Резюме на конференция от Ерик Гейнър Бътърфийлд на конференцията за организационно развитие, Аржентина 2001) - www.theodinstitute.org
За да се предоставят на читателите тези забележителни автори в организационното поведение и развитие "в" областта "Когнитивна интелигентност", е включен следният списък с автори:
• Crozier, Michel
Мишел Крозиер ръководи проекти за промяна и работи с много публични компании и правителствени агенции в родната си Франция, като също е изложен на различни преживявания в организации в резултат на дългогодишното си пребиваване в Съединените американски щати. Забележителна разлика за Crozier от други практикуващи и бизнес консултанти е, че неговият възглед за бюрократичните организации е отличителен; За Мишел бюрократиите не са просто рационални организации от монолитен тип, а по-скоро образувания, в които има непрекъснато взаимодействие между организационните участници и самата организация.
Тези организации се характеризират с това, че имат и се радват на значителна стабилност през много от годините си на съществуване, които се променят за много кратък период от време, характеризиращ се с някакъв вид криза, която предизвиква необходимостта от организационна промяна. В продължение на много години организацията работи така, сякаш съществува в стабилен контекст, с правила и разпоредби, които до голяма степен са непроменени и конфликтите могат да бъдат пометени под килима. Но това "чичо спокойствие" единственото истинско нещо, което прави е, е да предотврати експлозия и, следователно, кризите се разглеждат като необходими елементи, които позволяват организационната трансформация да бъде насърчавана и възникнала. В тези моменти на криза се появяват цифри, които започват неформално да заменят установените правила и разпоредби, т.е.тъй като силите за промяна започват да имат по-голяма относителна тежест. Фигурата, която се очертава, е това, което Мишел нарича „авторитарен реформатор”, който изпъква извън рутините, правилата и нормите в този момент на криза, за да постигне нова организационна уредба. Във всеки случай не трябва да бъдем напълно критични към бюрократичния модел, тъй като според Мишел никога не е имало толкова много промени и с толкова висока степен на промяна, каквато преживяваме днес, и особено в рамките на големи организации.Във всеки случай не трябва да бъдем напълно критични към бюрократичния модел, тъй като според Мишел никога не е имало толкова много промени и с толкова висока степен на промяна, каквато преживяваме днес, и особено в рамките на големи организации.Във всеки случай не трябва да бъдем напълно критични към бюрократичния модел, тъй като според Мишел никога не е имало толкова много промени и с толкова висока степен на промяна, каквато преживяваме днес, и особено в рамките на големи организации.
Има разлики между френската бюрократична организация и тази на Съединените американски щати, които Мишел Крозиер извежда на светло. В рамките на цялата тази панорама Мишел с оптимизъм предполага, че системата на публичната администрация във Франция, заедно с кастовата й система, може да бъде реформирана чрез различни механизми и привилегировано набиране / подбор на персонал, както и чрез програми за обучение., Точка, която Crozier предлага да вземе предвид всички онези, които участват по някакъв начин в промяната и организационното развитие - подкрепени от игрите за власт, които съществуват в бюрократичните образувания, са „игрите на властта“, които забавят развитието на организацията.
Тези „силови игри“, както ги нарича Мишел Крозиер, са базирани на набор от сглобени игри, които имат превес над „организационния дизайн“, който мениджърите имат в своите глави (или по-скоро в ума си). Чрез играта властовите връзки се канализират в организацията, нещо, което Марк и Саймън („Организации“; Уайли и синове - 1958) третират по малко по-различен начин, но на което те също обръщат внимание. Концепцията за стимулиране и принос, заедно с тази на ограничената рационалност (Джеймс Марч и Хърбърт Саймън) има някакво отношение към концепцията на Крозиер,тъй като различните организационни участници и съответните им подразделения и подгрупи се забавляват в игри, в които силата се разпределя над официалното разпределение на силата, предвидено от тези в горната част на пирамидата. Тези силови игри, в които има множество коалиции, както формални, така и неформални, между началници, подчинени, договорени, възложени на външни изпълнители, клиенти, доставчици, професионалисти, експерти, консултанти, между другото, оформят онова, което Мишел Крозие нарича - саркастично и иронично - „ стратегически модел на компанията ”.наред с други те оформят това, което Мишел Крозие нарича - саркастично и иронично - „стратегическия модел на компанията“.наред с други те оформят това, което Мишел Крозие нарича - саркастично и иронично - „стратегическия модел на компанията“.
Мишел Крозиер прави ясно, че всички, които участват в този стратегически модел, го правят в известна степен; всеки има "своя лимит". Всички те разпределят властта, но са наясно, че преди всичко „организацията“ трябва да продължи да съществува. Борбите в „игрите на властта“ се отнасят до различни позиции, заети от организационните участници, но тези борби се характеризират с това, че не са живот и смърт, тъй като има много фини механизми за подходяща власт без убиване на противника (вижте допълнителен материал в книгата на д-р Доналд Коул и Ерик Гейнор, озаглавена: „Професионално самоубийство или организационно убийство“; Институт за развитие на организацията International - 2005)
За пореден път работата на Джеймс Марч и Хърбърт Саймън съвпада с тази на Мишел Крозие, когато последният посочва, че „нивото на несигурност влияе на властта“. Във важен случай на проучване, проведено в тютюневата промишленост, Crozier подкрепи споменатата позиция. Персоналът по поддръжката беше в състояние - и го направи - напълно да спре фабриката, правейки цялата компания зависима от упражняването на този много малък брой служители. Персоналът по поддръжката имаше изключително точни познания относно „как да накарам машините да работят“, които не бяха преподавани или споделени с други хора в компанията и след това, по тяхна преценка, регулираха работата на предприятието до степен да го парализират напълно.Това се случи преди около 60 години във Франция и имаме примери с авиационни авиокомпании, където пилоти и производители на инструменти могат да доведат компанията до пълно спиране. (По време на консултантска работа в Аржентина, където една компания имаше високо ниво на зависимост от определена група, собственикът, когато участвах в нея, опитът на Crozier ми каза, че това не е много вероятно да се случи в тази страна, тъй като голяма част от специалистите не знаят собствената си работа… и също не могат да бъдат уволнени с какво общо невежество).Когато участвах, опитът на Crozier ми каза, че това не е много вероятно да се случи в тази страна, тъй като много от специалистите не знаят собствената си работа… и в допълнение, те не могат да бъдат уволнени с общо невежество).Когато участвах, опитът на Crozier ми каза, че това не е много вероятно да се случи в тази страна, тъй като много от специалистите не знаят собствената си работа… и в допълнение, те не могат да бъдат уволнени с общо невежество).
Има начин да се намали несигурността и това е чрез норми, правила и процедури и това е "демократично разпределено в цялата организация", като обхваща както началниците, така и подчинените, където последните ги отхвърлят, защото намаляват степента си на дискретност, т.е. но от друга страна те ги популяризират, тъй като те също намаляват степента на дискретност на своите началници.
Обобщавайки, можем да кажем, че Мишел Крозиер напълно се съгласява с нашата гледна точка, че бюрократичните организации са субекти, където „мениджърите търсят инструкции от висшето ръководство, които никога не идват… и за да се влоши нещата, тези инструкции трябва да бъдат спазвани и спазвани от подчинените на мениджърите, които наистина имат малък интерес да се съобразяват с тях ”.
Мишел Крозие: „Бюрократичният феномен“; Публикации на Tavistock - 1964 г.
Мишел Крозие: „Сравняване на структури и сравняване на игри“ в европейските приноси в теорията на организацията - 1976 г.
• Линдблом, Чарлз Е.
Чарлз Линдблом („Използваеми знания: Социални науки и решаване на социални проблеми“ Yale University Press - 1979) е част от избраната група от учени и изследователи, които виждат организациите като познавателни единици, които от своя страна са съставени от различни организационни участници, които действат в въз основа на техния специфичен начин на вземане на решения. В този процес на взаимна взаимовръзка между индивида и организацията възниква значението на процеса на вземане на решения, а също и на тези, които взимат решения.
До известна степен Линдблом е съгласен с Хърбърт Саймън и Джеймс Марч („Организации“; вече цитирани), че управлението, а също и вземането на решения не е рационално. Като икономист, а също така и учен по политически науки, който привилегирова „макро” подхода, Чарлз Линдблом показва как дедуктивният рационален подход (който той счита за идеален и който е представен в управлението на икономиката) трябва да вземе предвид множество променливи от високи сложност, която от своя страна взаимодействат помежду си и изискват човек да отиде в същия корен на ситуацията / проблема. Дедуктивният подход обръща силно внимание на ценностите и тяхното приложение и в резултат на това стеснява това, което е „около“, и би ни довело до „синоптичен подход“ при вземане на решения.
За съжаление не е обичайно да се намират приложения на същото в организационната или бизнес среда и Lindblom предполага, че това се дължи както на процеса на вземане на решения, който присъства във фирмите, така и на самите вземащи решения.
Тъй като идеално-рационално-дедуктивният метод не се практикува в компаниите поради гореспоменатите, а също и поради други фактори (борба между ръка и съпротива между хора и между групи / звена), процес на настаняване - което не е задължително свързано с помирението - което поражда онова, което Линдблом нарича „взаимна партийна настройка“, с характеристиката си на съпротива. Но дори и да беше наясно с всички ценности на различните интереси, той не можеше да им даде оценка според тяхната важност.
Но от друга страна - и за разлика от подхода на студента по икономика или политология - мениджърът в компанията обикновено се управлява с по-малко сложна схема, при която целите са доста прости и пазарът, макар и бурен, може да бъде до голяма степен предвидим., Това ще ни доведе до поредица от алтернативи, с които можем да се справим разумно, особено като се има предвид, че много ситуации се „повтарят“ с определена закономерност, което ни кара да вземаме решения, които при определени параметри са разумно рационални, макар и ограничени. Хърбърт Саймън ("Административно поведение"; Макмилан - 1960 / "Новата наука за управленското решение"; Харпър &Row - 1960) предполага, че лицата, вземащи решения във фирмите, трябва да се адаптират в ежедневните си действия в рамките на организациите, за да действат, като вземат предвид собствения си ограничен капацитет за вземане на решения. И Линдблом не пропуска да подчертае важността и взаимната връзка, която съществува между ценности и факти, което прави необходимо ценностите да бъдат ограничени за лицата, вземащи решения (Едгар Шейн: „Организационна психология“; Prentice Hall - 1980) Той говори много по тази тема, като прави фини предложения за управление.)„Организационна психология“; Prentice Hall - 1980) говори много по тази тема, като прави фини предложения за управление).„Организационна психология“; Prentice Hall - 1980) говори много по тази тема, като прави фини предложения за управление).
Като взема предвид всички тези фактори, Чарлз Линдблом предполага, че стратегията за вземане на решения, която обикновено е в сила в организационния свят, не е тази, която се определя като синоптичен подход.
Според Линдблом настоящата стратегия е това, което той нарича „стратегия на разединен инкрементализъм“. При тази стратегия лицата, които вземат решения, не започват от нулата, а от реалност, съществуваща преди това в живота на лицата, вземащи решения. Чарлз е дал на този подход името "последователни ограничени сравнения".
Малки увеличения, свързани с процеси, които не са координирани помежду си и като цяло са прекъснати, се вземат предвид в съзнанието на вземащия решение. Този „инкременталистичен“ подход - който е валиден в различни области на поведенческите науки на индивидите в рамките на организации (вижте книгата на д-р Доналд Коул и Ерик Гейнър: „Професионално самоубийство и организационно убийство“, Института на ОД International - 2004), прави огромната грешка, че не прави разлика между инкременталното и не-инкременталното. В обобщение можем да стигнем дотам, че ограничените организации за вземане на решения и ограничените процеси за вземане на решения могат да работят, когато вместо „коренния“ подход, споменат от Чарлз Линдблом (виж по-горе), той е заменен от подхода „клон“. (клон).
„Изключен инкрементализъм“ прави вземането на решения в рамките на организации, характеризиращи се с фокусиране върху ежедневните заболявания, които не са непременно свързани с подцелите на отдела, да не говорим за организационни цели. И изберете следните характеристики, които присъстват в "разединен инкрементализъм":
- се извършват пределни анализи,
- които се основават на ограничен брой алтернативи,
- където вместо средствата, които се приспособяват към краищата, краищата се приспособяват към средствата,
- ориентирани да реконструират, т.е. Най-добре е да се върнете към първоначалната ситуация
- чрез последователни стъпки, които наказват холистичен подход
- които идентифицират и дават приоритет на болестните ситуации, от които човек трябва да се отдалечи, а не да се фокусира върху целите, които трябва да бъдат постигнати, и накрая
- това е фрагментиран подход с само частична координация.
Ако трябваше да намерим характеристика, обща за "разединения инкрементализъм", можете да изберете "намаляване на размера", тъй като той търси:
ограничаването на информацията, която трябва да се вземе предвид,
ограничаването на общата памет чрез извличане само на някои части, "които смятаме, че са важни",
броят на опциите се намалява, тъй като има трудности при обработката и пълната оценка на ситуацията,
която хоризонтът трябва да се вземе предвид
се намалява времето, което е предоставя на разположение за вземане на решения
В ежедневието на организацията това означава, че всичко, което не се взема предвид сега, може да се обработва по-късно. Известната фраза „съпротива срещу промените“ е добро отражение на „разединен инкрементализъм“ (което е много често в устата на консултантите).
В надпреварата да избягат от рационално-дедуктивния синоптичен подход, мениджърите избират (ограничената) стратегия на изключен инкрементализъм. В ситуации на сравнително ниска промяна може да даде определени резултати, тъй като във всеки случай последствията от него са краткосрочни. Нещо, което всички специалисти, консултанти, агенти и фасилитатори на промяна в организационния и бизнес свят трябва да вземат предвид, е предложението на Чарлз Линдблом, когато той изтъква, че е разумно възможно бързо да се правят промени, в резултат на последователни малки промени с висока честота и по този начин драстичните промени се приемат и с по-редки или усърдни стъпки.Освен това те трябва да имат предвид директорите и мениджърите на компании, че синоптичният подход може да спре лицата, вземащи решения, да инициират всякакви действия, което означава тотална парализа на компанията.
Надяваме се, че опитният читател може ефективно да управлява тези две измерения в полза както на организационните, така и на организационните участници.
• март, Джеймс Е.
Той е професор по мениджмънт в университета в Станфорд, Калифорния, който съчетава със силните си интереси в процеса на вземане на решения в организации от университета в Карнеги-Мелън. Винаги е имал много тесни връзки с двама други познавачи: Ричард Cyert и Хърбърт Саймън, и двамата също са в университета Carnegie-Mellon.
Художественият компонент се откроява в този отличен изследовател по поведенчески науки със силна специализация в процеса на вземане на решения. Поетичността, играта / забавлението, изследването на привидно „глупави“ алтернативи заедно с непоследователни варианти са отличителен белег на гения на Джеймс Марч.
Март ("Решения и организации", Блакуел - 1988 г.) предполага, че - в най-добрите случаи - това, което наистина съществува в живота на компаниите, е това, което той определя като "организирана анархия", в която влизат процесите на вземане на решения. като цяло в една от тези четири категории:
Квазиконфликтното разрешаване, което се случва най-често, е свързано с политическия характер на организациите и не намира разрешение на проблема. Следователно, това са механизми за квазирезолюция, които позволяват да се живее с проблеми, като един от тях е механизмът на „местна рационалност“. Всеки един от отделите на организацията удовлетворява местните цели (всъщност това са организационни подцели), тоест на собствена единица. Отделът за закупуване се фокусира върху „как да купуваме“, отдел „Човешки ресурси“ върху „как да наемем персонал“, а отделът по продажбите - „как да продаваме“ и поведението на тези звена са рационални, но само по отношение на себе си.Тези очевидни рационални решения се оказват непоследователни, когато се изисква висока взаимозависимост между отделите, например когато маркетинговият мениджмънт иска допълнителни средства от ръководството на бюджета за промоция, която не е включена в бюджета на компанията.
Друга форма на квазипроблемно решаване е чрез механизъм, чрез който се постига решение чрез онова, което Март нарича "приемливо ниво"; Разликите се толерират и понякога нивото на толерантност може да има връзка с това как се разпределя властта в компанията. В рамките на квазипроблемното решаване на проблема има още един начин, който Март призовава „последователно да обръщате внимание на целите“. Това е много често в новите проекти, при които се обмисля някаква фаза, която след като приключи, ни позволява да преминем към следващата. Много често се случва компаниите да се захванат с програма, в която се насърчава „баланс на акциите“ и след това да се окажат в неудобна ситуация по една от двете причини:или защото те изчерпват на склад много бързо и не могат да задоволят всички изисквания на Клиентите или друго, или защото не могат да оставят „запасите навреме“. Методът последователно да се обръща внимание на целите се появява, когато конфликтите, произтичащи от различни цели, не могат да бъдат разрешени.
Много често се случва, че в резултат на дилемите, възникващи при вземането на решения, те се решават по метода на „избягване на несигурността“. Всъщност голяма част от това, което се случва в корпоративния свят и това е извън монополистичните или олигополистичните пазари, е наистина несигурно. Компаниите не са сигурни в нивото на продажбите си, нито в комбинацията от продажби на различните си продукти и услуги, нито в данъците, които другите искат да прехвърлят върху тях, нито в цената на труда, която може да бъде силно повлияна от външни регулаторни агенции. Следователно "щраусовата политика" може да бъде много практична; Когато проблемът не се вижда, той уж не съществува. Лобитата, които компаниите осъществяват с дежурните управници, са един от механизмите, които организациите използват,и такъв е фактът на възлагане на изключителни договори на определени Клиенти, като например установяването на годишни открити поръчки за определени относително големи обеми.
Друг метод е това, което Джеймс Марч нарича „търсенето е проблематично“. Вярно е, че проблем предизвиква търсене на решение, но много често се случва, когато мислите, че имате решение, спирате търсенето. Спешната информация се дава приоритет на съответната информация и не винаги правилно прави разлика между тях. В този стремеж за решение е вероятно проблемът да бъде свързан с предишната история и да бъде предизвикано решение…, което преди беше приложено за различна ситуация и време. Творчески и иновативни предложения, които са необходими на бурните пазари, където необходимите промени имат трансформационен характер, най-малко изостават.Търговските компании често избират промоция отвътре с цел да "не правят вълни" в организацията. Пощенската служба на Съединените щати има система за повишаване на квалификацията на персонала, която е основана на основата на самия текущ персонал.
Друг начин за намаляване на организационната анархия е чрез организационно обучение (виж също Петер Сендж: „Петата дисциплина“). Много пъти във фирмите нещата работят по постулата на "пускането на количката без приспособяване на пъпешите", като се предполага, че те ще бъдат поръчани с движение на количката. Много компании имат индукционна система за нови наети, които са наети, която се основава на принципа "или нищо, или се удавя" (виж вече цитирания Едгар Шейн).
Организираната анархия е характеристика, която присъства във всяка организация, въпреки че е вярно, че не през цялото време, което означава, че има някои ограничения за тази организирана анархия. Ограниченията се определят от три основни характеристики, които са:
- организацията опознава целите си само когато се изпълнява
- тъй като тяхната собствена технология всъщност не е известна, същите процеси също не са известни и ученето се извършва до голяма степен чрез метода на животинските видове, известен като "опит и грешка"
- тези, които наистина участват (и се появяват например на заседанията на комисиите), имат общо с това, което се случва и с това, което се променя и модифицира.
Монументалният труд на Джеймс Марч с изключителната си художествена доза предполага, че вземането на решения е толкова „нерационално“, че може да бъде разбрано като известна картина, стихотворение или роман.
Липсата на рационалност от страна на различните участници в организацията, добавена към бурните промени на пазара, означава, че хората не само не разбират какво правят, но и самите организации не вярват дали това, което правят, има смисъл., За март има ограничения за рационалност при вземането на решения, както познавателно, така и политически и организационно. И това, което се случва като един от основните двигатели на тази ограничена рационалност, е свързано с явлението „внимание“; хората не обръщат внимание и в резултат вниманието се оказва оскъден ресурс, с който организациите трябва да се справят така или иначе. Следователно в процеса на вземане на решения участва само „една част“ и често фокусирането върху нещо пречи да се види „другото“, което предполага Джеймс Марч, че „всеки вход представлява резултат, който не винаги е най-добрият“.
Комбинацията от оскъдно „внимание“, добавена към ограничения познавателен капацитет, ни води до конкретен факт, който се определя като „ограничена рационалност“.
За да стане още по-лошо, има нещо, което Джеймс Марч нарича нестандартни предпочитания в резултат на комбинацията от:
хората променят това, което имат в ума си по отношение на това, което искат
дори да знаят какво искат, те могат да пренебрегнат собствените си предпочитания
те могат да следват съветите на другите или да се позовават на собствените си предпочитания по двусмислен начин, което също променя тяхното решение
В разширяване на първоначалната си творба - и съвместно със Cyert - и двамата автори (RM Cyert & JG March: „Поведенческа теория на фирмата“; Prentice-Hall - 1963) предполагат, че това е следствие от сумирането на когнитивните граници От рационалност до политически граници, една компания не е нищо повече от политическа коалиция с множество цели в постоянна промяна. Коалицията се състои от различни участници като акционери, доставчици, клиенти, органи за събиране на данъци и осигуровки, застрахователни брокери, служители, мениджъри, между другото.
Всички те имат своите предпочитания по отношение на това каква трябва да бъде организацията и се стремят да постигнат своите подцели, които могат да бъдат в противоречие с други подцели и дори срещу собствените цели на компанията. Следователно ние непрекъснато намираме в тази политическа коалиция една организационна форма, която е постигната в резултат на преговорни процеси и сделки, и това значително намалява организационната анархия.
Но възниква много важна дилема, която Джеймс Марч поставя по отношение на сравняването на „организационните стимули“ с приносите на организационните участници. И всеки опитен читател трябва да има предвид, че организационните стимули могат да оставят количествения аспект и да имат качествени компоненти в себе си; но това не е така за членовете на организацията, които трябва да правят вноски / вноски.
Друг важен принос е фактът, че Джеймс Марч и Хърбърт Саймън развенчаха концепция, която имаше - и продължава да има - голяма валидност. Ние се отнасяме до основното предположение за училището, известно под името Human Relations, което предполага, че колкото по-високо е нивото на удовлетвореност (от служителя) като независима променлива, трябва да постигнем по-голяма организационна ефективност или производителност (зависима променлива).
Оттук нататък - поне концептуално - март и Саймън дадоха да се разбере, че тази връзка не е вярна, но по-скоро може да се види назад; продуктивен човек е много вероятно да бъде удовлетворен / доволен.
Практическият компонент на монументалното произведение на Джеймс Марч и Хърбърт Саймън, публикуван под заглавието „Организации“ и редактиран от Wiley & Sons през 1958 г., е поет от Фредерик Херцберг („Работа и природата на човека“; World Publishing Co. - 1966 / “ Още един път: Как мотивирате служителите?; Harvard Business Review - 1968 / и с B. Mausner & B. Snyderman: „Мотивацията за работа“; Wiley - 1959), който е преминал една стъпка по-нататък в идентифицирането на мотивиращите сили и разграничавайки ги от хигиенните компоненти, които, макар и важни, нямат пряко отражение върху производителността. Очевидно и след март &Нивата на удовлетвореност от Саймън са по-скоро свързани с "нисък оборот" и "ниско ниво на отсъствие" с това, което е важно да се разграничи служителят, който идва в организацията, от служителя, който всъщност произвежда.
Творческият - и отчасти саркастичен компонент на Джеймс Марч - заедно с сътрудничеството на други двама учени (Коен и Олсен; вж. Март и JP Олсън: „Неясност и избор в организациите“; Берген - 1976) предполагат съществуването на „модел наречена „кофа за боклук“, с която те станаха известни. Този боклук може да получава както решения, така и проблеми, хвърлени там от членовете на организацията, докато се генерират. За Джеймс Марч е изключително парадоксално, че:
хората се борят в рамките на компанията, за да участват във вземането на решения…, но не се възползват от споменатото участие,
хората искат информация…, която не използват, след това се
бият по време на дебата за това какво да решат…, но нямат интерес да следват до Да видим дали решението е приложено
В супер будните очи на Джеймс Марч всичко това е най-малкото любопитно. И тогава това предполага, че дадено решение е резултат от взаимоотношенията между организационните участници, проблемите, решенията, методите за избор и опциите, които да следвате. От своя страна решения се вземат в резултат на три основни маршрута:
чрез разрешаване, чрез специално разработен процес, на който се отделя разумен период
от време, когато решенията се вземат много бързо
в движение, което възниква, когато първоначалното изявление на проблема „е отишло или е прелетяло“, признавайки избор, който може да бъде направен, но това не решава абсолютно нищо.
Според Джеймс Марч, повечето решения, взети в рамките на „организационната анархия“, са свързани с маршрутите b. и c. описано по-горе.
В крайна сметка, нищо по-хубаво от това да цитирам една от майсторските фрази на Джеймс Марч, като например, когато той посочва, че „една организация е съвкупност от избори в търсене на проблеми, проблеми и чувства, които от своя страна са в търсене на ситуации и решения за вземане на решения, които те търсят въпроси, на които се надяват да получат отговор, и където лицата, които вземат решения, са заинтересовани да имат работа. "
*** Джеймс Марч и Хърбърт Саймън отделиха много енергия за анализа на бюрокрацията и се съсредоточиха върху нейните дисфункции в трактата си „Организации“ от 1958 г. И нищо по-хубаво от това да отидат при тези автори, за да знаят по-подробно подробностите граници на бюрократичната организация.
Макс Вебер („Теория за социалната и икономическа организация“; Свободна преса - 1947 г.) и се опитва да демонстрира, че бюрократичната организация е рационален отговор на сложността, възникващи при ежедневните действия на компаниите. По-конкретно, той се опитва да покаже как бюрократичната организация успява да преодолее изчислителните ограничения, които хората имат за вземане на решения или други алтернативни форми на организация, като специализация, разделение на труда, между другото. Няма съмнение, че Вебер надхвърля „механистичния“ модел, тъй като освен всичко друго, той подробно изучава връзката между личността и неговата роля. Но въпреки това, Вебер възприема бюрокрацията като адаптивна система за използване на специализирани умения,и игнорира някои аспекти, свързани с характера на човешкия организъм.
И е интересно да се отбележи, че когато се отдалечаваме от Вебер и разглеждаме други по-нови учени на бюрокрацията, откриваме, че те обръщат внимание на „непредвидените последици“ на организационните членове. Такъв е случаят с Р. К. Мертън („Неочакваните последици от целенасоченото социално действие“ - 1936 г.), от А. В. Голднър („Модели на индустриалната бюрокрация“; Гленко - 1954 г. / „Теоретични изисквания на приложните социални науки“ - Американски социологически преглед - 1957 г.), а също и от Филип Селзник („TVA и тревните корени“; Беркли - 1949 г.), които споменават много от дисфункционалните последици от бюрокрацията. Тези учени предполагат, че работата по "механистичния" модел може дори да увековечи "механистичния" модел още повече.
Моделите на тези автори показват някои подобни аспекти, особено когато идентифицират като независима променлива организационните процедури и начина, по който те контролират индивидуалното поведение. Изглежда, че организационните процедури имат последствия за лидерите, но в същото време има някои дисфункционални последици за организацията.
Мертън („Бюрократична структура и личност“; Социалните сили - 1940 г.) обръща внимание на дисфункциите в организационното обучение. Това предполага, че участниците в организацията научават реакции на подобни ситуации, които при други условия са неподходящи за организацията. Независима променлива от първостепенно значение за Мертън е „повишеното търсене на контрол“, изисквано от тези в горната част на организацията, което от своя страна влияе върху по-голяма поведенческа надеждност и „отчетност“. Това се осъществява в рамките на компаниите чрез стандартизирани процедури, които се отразяват негативно върху качванията.
Сред негативните аспекти Мертън споменава намаляването на броя на персонализираните взаимоотношения, интернализацията на правилата и нормите спрямо организационните цели и опростяването на категоризацията за вземане на решения, което от своя страна се отразява на по-малко търсене на алтернативни решения. И включва поредица от примери за дисфункционални последици в отношенията с Клиентите, които са били известни в "обслужващите" организации и държавните организации.
Селзник (вече цитиран - 1949 г.) се различава от Мертън (който избира променливата с най-голям контрол) и обръща внимание на делегирането на пълномощия. Делегацията има множество последици, включително необходимостта от повече и по-добра подготовка в специализирани състезания. Тези специализирани компетенции обикновено намаляват разликата между организационните цели и личните постижения, като допълнително засилват делегирането. В същото време делегирането води до по-голяма департаментализация и увеличаване на „бифуркацията на интересите“ между различните подразделения на компанията.
В същото време обучението води до по-голяма конкуренция, което ще доведе до по-големи разходи за „промени в персонала“ и това води до по-нататъшно разграничаване. Раздвояването на интересите увеличава конфликта между различните организационни подразделения, което допълнително увеличава разликата между целите на компанията и кариерното развитие на организационните участници. За да се влошат нещата, различните подразделения на организацията започват да разработват идеологии за всяко от своите звена.
Моделът на Гулднър (1954 г. - вече цитиран) е донякъде подобен на този на Мертън и Селзник. Подобно на Мертън, Голднър се интересува от влиянието на бюрократичните правила и регулации върху функционирането на организацията. Той се опитва да демонстрира как контролна техника, предназначена да поддържа баланса на подсистемата, променя баланса на системата като цяло.
Голднър предполага, че създаването на правила и норми по време на работа дават „улики“ за действия на организационните участници, които се отклоняват от целите на компанията и това, което се опитват да правят тези в горната част на пирамидата. Членовете на организацията научават какво е минимално приемливо поведение. Това „минимално приемливо“ представяне се счита за провал от висшестоящите, което от своя страна води до „по-строг надзор“, който повишава степента на напрежение в работната група и накрая променя „първоначалния баланс, който се очакваше да бъде постигнат. чрез прилагане на правила и разпоредби “.
Джеймс Марч и Хърбърт Саймън посочват други автори: Р. Бендикс („Бюрокрация: Проблемът и неговата настройка“; Американски социологически преглед - 1947 г.), Р. Дъбин („Вземане на решения от ръководството в индустриалните отношения“; Американски журнал по социология - 1949) и П. М. Блау ("Динамиката на бюрокрацията"; Чикаго - 1955), критици на бюрократичната система. Важното и забележителното за март и Саймън се основава на факта, че трите главни автори, споменати по-горе (Мертън, Селзник и Гулднър), имат нефункционални последици за организациите, които приемат бюрократичен режим.
• Саймън, Хърбърт А.
И Джеймс Марч, и Хърбърт Саймън в монументалния си труд „Организации“ (1958 г. - Уайли и синове) описват необходимо червено знаме за подхода на Макс Вебер към бюрократичната организация. В тази работа двамата автори обобщават безкрайността на полевата работа и изследванията, които ги водят до заключение относно дисфункционалните аспекти на бюрокрацията. И двамата автори показват как неадекватността на бюрокрацията може - парадоксално - да бъде толкова голяма причина за нейната непреходност, колкото и нейната ефективност.
Джеймс Марч и Хърбърт Саймън са достойни пионери на познавателното движение в организациите. За Джеймс Марч една организация е съвкупност от опции пред проблеми, проблеми и чувства, които търсят решения за ситуации в средата, където се дават решения в търсенето на теми, за които могат да бъдат отговорите, къде са отговорните лица търсене на работа. От друга страна, Хърбърт Саймън предполага, че задачата на администрацията е такава, че индивидът да може да се доближи максимално и по най-практичния начин до рационалност при вземането на решения (по отношение на организационните цели).
Саймън е изтъкнат учен политически и социално и неговите приноси са оказали силно влияние в различни дисциплини. Той започна задачата си в областта на публичната администрация и оперативните изследвания и като следствие от ролята си в множество университети успя да интегрира различни аспекти на администрацията. В университета Карнеги-Мелън в Питсбърг той се задълбочи в процеса на вземане на решения, използвайки компютрите като средство за симулиране на човешкото мислене. През 1978 г. той е удостоен с Нобелова награда по икономика… въз основа, наред с други неща, на важния му принос в микроикономиката (виж книгата: "Организации", 1958 г. от Wiley and Sons).
За Хърбърт Саймън мениджмънтът е синоним на вземане на решения, като се съсредоточи върху това как решенията се вземат на практика и как тези решения могат да станат по-ефективни. Той предполага, че в общия процес на вземане на решения има три основни етапа:
Намиране на случаи, когато трябва да се вземе решение, което можем да свържем с разузнавателна дейност във военния смисъл.
Изобретяване, разработване и анализиране на възможни начини на действие, което би могло да се нарече проектна дейност.
Избор на конкретен ход на действие от всички възможни опции, представляващи дейност „вариант / избор“ или „незадължителна“ дейност.
Саймън предполага, че разузнавателната дейност обикновено предхожда дизайнерската дейност и това от своя страна се случва преди избор, но това не е толкова просто последователно и не винаги може да се прояви при тази схема. Това, което е абсолютно сигурно в модела на Хърбърт Саймън, е, че цялата управленска дейност е вложена във вземането на решения.
Основният въпрос на Саймън е следният: На какво основание мениджърите взимат решения? Традиционната икономическа теория се основава на предположение, при което човекът е хедонистичен и че той се основава на своята рационалност.
Икономистите имат за това модел на „икономическия човек“, който рационално избира най-добрия възможен алтернативен начин на действие, за да увеличи максимално възвръщаемостта си, модел, който разбира се се отклонява от реалността, тъй като ние много добре знаем, че има елемент нерационални в мисленето и поведението на хората.
На тази основа необходимостта от административна теория съществува именно защото има практически ограничения за човешката рационалност. От своя страна тези ограничения по отношение на рационалността не са статични, тъй като зависят от организационния контекст, в който се развива индивидуалното решение. Следователно задачата за "управление" е тясно свързана с проектирането на организационен контекст, при който индивидът може да подходи към рационалност при вземането на решения и че този подход е практичен по отношение на организационните цели.
Вследствие на своите хипотези Хърбърт Саймън предлага модел на „административния човек“, който да замени „икономическия човек“. Докато икономическият човек максимизира, като избере най-добрия начин на действие от всички възможни варианти, административният човек просто "удовлетворява" в усилията си да достигне до решение, което е достатъчно задоволително. Според Саймън, в ежедневните си действия, мениджърът се стреми да взема и приема решения в редица задоволителни алтернативи, които не са непременно оптималните алтернативи, а това от своя страна има последици отвъд индивидите, което означава в Практика е организациите да постигат и своите цели само далеч от оптимизацията.
В личен план бихме могли да кажем, че ако трябва да направят торта за рожден ден на едно от децата си, те ще направят „торта, която може да се яде“, а НЕ торта, която много се радва и запомня от съучениците на детето им (може би поради тази причина е забележителна отличното предразположение на мениджърите да „делегират“ на други задачи, които са тривиални). Наблюдавайки това явление в организационно отношение и от бизнес гледна точка, можем да кажем, че в процеса на управление в рамките на компаниите целта не е „максимизиране на печалбата“, а получаване на разумна печалба, вместо да се плаща оптимална цена, за която говорят. справедлива цена и вместо да се продават на най-добра цена, продажбите се извършват на "цена, която завършва с добро време с този склад".
По думите на Хърбърт Саймън опитът на ръководители, техните степени и дипломи в най-добрите университети, следдипломните курсове не са достатъчни, за да увеличат максимално решенията. Освен това Саймън изтъква също, че по отношение на „новостта“ както ситуационни, така и времеви по отношение на процесите на продукти и услуги, управлението може да работи интелигентно, но те трябва да бъдат по-малко ефективни и ефикасни. Това има много важно съображение, тъй като поставя организацията в рискова ситуация, когато „относителният темп на промяна е висок“.
Анализирайки организационния процес на вземане на решения, който протича в променящ се контекст, понякога чрез реагиране към случващото се на пазара и други моменти, когато компанията предприема инициативи и действа проактивно, Хърбърт Саймън прави разграничение, идентифициращо Две полярности: решенията могат да бъдат програмирани, а също и непрограмирани, които не са непременно взаимно изключващи се.
Програмираните решения наподобяват това, което до голяма степен се случва в рамките на механистичните организации по отношение на Burns & Stalker (1961) или на рационалната бюрократична организация на Max Weber (1947). Този тип програмирани решения се основават на факта, че те се повтарят и отговарят на рутинни процедури при ежедневните операции в компанията. Това означава, че когато се сблъскаме с ново повтарящо се действие на нещо, което е правено в миналото, това не поражда нужда от ново решение. Механистичните организации се стремят да разработят механизми за рутинизация (и също така за контрол) и техните дисфункционални последици отдавна се споменават. Всъщност, ако повечето управленски решения бяха просто насрочени, ще се изисква по-малко време за мениджърите на място.Ще поговорим за това по-късно, тъй като е тема от изключително значение в днешната бизнес реалност.
Когато се сблъскаме с нова ситуация, която е неструктурирана или също в ситуации, при които не се очертава ясно един-единствен най-добър вариант (нещо, което е загрижило Фредерик Тейлър около 40 години по-рано), ние сме изправени пред непланирано решение.
Като се има предвид този тип ситуация, която е настоящата бизнес характеристика, организацията, независимо колко усилия полага, за да намери отговор в своята организационна или индивидуална история, е много възможно тя да не намери оптималното решение. Не е случайно, че в този тип ситуации на Организационна промяна и развитие компаниите „носят” външни ресурси на организацията като средство за помощ и помощ. Тук се прилага красивата фраза на Маслоу, когато той посочва, че „ако това, което трябва да решим даден проблем, е чук, тогава трябва да виждаме почти всичко като пирон“.
Следователно, най-добрият начин да избегнете виждането на толкова много "уникални" нокти е да разполагате с по-пълен комплект инструменти… и консултантите и техните консултантски компании са много добри да покажат това, независимо от резултатите, които по-късно ще постигнат - или по-добре каза, не достигайки.
Има много техники, които се появиха и взеха нов обрат през 20-ти век, като оперативни изследвания, електронна обработка на данни, компютърна технология, компютърна симулация, математически анализ, цифрова комуникация, които първоначално бяха използвани за рутинни дейности и планирани операции, които бяха от кандидатстване предимно за административен персонал. Но с течение на времето се включват все повече нови оценъчни елементи за операции, които в първия цикъл не са първоначално програмирани и които всеки ден се трансформират в операции, програмирани за втория им цикъл.
Ерик Гейнор Бътърфийлд (Световният конгрес на Института за развитие на организацията в Зимбабве, 1999) се позовава на този факт, който е особено важен за „професионалистите“, които съставляват изключително важен процент от персонала на големите корпорации. Днес големите мултинационални корпорации са в състояние да направят значително намаляване на общата сила на професионалистите, тъй като „дискретността“ при вземането на решения е в рязък упадък и прави ненужните „дипломати“.
Този феномен е разгледан подробно от д-р Доналд Коул и Ерик Гейнър в книгата: „Професионално самоубийство или организационно убийство“ - Институтът на OD OD International - 2004; Тук искаме да почетеме Хърбърт Саймън за ролята му на илюминатор в това отношение.
И ние считаме, че няма по-добър край от това да се възпроизведе значението на някои думи на гения на Хърбърт Саймън, когато той посочва, че компанията на бъдещето трябва да функционира въз основа на програмирани решения, които от своя страна се вземат в автоматизирания офис до него., И не забравяйте, че това се изразяваше "пред другите" около 1960 г.!
• Tannenbaum, Arnold S.
За човек, който е започнал и завършил първите си формални проучвания в рамките на тежките науки (след като завършва университета в Пърдю като електроинженер), станал признат в социалните науки, както Арнолд Таненбаум е постигнал, това не е проста тема. Но превръщането му в социален психолог, по-късно работещ като изследовател, консултант, учител и практик и като член на Института за социални изследвания (лидер в социалните изследвания), го катапултира като един от основните представители на моделите на участие в организациите.
И изключително богатство на работата на Арнолд Таненбаум („Социална психология на организацията на труда“; Тависток - 1966 г. / „Контрол в организациите“; МакГрау-Хил - 1968 г. / „Спорове за контрола и демокрацията в организациите“; Международният годишник на организацията демокрацията - 1986 г.) се основава, наред с други аспекти, на множеството и разнообразието от организационни договорености, при които са проведени изследвания, към които трябва да се добавят множество култури и държави.
Но приносът, който Арнолд Таненбаум прави в полза на подхода на участието в рамките на компаниите, малко надхвърля други важни фактори на тази ориентация (Rensis Likert "Нови модели на управление"; McGraw-Hill - 1961), Доналд Коул (вече цитиран) Карл Фрост „Планът на Сканлон“; MSU - 1974 г.), в смисъл, че открива очевиден парадокс чрез последователни полеви дейности и изследвания: „Когато ръководството работи с участието си, той увеличава общата си степен на контрол над подчинените си, като се отказва от част от своите правомощия“. И това може да е възникнало, когато той е открил, че най-ефективните съюзи са тези, при които както синдикалистите, така и другите членове имат едновременно по-голямо влияние.
Изглежда, че социалното участие в една организация започва да се държи по специален начин, оказвайки особено влияние върху степента на контрол; контролът изглежда е еластичен продукт или услуга, където всеки може да има повече. Оттам нататък организациите трябва да спрат да мислят, че това, което едната печели, другата трябва да загуби; Освен това тортата (ресурси за получаване) вече не е фиксирана, а е по-скоро променлива, така че всички в индустриалния сектор да печелят повече, при условие че общата торта е увеличена.
За Арнолд Таненбаум контролът е процес, при който човек или група от хора влияят върху друго лице или други групи, с които последващо спазване (по отношение на Amitai Etzioni: "Модерни организации"; Prentice Hall - 1964) на " друга част ".
Има два основни въпроса, на които Арнолд Танебаум се опитва да намери отговор. Първият е свързан с това колко голямо влияние има някой, а вторият - с това, колко смятат, че трябва да имат. Важна констатация, която Таненбаум открива в своите изследвания, е свързана с „наклона в количеството контрол“, който може или не може да бъде еднакъв по отношение на другите проучени променливи, които са „йерархични нива“, разделени на мениджъри, надзорници и служителите.
Идеалният наклон - след Арнолд Танебаум - е този, който не е много стръмен, характеризиращ се с това, че ниските нива имат степен на участие доста близка до другите две йерархии. Тук възниква нова хипотеза: възможно е ефектът от „по-голямо влияние“ да намали до известна степен негативните аспекти, които възникват в йерархията в организацията.
Арнолд Таненбаум намери доказателства, много сходни с тези на бащите-основатели в организационното развитие. Деловият свят през 60-те и 70-те години на миналия век остро критикува някои практикуващи, учени и изследователи в областта на организационното развитие на базата на мек подход на малко използване към бизнеса и света на бизнеса.
Например, Крис Аргирис беше споменат като промоутър на движение, което бизнесът дойде да нарече евангелизиращото движение. Тогава голяма част от работата на експерти по организационна промяна и развитие се извършваше в организации с нестопанска цел със социални цели и насоки.
Отличието като следствие от резултатите, получени от практиките на агентите за промяна, специализирани в организационното развитие, накараха бизнес света да „преразгледа думите си“ и да насочи погледа си към тези хора - които чрез организационно развитие - постигнаха по-добри резултати чрез „Непарични” стимули, към които са свикнали организационните участници на частните компании.
Арнолд Таненбаум откри нещо много подобно: производителността в организации с нестопанска цел и организации с членове, които са „доброволци“, е по-висока от тази на платените хора в компании от индустриалния сектор. И това е обяснено от Tannenbaum при условията, че при този тип организация и при подхода на участието е възможно „всички“ като цяло да увеличат степента си на влияние в резултат на участие.
Очевидният парадокс - който днес е възприет доста широко пред множеството доказателства - където работниците и служителите могат да имат по-голяма степен на контрол и „освен това“ надзорните органи и ръководителите също могат да имат по-голям контрол, се преживява като конкретна реалност. Контролът не е игра, базирана на процеса "сума 0"; всеки може да добави. Трябва да имаме предвид, че лидерът също се води - по тази схема на участие - и че той също се чувства комфортно в тази ситуация.
От друга страна, авторитарният лидер, който работи под визия (сума 0), вижда, че тортата е фиксирана и не може да бъде увеличена. Като се има предвид това схващане, авторитарният лидер, за да спечели, трябва да увеличи контрола си, като „отнеме“ част от контрола, който подчиненият има върху себе си. Лесно е да се види, особено за онези, които участват в процеси на организационна промяна и развитие, че по този начин се добавят най-малко препятствия по пътя към ефективността на бизнеса.
И важно предупреждение за тези, които практикуват организационна демагогия. Изглежда, че ефективността на бизнеса е по-свързана с повишаването на степента на контрол (влияние) на всички организационни участници, отколкото с разпространението и демократизирането на контрола между всички в различни йерархии. При тази последна опция, която се възприема от практикуващите на макро ниво, обикновено се постига постигането на равностойност. По този начин известната бизнес практика на "изравняване на мощността" е атакувана много силно от собственото си сърце.
• Vroom, Victor H.
По време на съществуването на Виктор Ворм е присъствала определена тема, където тя съчетава две променливи, които показват силно присъствие в индивидуалното и организационното поведение и особено във връзката, която хората поддържат в организациите. Тези променливи са:
1. Вземане на решения и
2. Участие.
След приключването на докторантурата тези променливи са съществували; Дисертацията му - подобно на други теренни проучвания и научни трудове - показа доказателства, че участието на персонала във вземането на решения води до положителни последици както върху нагласите, така и върху мотивацията. Но особеността на тезата на Виктор Ворм („Някои личностни детерминанти на ефектите от участието“; Prentice-Hall - 1960 / „Нов поглед върху управленското вземане на решения“ - 1974 г.) с PW Yetton: „Лидерство и вземане на решения“; Университета в Питсбург - 1973 г. / и с А. Г. Джаго: „Новото ръководство: управление на участието в организации“; Prentice-Hall - 1968 г.) показва нещо ново, тъй като като интервенционна променлива ние имаме определени лични характеристики на хората.
Авторитарните хора с ниски потребности от „независимост“ не са значително засегнати от възможността да участват, докато неавторитарните хора със силна ориентация към независимост-автономия постигат по-голямо участие чрез вземане на решения. мотивация и по-добро отношение на персонала с положително влияние върху организационната ефективност.
В по-късна работа - и в сътрудничество с Yetton - обхватът на оригиналната работа беше разширен и влиянието върху участието на подчинените беше допълнително проучено. Може би вдъхновени от отличната работа на Rensis Likert, Vroom и Yetton отличиха различни профили в отношенията на висше-подчинено, където променливата на участието имаше по-голямо или по-малко влияние (В оригиналната си работа Rensis Likert спомена четири стила, но по-късно го разшири до пет). Два от стиловете реагираха на автократични процеси, два на консултативни, а останалите на групови процеси (или работа в екип).
И следвайки разграничението, изложено по-горе, Vroom и Yetton зададоха два основни въпроса:
Какъв процес (от петте споменати по-горе) е този, който мениджърите трябва да използват за повишаване на организационната ефективност?
От своя страна този въпрос ни води до следното:
Какъв е процесът на вземане на решения, който мениджърите във компании всъщност използват ежедневно?
Ясно е, че първият въпрос е предписателен (по-близо до формула или рецепта), докато вторият е предимно описателен.
Работата на Vroom и Yetton представлява много важен и отличителен принос, като разграничава три вида последици, които влияят върху ефективността при вземането на решения, а те са:
Степента на рационалност, включена в решението
Нивото на приемане или ангажираност от страна на подчинените с цел ефективно изпълнение на решението.
Времето, необходимо за вземане на решение.
В резултат на това ние сме в състояние да разработим модел за вземане на решения, при който процесът на вземане на решения да се използва, за да можем да постигнем в минимално време „приемливо качество“, което е приемливо. Интересното при модела е, че той показва как всеки от профилите в отношенията висше-подчинено може да бъде приложен при определени обстоятелства, като има опции: автокрация, консултативен и групов.
Честотата, с която всеки от тях трябва да се използва, трябва да зависи от типа решения, които ръководителят трябва да вземе. Този нормативно-предписателен модел подсказва, че всички мениджъри трябва да работят „през” всички диапазони.
Във връзка с втория въпрос, свързан с описателната, работата на Vroom се основаваше на две методологии и важна констатация е, че тя показва, че има много по-голям смисъл да се говори за ситуации на участие или автократизъм, отколкото да се говори за автократични или участнически мениджъри. Работейки по време на програма за развитие на лидерството, Vroom сравнява процесите на вземане на решения, които предвижда в своя регулаторен модел, с тези, изпълнявани от самите мениджъри.
Интересно е да се отбележи, че моделът представя по-големи вариации във вземането на решения за всеки ситуационен проблем, отколкото това, което обикновено прави „типичният“ мениджър по време на работен ден. Vroom предлага - като следствие от своя модел - че по време на вземането на решения мениджърът, ориентиран към организационната ефективност, трябва да обучи себе си да бъде по-автократичен и също така по-активен, според проблема, с който се сблъсква.
