и техните старомодни „организационни динозаври“, самите „мениджъри“. Тези, които се занимават само с „директен“ и „контрол“ (команда, добре!), Неумолимо са отстъпили на фигурата на Мениджъра, която се изисква в ежедневната им работа, поне задачите на: планиране, организирайте (не само "структура"), мотивирайте и контролирайте. Що се отнася до такива дейности, присъщи на истинските лидери, аз се придържах към подхода на моя скъп проф. Víctor Dezerega (консултант на IESA, професор и изследовател), според който мениджър, стратегически лидер на „наистина истински“, трябва поне:
Планирайте стратегически
Организиране (не само за "структуриране")
Динамизирайте, екологично „истина-истина“ лидерство.
Оценявайте, диагностично
Редовно, заглавие и предавка.
Ако читателят обръща голямо внимание на първите букви от всеки аспект или задача, те образуват акростичното: СИЛА, което, нищо повече и нищо по-малко, представлява „вълшебната пръчка“, която всеки лидер - не се налага - изисква разумно да влияе положително и успешно на другите., Но, значението и обхвата на такава дума: Мощност, трябва законно да я спечелите !, демонстрирайки по всяко време задълбочени познания във всички тези области. Разбира се, във връзка с концепцията за лидерство има много теории и модели, които тук няма да разглеждаме. Интересни данни могат да бъдат намерени в една от многото съществуващи теории по темата: Ситуационно лидерство, Трансформационно лидерство и най-известните му промоутъри.
Във всеки случай човек трябва да попита: ВСИЧКИ КОИ СА… И СА ВСИЧКИ, КОИТО СА? По-ясно и директно: На всички отговорни длъжности в нашите организации ли са, които са истински лидери или имат лидерски потенциал? Те имат ли или имат ли воля и потенциал да станат истински лидери, които са били „Управляващи“ в тези организации? „Те командват“ или управляват / ръководят
Преди да отговорим, нека имаме предвид нещо от трансцендентално значение, когато говорим за човешки групи в търсене на общи цели: Членовете на организациите чуват какво казват техните ръководители; но те вярват повече в това, което наистина правят и демонстрират.
Поради тази причина този аспект на стила на управление, обучението на способността и отношението на организационните лидери и способността / волята за моделиране на други хора също трябва да се считат за изключително важни, когато говорим за организационна промяна „на истината“, Защото, честно казано, виждаме толкова много „граждански началници“ ежедневно на директивни длъжности в министерства, автономни институти, университети, лицеи, училища, правителства, градски зали и, ако това не беше достатъчно, в много „реномирани“ частни компании. Между другото, във връзка с този последен аспект, винаги критикуваните - когато не са обезсърчени - публичните организации, Хуан Франсиско Мехия Б. написа статия в El Universal (10-03-95), чието заглавие е силно внушаващо: „Трябва да наводнете публичната администрация с мениджмънт “, визирайки конкретно този сектор;но, изненадващо, злото е широко разпространено, с изключение на почетните изключения, и в частния сектор.
Персоналът (персоналът): Самият човешки ресурс или, както е обявено на теория: «Най-ценният актив на организацията». От две гледни точки този аспект обикновено се разглежда: От една страна се предизвикват оценки (възнаграждения, обучение и др.) Системите (или подсистемите). От друга, морала, отношението, вярванията, принципите и ценностите, всичко, което е част от организационната култура.
За съжаление, не малко от нашите мениджъри, общо взето публични и частни, са склонни да подценяват стойността и на двата аспекта: способността и отношението. Moisés Naim (ob. Cit.) Се позовава на тази основна концепция на организационната култура и специалното отношение, което тя заслужава - но като цяло не се дава - във всеки проект на организационна промяна.
За да бъдат хората наистина не само обикновен „контролируем“ фактор, но и заслужаващ най-голямо внимание от страна на мениджърите, той трябва да се разглежда преди всичко като актив, капитал, за който освен че е заменен, разработен, обгрижван, използва се - по-добре: се възползва от - интелигентно и особено особено адекватно мотивирано, като се има предвид и тяхната семейна среда, докато благосъстоянието им влияе решително на работата на работника. Днес по-скоро по предложение на известния представител на Администрацията за човешки ресурси Адалберто Чиавенато на развитието на човешкия талант.
Между другото, някои от нашите публични и частни мениджъри са ясни за концепцията и истинското значение на плановете за кариера или по-общо: Стратегическо управление на човешките ресурси или човешки талант, например?
В действителност, в сферата на бизнеса виждаме и подценяване спрямо този много важен аспект: обърнете внимание, че в много от тях лицето, което действа като ръководител на човешки ресурси, обикновено е адвокат, без специална специализация, което доказва единствения интерес на ръководството превъзхожда тези организации: да има някой, който да отговаря за стремежа на работника в опасенията си и как да ги „остърже“ законно възможно най-бързо. Това е толкова просто! Резултатът: висока текучест на персонал и продължаване на неефективността в организацията. Същото важи и за „кандидатите“ да поемат отговорност за организационно развитие: „Всеки, който кацне, може да служи…“ (!)
Уменията. Става въпрос за способностите, уменията, които организацията и нейните хора трябва да притежават, разбира се, за нейното ефективно функциониране. Какъв капацитет за отговор (ефективност / ефективност / възможност и качество на продукта / услугата) имате? Каква адаптивност / иновации? Не само е необходимо понякога да променяте стратегията, ориентацията (и парадигмите!), Но може да изисква и нови възможности и начини да виждате нещата. Несъмнено в рамките на подобна концепция идва необходимостта от преглед на силните и слабите страни на Организацията, наред с други не по-малко важни аспекти. И ако говорим за петте дисциплини на Сенге…?
Целите на висшия ред (суординирани цели): Големите цели на Организацията, ясното положително виждане - широко споделяно - на бъдещето и неговото обусловяване или постулати, независимо дали те са изрични или неявни и служат като ориентир. Някои от тези постулати не са официално написани, но тъй като представляват набор от стремежи, те обикновено са над „установените“, тоест целите, които се съгласяват да постигат година след година.
Засега видяхме 7 основни аспекта, които според Питърс и Уотърман трябва да бъдат анализирани дълбоко от гледна точка на организационните промени.
Антонорси, друг известен венецуелски изследовател и консултант, също посочва същата концепция, която предлагаме тук: Структурата едва ли е важен аспект на Организацията, но не е единственият, нито най-важният. Също толкова заслужава да се каже, като повтаряме това, което спорим от заглавието, което сме дали на тази поредица от статии: Преструктурирането не е същото Реорганизиране.
Моделът за анализ и организационна промяна, предложен от Антонорси, много подобен на вече споменатия от Питърс и Уотърман, също така счита, който ние широко подкрепяме, Споделените ценности и мотивиращите убеждения на действието (Наим и Фриймонт Каст също се отнасят към тези понятия), Всъщност последните открития в науката за поведение придават значително значение на тези аспекти, за съжаление все още игнорирани, когато не са подценявани от много от нашите мениджъри. Ценностите и нагласите, както и възприятията, придават последователност и индивидуалност на организацията. Говорим за организационната култура! Поради тази причина е необходимо да ги вземете предвид, когато мислите за организационните промени на «Истина-Истина».
Както читателят може да заключи, с цялото това разсъждение ние направихме всеки опит да разгледаме теорията и анализа на системите, фундаменталната основа за разбиране, създаване, планиране и промяна на организациите и техните сложности, както и средите или средите, в които които изпълняват. В рамките на такава основа е, по-специално, същността на системната или стратегическата мисъл (или подход) (между другото, вижте Мишел Годет: „Планиране на стратегическо и перспективно“; Питър Сенге, когото вече споменахме с работата си: „V Дисциплина "и Кеничи Омае:" Разумът на стратега "), Стратегическо планиране (Виж, между другото, Жан П. Салленаве:" Стратегическо планиране "), или, както Хенри Минцберг схваща в своята книга: Стратегически процес.
Накратко, само грижата за структурата, „кутиите“ или мисленето, че инвестирането в нови сгради и високотехнологично оборудване - Технологична платформа, според него сега, са достатъчни действия за осигуряване на необходимите промени в организацията и следователно Постигането на тяхната МОДЕРНИЗАЦИЯ е най-лошата грешка, която правят организационните лидери, с която са причинили големи парични загуби на своите компании, съчетани със загубата на доверие и мотивация в своите хора. Да не говорим за обществените организации и желаната промяна, която светско искахме да направим в тях. Те определено изискват по-задълбочен анализ и съответно по-сложни действия, тъй като се извършват в среда, по-силно повлияна от политическите условия,по-открито и изложено на обществено мнение и контрол на други институции и, разбира се, най-нуждаещите се от междуинституционална координация.
Разбираш ли сега огромната отговорност, която носим, когато се занимаваме? Организационно развитие, когато предприемаме процес на адаптация, организационна модернизация, поради големия брой сложни аспекти, които трябва да се имат предвид? Сега знаете ли за безброй грешки, които са минали пред очите ви сред щастливо наречените процеси на „Преструктуриране“ или „Модернизация“? А организаторите, къде са били?
Така че, направете същото, анализирайте дълбоко (стратегически, систематично) вашата организация - вашата система - и нейната среда, опитайте се да ги разберете напълно по всяко време и да поемете водеща роля, за да можете да моделирате, предлагате, да комуникирате и да промотирате („продавайте ”, Спечелете привърженици, съюзници, имайте това предвид!) На всички членове, не само на мениджърите, ИСТИНСКИ ПРОЕКТ ЗА ПРОМЯНА, МОДЕРНИЗИРАНЕ, който е наистина осъществим, желан, подкрепен от колективна мобилизация на придържане и ангажираност към материализирането на такива проект, поддържан в солидна организационна култура - ТОВА НЕ Е ПОСТИГАНА, РАЗБИРАНЕ ДОБРО, ДНИ, НО МЕСЕЦА, НО ГОДИНИ - който има за цел постигане на по-голяма ефективност, ефективност, качество, производителност и конкурентоспособност и съответно осигурява нейното развитие, общо приемане и постоянство във времето.
«МОДЕРНИЗИРАНЕ ИЛИ ПЕРИШ…?
…ТОВА Е ВЪПРОСЪТ ! «.
