Организационна промяна във фирмите

На първо място е необходимо да се изложи, че първото нещо е да сме наясно с наличието на ситуация, която изисква организационна промяна, че има решение и че трябва да го намерим, това състояние на духа и убеденост е необходимо не само за прехвърлянето му на други работници, но и гарантират, че тя придобива вътрешен характер в тях.

"Няма нищо по-трудно като компания, по-опасна в реализацията си или по-сигурна в успеха си, отколкото да поеме водеща роля при въвеждането на нов ред на нещата." Макиавели

„ Да може да генерира промяна и да я насочи там, където искаме, може да бъде един от най-ценните ни интелектуални активи.“

ВЪВЕДЕНИЕ

Промяната в общ смисъл е действието на промяната. Последното е да се даде, вземе или постави едно нещо за друго; също е да се променя, да се променя.

Чрез кратко размисъл разбираме, че с течение на времето нещата се променят, променят, в множество ситуации те растат, джудже, придобиват друга форма, остаряват, умират. Предлаганото може да се случи с живи същества или всякакви други материални елементи, като следствие от външни или вътрешни фактори, според случая.

Организациите не са освободени от горното, възможността за промяна може да бъде засегната в нашия социален, семеен или професионален живот, може да има ефект и върху работните екипи и / или върху цялата организация.

Всяка промяна причинява безпокойство, стрес, страх от загуба на равновесие, което трябва да се противодейства, за да се възстанови балансът отново.

Проучихме организациите, като вземем предвид, че те са отворени системи и като такива с взаимовръзка и взаимозависимост с околната среда, което ги прави уязвими към промени, възникващи в околната среда. По същия начин, тъй като всяка организация формира система, тя се състои от подсистеми, чието изменение в някои от тях води до привързаност към другите, както и към организацията като цяло.

Тази работа, в която ще развием организационни промени, е от огромно значение не заради модата, а заради въздействието, което това явление оказва върху емоционалното състояние и здравето на хората, върху резултатите от работата и спазването на мисия и защо не, за оцеляването или не на която и да е организация, като следствие от неадекватно управление и / или липса на очакване за промяна.

Изследването на организационната промяна е широкообхватно, а изследванията и практическите тестове по нея все още продължават, така че темата не свършва, обаче авторът смята, че това, което се обсъжда в нея, ще бъде от голяма полза за читателите. поради своята актуалност, неговия подход и начина на представяне.

ПРОМЯНАТА. ОПРЕДЕЛЕНИЕТО

Наистина промяната винаги е съществувала, това, което сега е представено с различни характеристики, преди време бихме могли да имаме известна увереност, тъй като не разполагаше с текущата динамика, както по своята честота, така и в дълбочината и общата си способност, това позволяваше в известна степен да действа Реално, днес, когато промяната е постоянна, ускорена и с всички наблюдавани атрибути, ние не трябва и не можем да си позволим този лукс, тъй като съществува риск да се поддадем, поради което нашите действия трябва да бъдат проактивни и да работят в съответствие планирана промяна, като този аспект ще бъде разработен по-късно.

Както бе посочено, промяната може да възникне като следствие от явления, възникнали в околната среда или в някаква подсистема на организацията. Тези явления могат да се дължат на социални, икономически, технологични и дори политически фактори. Важно е също да се има предвид, че промяната не е причинена от една-единствена сила, като цяло няколко от тях действат в сложна среда, тогава може да се каже, че е многоаузална и многоизмерна.

Друг важен аспект на промяната е, че тя може да се проявява постепенно или трансформационно, първата с нарастващи вариации, а втората с по-дълбоки изменения.

Важното е, че сме наясно с различни аспекти като:

Какво е промяна? Как се проявява? Какви ефекти могат да възникнат в организационната система? Как да се справим с нея? Какви действия да предприемем?

Тя ще започне с нейното дефиниране и по време на разработването на темата ще се изучават и други аспекти. Да видим:

„Ситуация, при която се правят вариации в структурите, в технологиите, в поведението на хората или друг аспект, който позволява адаптиране към ситуацията на околната среда, позволяваща стабилност, с която мисията може да бъде гарантирана“,

Тъй като същността се оценява, тя е да се премине от съществуваща ситуация към друга желана, където логично има динамика, тоест има движение, а също и трансформация.

Промяната може да бъде представена като заплаха или като възможност, във всеки случай се изисква да се даде подходящо лечение.

Трябва да вземем предвид нещо от изключителна важност, промяната като естествен феномен и непрекъснатото възникване е реалност, така че е необходимо да се опитаме да действаме активно, за да няма изненади, които ни дезориентират, тогава най-доброто решение е промяна планирано да се създадат превантивни действия, този аспект ще бъде проучен по-късно.

ПРОМЯНА НА ПРОМЕНА

Днес организациите са изложени на множество трудности, които застрашават тяхната цялост и резултати, някои от които могат да възникнат са: неспазване на стратегическите цели и мисията, загуба на способности както в оборудването, така и в човешките ресурси, ниско качество на предлаганите продукти и услуги, високи разходи, ниска производителност, ниска възвръщаемост на инвестициите и много други.

Тези трудности са причинени от различни причини, неадекватен или неопределен организационен дизайн, лоша комуникация, лоша организационна структура, неадекватна мисия и визия, неработоспособност на шефовете и / или работниците като цяло, наред с други. Логично е, че в ситуации като предишните е необходимо да се обърне ситуацията, тоест вариация, процес на промяна, който е печеливш, който ще анализираме.

Ние знаем, че промяната не представлява изолирано събитие, нито по нейното действие, нито по отношение на нейното отражение, следователно представлява процес, в който се открояват следните аспекти:

Защо да се променя? и какво да промените?

Трябва да се определи необходимостта от промяна и какви са аспектите, които ще бъдат част от промяната.

Къде трябва да се промени?

След като намерим какво трябва да се промени, е необходимо на базата на това къде да се окажем да определим желания етап в бъдеще.

Как да се промени?

В тази част на процеса трябва, с оценката на настоящето, да определим как да преминем от един етап до другия желан с планирани стратегии и действия.

Във връзка с този аспект Курт Левин проучи и предложи свързани елементи, за да направи ефективна промяна. Той обясни, че има две пречки за постигане на горното, които са:

Нагласите и поведението, които хората имаха дълго време, не бяха в състояние да ги променят. Хората продължиха да правят нещата за кратко време и по-късно ще се върнат към предишното си поведение.

Същият автор обаче представи решения за премахване на тези две бариери, разработвайки триетапен модел, който се състои от:

1. Размразяване.

Тя се състои в излагане на хората по ясен и точен начин на цялата информация, свързана с промяна, с цел те лесно да я асимилират и да достигнат до осъзнаване, така че да са съгласни с нея. Като основни аспекти на подготовката, която трябва да се извърши, трябва да се обясни причината за промяната, какво се предвижда да се промени, стратегията за постигане на желаното, тя трябва да бъде подробно подробна, за да няма съмнения за това.

2. Движение.

На този етап чрез агента на промяната всички действия, които се планират, се реализират на практика, това се прави с глобален фокус, тоест към хората, групите и цялата организация като цяло.

Новите нагласи, ценности и поведение, които трябва да бъдат установени, се установяват и насаждат, така че всеки да се идентифицира с тях. Много е важно да се гарантира систематичен контрол и информация за резултатите от процеса на промяна.

3. Замразяване.

Същественото на този етап е засилването на направените промени, така че те да станат част от организационната култура на субекта и новите модели на поведение да се превърнат в твърди навици. Ако това не се случи, промяната няма да настъпи.

СИЛА, ДЕЙСТВАЩА НА ПРОМЕНА.

Силите, които действат върху или към промяната, могат да бъдат външни или вътрешни за организацията, това е мястото, откъдето те идват, но е интересно не само да знаете това, но и да имате предвид, че и в двата случая има сили, които могат да благоприятстват, насърчават промяна и това представлява възможност за реализиране на промяната, други сили, които са склонни да ограничават, тоест да се противопоставят на промяната, представляват спирачка за осъществяването и развитието на промяната.

Има много предизвикателства, които съществуват днес, като: неконтролируемото развитие на технологиите, особено в областта на информатиката, глобализацията като феномен на развитие и концентрацията на капитала, което води до безпощадна и неравна конкуренция, бързото намаляване на жизнените цикли на продуктите и услугите, промени (или подобрения) на суровините и други.

Затова отново заявяваме, че нашите възможности или възможности за адаптация трябва да са големи и още по-добри за прогнозата ни при изпълнението на планирана промяна.

УСТОЙЧИВОСТ НА ПРОМЕНА.

Съпротивата срещу промените е пречка за развитието на нови цели, методи или всякакви други вариации, които могат да възникнат.

Видяхме, че сред силите, които влияят върху промяната, са тези на съпротивата, тези, които имат двойно действие, отрицателни и положителни, въпреки че този израз не изглежда правилен, нека видим:

Отрицателният смисъл представлява спирачката, която предлага развитието на промяната, или за премахване на заплаха, или за възползване от възможност, това го кара да забави този напредък или в най-лошия случай да го ограничи по такъв начин, че да не позволи развитието му. Положителният смисъл е, че той действа като стабилизиращ елемент, тъй като ако това явление не действа, поведението би било хаотично и, разбира се, бихме могли да имаме катастрофални резултати вместо благоприятни.

Съпротивата срещу промяна може да бъде индивидуална, на групата или екипа или на организацията като цяло, може да се прояви комбинирано или съвместно.

В случай на индивидуална съпротива тя може да възникне поради различни фактори, включително: застрашени индивидуални интереси (заплата, сигурност на работното място, власт, митници, престиж, условия на труд и други); страх от неизвестна ситуация; консервативен срещу рискове; недостиг на информация; вариации в организационната култура, която е част от целостта на индивида; неправилни схващания за постигане на различни аспекти като цели, резултати и задачи.

По отношение на груповата (или организационната) съпротива, съпротивата може да бъде причинена от същите предишни причини, проявени в групата или в групата, заедно с други, като например: инертността на групата или организацията; инерцията на организационната структура; както и определени заплахи срещу силата на групата, опита на групата или срещу ресурсите, определени от групата.

Съпротивата срещу промяна може да се прояви по „отворен“ начин, тоест откровено и незабавно, или по „затворен“ начин, тоест припокриване и отлагане.

Адекватната грижа и в двата случая е от съществено значение, но откритата съпротива е за предпочитане, тъй като другата е много по-сложна за намаляване или неутрализиране, също така носи демотивация, загуба на лоялност, недисциплина на работниците.

Някои от осезаемите прояви на съпротива срещу промяната са: забавяне на развитието на работата, отсъствие от работа, ротация (колебание) на работната сила, похвала и засилване на аспекти от миналото, неадекватна критика или поставяне под въпрос на предприетите действия или излишък от тях, други.

ДЕЙСТВИЕ ПРОТИВ УСТОЙЧИВОСТ НА ПРОМЕНА.

Елиминирането или намаляването на съпротивата срещу промените е от съществено значение за постигане на ефективността на промяната, тази ситуация не се постига автоматично, но волята за нейното решаване е от съществено значение със съвместни действия и висока координация.

В допълнение към горното е необходимо:

Определяне и идентифициране на ограничителни сили.Познаване на причините за устойчивост към промяна на възможно най-голяма дълбочина. Оценка на тези сили, тяхната интензивност, къде и как се проявяват. Прилагайте комуникационен процес, който гарантира убеденост (не изтичане) за целия персонал (мениджъри и работници). Използвайте различни канали като: индивидуални разговори, срещи, доклади, в зависимост от ситуацията, за да съобщите основните аспекти. Използване на подходящия метод в зависимост от ситуацията. Проследяване, контрол и оценка цялостно действие, за извличане на опит за бъдещето.

Не забравяйте, че една идея може да бъде чудесна, но ако тя не бъде приета, желаните резултати няма да бъдат получени.

МЕТОДИ, ИЗПОЛЗВАНИ ЗА ПОВЕРИТЕЛНО УСТОЙЧИВОСТ НА ПРОМЕНА

На практика един от основните аспекти е как да се изправим срещу съпротивата срещу промяна с подходящи методи и стилове.

В този смисъл Kotter, JP и Schlesinger, A. предложиха група методи за преодоляване на съпротивата срещу промените, широко приети в общия смисъл, които са изложени по-долу:

Образование и комуникация. Участие и обвързване. Улесняване и подкрепа. Преговори и споразумения. Манипулация. Сътрудничество.

Всеки метод трябва да се използва в зависимост от конкретната представена ситуация, тъй като те не са общи, като всеки от тях представя предимства и недостатъци. Нека видим някои характеристики на всеки метод.

Използва се, когато необходимата информация не е налична или не е точна. Бавно е, но желанието за помощ е добро, когато хората са убедени в това, което ще направят, когато нямат необходимите елементи за проектиране на промяната и определени противници имат много сила. Освен това е бавно, ако не бъде направен добър дизайн, въпреки че участниците имат високо ниво на ангажираност с промените.Тя трябва да се използва, когато хората не са склонни да се променят поради ситуации на приспособяване. Тя може да бъде бавна и скъпа, но нейната работа е най-добрият резултат при ситуацията.Тя трябва да се използва, когато промяната носи недостатък на определени групи и те могат да окажат голяма съпротива. Съкращава времето и работата, ако се извърши правилно,Въпреки че може да е трудно, ако други групи искат да използват този маршрут в различни ситуации, въпреки че аз лично не харесвам този метод, той се използва, когато има малко време и ресурси, има недостатък и е, че може да доведе до конфликт при манипулиране на хора. използва се, когато времето е много важно и агентите имат висока мощност. Използва се много бързо, като предишната може да доведе до конфликти. Тъй като предишната не е приятна за този автор.Използва се много бързо, като предишната може да доведе до конфликти. Тъй като предишната не е приятна за този автор.Използва се много бързо, като предишната може да доведе до конфликти. Тъй като предишната не е приятна за този автор.

Тези методи, както се вижда, се използват в зависимост от съществуващата ситуация, всеки със своите успехи и трудности. На практика е доказано, че методът на участие е този, който интегрално предлага най-добри резултати.

ПЛАНИРАНА ОРГАНИЗАЦИОННА ПРОМЯНА.

Във въвеждането бяха изложени някои от основните характеристики на промяната, като също така изразихме вниманието, че трябваше да я дадем, така че резултатите да бъдат квалифицирани чрез качествено и количествено превъзходен скок.

Във всички организации непрекъснато се правят промени, в повечето случаи те са малки, те се правят като следствие от събития или ситуации, които вече са настъпили и следователно имат реактивен ефект, въпреки че тези промени не са необходими, планираните промени, които са Те осъществяват с усъвършенствана визия, с преднамерен план, тоест проактивно.

Планираната организационна промяна може да бъде изразена по следния начин:

„Умишлен, преднамерен и систематичен процес, който чрез препроектирането на организацията има за цел да се адаптира към промените в средата или да разработи нови цели.“

Планираната промяна трябва да се извърши по различни причини, външни и вътрешни, в първия аспект поради влиянието на околната среда, ситуацията на която може да създаде заплаха, която затруднява развитието на организацията и / или изпълнението на нейните основни цели и в най-лошия случай в случаите, когато такава заплаха може да застраши оцеляването ѝ. Във втория, причините могат също да бъдат най-различни и свързани с организационната структура, необходимостта от нови технологии, ситуации с персонала или други.

Сега този планиран процес на промяна трябва да бъде съпричастен и да изисква истинска съвест от членовете на организацията и ангажиментът на всички да присъстват на нея с цялата необходима размисъл и гъвкавост и действията, които трябва да бъдат разработени, да бъдат творчески, иновативни, да придобият вътрешен характер. и с проактивен характер, както се изразява, тоест с правилно планиране, всичко това с действия, които помагат и по същество позволяват работа върху силите, които пречат на промяната.

Периодът на обучение и усвояване на промените от всички членове на организацията трябва да се вземат предвид.

Планираната промяна позволява, за достатъчно време, ефективна работа за премахване или поне смекчаване на силите на съпротива, както и за укрепване на силите, които движат промяната.

Той също така дава възможност на агентите за промяна да постигнат процеси на промяна в организационната структура, технологията във всичките й елементи и върху членовете на организацията, аспекти, които са силно взаимосвързани във всяка организация.

Сред основните преследвани цели имаме:

Влияние и промяна на поведението на членовете на организацията.Увеличете възможностите на организацията, позволявайки нейното адаптиране и приспособяване към промените в средата.

Във връзка с планираната организационна промяна е необходимо да се заяви, че не само нейният подход и добронамереността на агентите за промяна са достатъчни, но и че разбирането и действията на другите членове на организацията са от съществено значение, поради което начинът, по който че тя е изпратена, както и с подходящ подход, за който ще предложим някои логични стъпки, които да не следват, които не представляват схема или ритуал, а ръководство, което трябва да е подходящо в зависимост от всяка организация и обстоятелствата, при които тя се развива.

Стъпките са:

1. Поставяне на диагноза.

За да се извърши диагнозата, трябва да се съберат поредица от данни, които позволяват получаване на необходимата информация, за да се определи точно какъв е проблемът (в допълнение, местоположението му, неговата величина, участващите, честотата и други) въз основа на представените симптоми След като това е известно, ние трябва да определим и анализираме причините, които го пораждат, наблягаме на причините, тъй като понякога мислим за една-единствена причина, когато повечето проблеми са многоаузални.

С други думи, трябва да идентифицираме какво? и защо ?.

2. Планиране на действията, които ще бъдат извършени.

Всеки план ще зависи от проблема, организацията и ситуацията, така че тези аспекти трябва да бъдат оценени за неговата подготовка.

Заедно с останалите елементи те са общите елементи на план, тоест, наред с други аспекти, време за неговото разработване, ресурси, които ще се използват, разходи, изпълнители и ръководители.

Накратко, трябва да решим как?

3. Разработване и мониторинг на плана за действие.

По време на разработването на действията е необходимо да се поддържа адекватно проследяване, което позволява да се видят възникналите трудности и да се направят съответните корекции.

Вижте как вървят действията за отстраняването им ?.

4. Оценка.

Независимо от факта, че в края на процеса все още не можем надеждно да изразим какви ще бъдат резултатите от промените, но е здравословно да се оцени това, което е допустимо до този момент, също така и оценката на самия процес, което позволява да се вземе опит за последващи процеси, не забравяйте текущите характеристики на промяната.

ПОДХОДИ КЪМ ПЛАНИРАНИТЕ ПРОМЕНИ.

Използват се различни подходи към планираните промени, Харолд Левит „Приложни организационни промени в индустрията: структурни, технически и човешки подходи“ в Stonner, JF „Администрация“ (стр. 447) гласи:

„Можете да промените организация, като промените нейната структура, нейната технология, хората или с някаква комбинация от тези аспекти.“

Те разширяват казаното, излагайки, че тези подходи могат да направят промени в различни вътрешни подсистеми като:

Структурна промяна. При редизайн на организационната структура, като я прави по-плоска и / или пренареждаща; промени в процеса на комуникация; децентрализация в по-малки звена, които могат сами да коригират своята структура и технология; промяна на работния процес.

Технологична промяна. Промени могат да бъдат направени в оборудването, в производствените или сервизните процеси, в изследователските дейности, в производствените методи.

Промяна в хората. Генериране на промяна в поведението на работниците в различни аспекти като нагласи, умения, очаквания и други.

Изявленията на авторите включват също така възможната комбинация от някои от тези подходи, като се има предвид взаимовръзката между тях в една организация.

ПРЕДИМСТВА НА ПЛАНИРАНАТА ОРГАНИЗАЦИОННА ПРОМЯНА.

Планираният процес на промяна има редица предимства, които осигуряват на организацията количествени и качествени ползи в подсистемите и в интегралната система, която тя представлява.

Сред предимствата можем да споменем:

Промените и техните ефекти са по-трайни. Тъй като това е процес на участие, участниците ще бъдат по-мотивирани и заинтересовани от него. Действията за противодействие на промяната могат да се провеждат по-ефективно. Подходите за промяна ще се извършват във времето, което позволява работа с по-добро качество и по-добри резултати Желаните цели и цели могат да бъдат анализирани и разработени според нуждите.

АСПЕКТИ, КОИТО МОЖЕ ДА ПРОМЕНЯТ ПРОЦЕСА НА ПРОМЕНА.

Въпреки че волята за предприемане на промяна е съществен аспект за нейното постигане, това не е достатъчно, необходимо е да се вземат предвид други елементи, които, ако не бъдат взети под внимание, биха могли да забавят или да доведат до неуспех на процеса.

Сред най-често срещаните:

Не позволява на всички да участват в процеса на промяна. Липса на информация и комуникация между участващите. Визията и целите трябва да са ясни, прецизни и измерими. Липса на подготовка за тези, които трябва да предприемат действия в рамките на промяната. Не нарушавайте стъпки или Повишавайте завършването му, докато наистина не е. Свръх самоувереност или подценяване на обхвата на работата. Страх или не предприемане на съответните действия пред представени трудности. Промените трябва да бъдат консолидирани, тъй като има риск да се върнете към първоначалното състояние.

Това не са единствените аспекти, които могат да съществуват други, така че преди, по време и в края на процеса трябва да се поддържа адекватно проследяване, за да се предприемат действията в точното време.

Майкъл Грийн разработи модел от осем препятствия, разкрити в Хатвани, I. „Как да оказваме натиск върху работата“. (Страници 112 - 115), които са изложени по-долу:

Липса на визия и мисия Липса на корпоративни ценности Липса на конвергенция Липса на адаптация Липса на лидерски умения Неефективност на старшия екип Индивидуална неефективност Устойчивост на служителите към промяна

Тези аспекти са разширени накратко според критериите на посочените автори.

Ако няма визия в организацията, няма да има нито посока, нито смисъл, ако няма мисия няма да има край, няма цел.

Организациите се нуждаят от принципи, които са начини за поведение, които трябва да бъдат споделени и да формират част от организационната култура за осъществяване на работа с резултати.

Ако организационните цели и цели не съвпадат с отделните цели, конвергенцията ще бъде засегната. Ако не действаме в съответствие с тях, ще се повлияят както сближаването, така и адаптирането и няма да се постигне сближаване, последователност, доверие между други съществени аспекти.

Без адекватно лидерство и ефективен екип, съчетан с индивидуалната ефективност, очакваната промяна също няма да бъде гарантирана.

Друго препятствие, повдигнато от Green, е съпротивата на служителите да се променят, аспект, който беше обяснен по-подробно по-рано.

РЕЗЮМЕ

Преди всичко е необходимо да се изложи, че първото нещо е да сме наясно с наличието на ситуация, която изисква промяна, че има решение и че трябва да го намерим, това състояние на духа и убеденост е необходимо не само за прехвърлянето му на други работници, но и за гарантиране който придобива вътрешен характер в тях.

При третирането по темата за промените бяха разработени определени подробности, които считам за съществени за овладяването не само за да се даде правилен подход, но и да се вземе правилното решение.

Аспектите са следните:

Какво е промяна? Как се проявява? Какви ефекти могат да възникнат в организационната система? Как да се справим с нея? Какви действия да предприемем?

Акцентира се върху силите, които действат върху или към промяната и които могат да бъдат външни или вътрешни за организацията, тоест откъде идват, като се има предвид, че е важно да се има предвид, че и в двата случая има сили, които могат да благоприятстват и насърчават промяната. и че те представляват възможност за реализиране на промяната, други сили, които са склонни да ограничават, тоест да се противопоставят на промяната.

Силите на съпротива срещу промените имат двойно действие, отрицателно и положително.

Елиминирането или намаляването на устойчивостта към промяна е от съществено значение за постигане на ефективността на промяната.

Ние изучаваме основните методи за преодоляване на съпротивата срещу промяна, това са:

Образование и комуникация. Участие и обвързване. Улесняване и подкрепа. Преговори и споразумения. Манипулация. Сътрудничество.

Планираната промяна, която е разработена, трябва да има участие и че действията, които ще бъдат разработени, са творчески, иновативни и с проактивен характер.

Работата на процеса на промяна не трябва да бъде произволна и трябва да има подходящ ред чрез следните стъпки: