Организационно развитие за овластяване на ефективни организации

резюме

От 30-те години на миналия век се провеждат проучвания как да се планират промени, които ще поставят бизнес организациите в по-добра позиция да предлагат резултати в съответствие с предварително установените цели. Като цяло и по отношение на формиращия аспект на тези опити тази тенденция може да бъде включена в това, което се нарича организационно развитие (OD). Настоящата динамична, сложна социокултурна реалност предполага дълбоки и бързи промени за организациите, които възнамеряват да запазят нивото си на компетентност в среда, която става много предизвикателна.

Ясно е, че организацията трябва да се развива. Въпреки изминалото време и все по-належащата необходимост за постигане на DO, все още е валидно да се постави под въпрос какво е необходимо за неговото постигане. В настоящата работа са отразени отраженията на опита на техните автори по отношение на ключови аспекти за постигане на тази цел.

Въведение

Глобалната социално-културна и икономическа реалност може да се характеризира като динамична и сложна, мотивирана от наличието на отворени системи, които са повлияни и обусловени от силния натиск на напредъка в комуникацията и технологиите, разрастването на пазарите и бързото и непрекъснати икономически, политически и социални промени. Тези промени правят уменията, необходими за присъединяване към процеса на модернизация, да варират и човешкият елемент заема централно място, изисква повече обучение и се чувства по-уязвим от промените в организациите и нуждите на работа.

Характеристиките на променящата се среда изискват бизнес организациите непрекъснато да се адаптират към промените; По този начин традиционната стратегия на организациите, фокусирана върху продуктите и външните изисквания и върху работата на малко хора, се влияе от способността на всички членове, независимо дали те са мениджъри, да се ориентират към променящите се изисквания (Gairín Sallán, 1997), В този контекст логиката на обучението трябва да участва в проектирането и разработването на стратегическо управление на човешките ресурси като съществена основа за проактивния характер на връзката на организацията с външната среда. Връзката, която обучението трябва да поддържа с организационната култура, също трябва да бъде взета предвид, като се приемат нейните подходи и чрез нейното действие се засили участието на хората в неговото укрепване и развитие.

От друга страна, също така е необходимо да се уточнят уменията, които трябва да се развият, като се вземе предвид необходимата взаимовръзка между: да знаете, да знаете как да правите, да знаете как да бъдете, едновременно с това да знаете как да научите (способност да се адаптирате към новите ситуации чрез прехвърляне на знания и умения) и да станете известни (положително отношение към размисъл и анализ на това, което се прави); тоест, за адекватно съчетаване на „учене за учене, учене да бъдеш и учене за предприемане“.

Концепция за обучение като споменатото по-горе излиза извън рамките на традиционното обучение, фокусирано върху специфични моменти на културно предаване, проведено в определено пространство и време и е конфигурирано като ос на социалната и институционална трансформация. В действителност, в световната панорама някои организации вече са определени като системи за обучение, във връзка с факта, че техният начин на действие може да се счита за обучение.

Хоакин Гаирин (1997) посочва, че концепцията на организациите като системи за обучение позволява да се премине от неформални образователни процеси до формализиране на институциите като места за обучение и човешко развитие. Но за това преодоляването на пространствено-времевите граници, които обичайно са имали формирането и разширяването на актьорите и участващите роли, следва да бъде най-непосредствените последствия; Той също така изисква преработване на теоретико-практическите предположения, върху които се концептуализира и прилага, обучение, характеризиращо се с хиляди много практически действия, но липсващо теоретично основание и където голяма еклектика преобладава в техните педагогически подходи.

У. Бенис (1969) го определи като цялостна образователна стратегия, която има за цел да промени убежденията, структурата, нагласите, ценностите и стратегиите на бизнес организациите, така че те да могат по-добре да се адаптират към новите пазари, технологии и предизвикателства и със замайващия темп на самата промяна. Първоначално, въпреки изследователските усилия и последващите образователни разработки, обучението е по-ориентирано към обучение за постигане на ефективност в собствените задачи на организациите; Тази изследователска линия се развива към изучаването на формирането на работни екипи и по-късно е завършена с включването на техники за обратна връзка чрез проучвания като инструмент за развитие на организациите.

В момента се въвеждат съществени различия във възприемането на организационното развитие. Въпросът вече не е толкова да се фокусира единствено върху научните изследвания и обучението в процеси, свързани с производството на стоки и услуги, а да се установят принципи, техники и процеси, които улесняват синергичното функциониране, ориентирани към адаптиране и промяна към колебателни среди, След W. French и C. Bell (1966), шестте нови интереса в развитието на бизнес организацията са в трансформацията на организацията, културата, обучението, екипите, качеството и споделените визии. Тази перспектива задължително включва обучението като част от стратегията и подчертава необходимостта от пълно влизане във формирането на нагласи за промяна и иновации.

В наши дни така нареченото управление по ценности (DpV) започва да става все по-актуално като глобален начин за непрекъснато препроектиране на фирмената култура, така че да се генерират колективни ангажименти за нови и вълнуващи проекти. Той е идеален концептуален инструмент за свързване и интегриране на управлението с управлението на човешките ресурси, то е да се търси от мениджърите високата ефективност на техните сътрудници, за които те трябва да управляват ценности (М. González, 2000) и следователно се допълва, стратегическата и обективна посока. Оттук и значението на ценностното образование за този тип управление.

развитие

Какво да насърчаваме за развитието на ефективни организации в днешния свят?

Понастоящем съществува относително съгласие да се разбират организациите като социални системи, основани на взаимен интерес, така че дейностите, които те съдържат, да се управляват от социални и психологически закони; като хората, те имат психологически нужди, играят социални роли и заемат определена позиция. Определяне на две основни измерения в неговата концепция:

Формална организация: Именно умишлената структура ръководи начина, по който трябва да се извършват дейностите. Това е набор от планирани, съзнателни и доброволно установени взаимоотношения, които преследват изпълнението на целите на организацията. Създава се йерархия на властта и отговорността в организацията, като тук ключова е подсистемата за администриране.

Неформална организация: съвкупност от спонтанни взаимоотношения, които възникват между членовете на официалната организация. Това допринася за формирането сред тях на чувство за принадлежност, ангажираност с формалната организация, лично удовлетворение, самоуважение и групово сближаване.Признава се наличието в нея на различни системи, сред които се открояват следните: Система на материалните ресурси на производството. финансови ресурси. система за маркетингови ресурси. система за административни ресурси. система за управление на човешките ресурси.

Последното се откроява като ключова подсистема за управление на организационното развитие, приемайки тезата, че наистина стратегическите промени в организацията трябва да имат своята същност в организационната култура.

Организационна култура

Феноменът на културата в организациите днес се счита за изключително полезен, привлича вниманието на много от водещите консултантски специалисти, като разпознава всичко, което определя организацията. Въпреки че няма съгласие по отношение на концептуализацията му, определението, разработено от Schein, е полезно за улавяне на сложността на явлението и за разбиране на неговата стойност като регулатор на организационните процеси. По този начин културата се приема като „набор от основни предпоставки, които група създава, открива и развива в процеса на обучение как да се справя с външните и вътрешните проблеми на адаптацията и това работи, поне достатъчно добре, така че те да бъдат считано за валидно и преподавано на членовете като правилен начин за възприемане, мислене и усещане във връзка с тези проблеми ”(Schein, E.1970).

Те също така се отнасят до няколко нива, в които културата се проявява:

Ниво на видими артефакти: тя се разглежда като изградена среда на организацията: видими модели на поведение, публични документи и други.

Ниво на ценности, които управляват поведението на хората: това ниво е представено от социални и философски принципи, от цели и стандарти с присъща стойност за организацията.

Ниво на основните основни предположения: това ниво се отнася до онези предположения, които определят как членовете на организацията възприемат, мислят и се чувстват.

Културата, разбирана като «фундаментална метафора» на организацията, като нейната същност, след това квалифицира всички явления, които се проявяват в организацията, така че за нейното овластяване от всякакъв вид интервенция е необходимо да се съобразят с нейните културни характеристики., Някои от основните променливи, върху които може да се съсредоточи консултантската работа в организацията, са:

Общуването

Процес, чрез който хората се опитват да споделят значения чрез предаване на символични послания. Това определение включва три основни точки. Хората и следователно, за да разберете комуникацията, трябва да се опитате да разберете как хората се отнасят един към друг (което води до споделяне на значения), което означава: приемане на определенията на думите, които използват. Общуването е символично: звуците, жестовете, буквите, цифрите и думите представляват или са сближаване на идеите, които са предназначени да бъдат предадени.

Организационната комуникация установява и разпространява целите на Организацията, разработва планове за постигане на целите, подбира и организира човешките и материалните ресурси по най-ефективния и ефикасен начин, насочва, ръководи, мотивира и създава климат, който насърчава участието на персонала, и контролира изпълнението.

Фактът, че има намеси, които ограничават разбирането на излъчваното съобщение (бариери), влияят негативно на комуникативния акт. Бариерите се класифицират на: лични, физически и семантични и влиянието на никого се отразява негативно на потока на комуникация в организацията.

Комуникацията в Организацията е представена на следните нива:

Низходящо: в организация това означава, че потокът от информация се осъществява от по-висш орган към по-ниско ниво.

Възходящо: когато информацията преминава от спомагателни и оперативни нива към йерархични нива, тоест от по-ниски до по-високи нива.

Хоризонтален: когато се предоставя информация между отделите, командните вериги и лицата на едно и също ниво. Трябва да се обърне внимание на правилното функциониране на различните нива, въпреки че е важно да се подчертае, че когато се опитвате да засилите участието в организацията, е жизненоважно да присъствате на работата на възходяща и хоризонтална комуникация.

Работна мотивация

Мотивацията е присъщият интерес или сила, която се проявява във връзка с някаква цел, която индивидът иска да постигне. Това е субективно състояние, което движи поведението в определена посока. Прието е, че това не само стимулира действието, но и определя неговата ориентация към постигане на определени цели от действието на набор от взаимосвързани променливи по много интимен и сложен начин, които от своя страна определят отношението към задачи, тяхното разбиране и желанието им да продължат да действат в определен смисъл, въпреки наличието на непредвидени обстоятелства, които пречат на тези линии на действие.

Сложната мотивационна ориентация, налична при мъжете, включва йерархичен ред и се определя от набор от променливи, които могат да бъдат групирани в два основни типа: вътрешни, в които действат поне три категории променливи: физиологичните (биологичните, чрез например, нужда от храна, почивка, подслон, секс, между другото), психологическа (нужда от самочувствие, сигурност, самоизпълнение, между другото), психосоциална (признание, обич, уважение, между другото); външни, в които основно присъстват две категории променливи: външни събития (организация и условия на работа, заплата, съдържание на работа и др.); агенти или хора, които влияят на мотивацията (шефове и техните характеристики, работната сила и др.);условията за взаимовръзка между вътрешно и външно: при което той решава как хората възприемат действието на един или друг вид променлива (вътрешна и външна) и възможностите за удовлетворяването му в рамките на организацията, в която работи, и с работа, която вършиш.

Удовлетвореност от работата

Човекът възприема оценително реалността, в която се представя, особено по отношение на положението си на заетост, тъй като работата представлява основната му дейност, която поражда формиране на оценъчно отражение на тази реалност. В зависимост от това как реагира на вашите очаквания, интереси, желания и нужди, това отражение придобива положителна стойност, удовлетвореност от работата или отрицателно, неудовлетвореност от работата.

Набор от променливи, специфични за работната ситуация, се намесват при формирането на тази оценка: вътрешни, сред които са условията на труд, организацията на работния ден, заплатата, стила на управление, комуникацията между другото и променливи, които не са конкретно специфични за работната ситуация, но изглеждат тясно свързани с нея; външни, възможности за храна, свободно време и неговото използване, условия на живот, транспорт до и от работното място, наред с други.

Удовлетвореността или недоволството от работа може да бъде общо отношение или да обхваща само част от работната дейност. Следователно оценката му в конкретна организация и работна ситуация трябва да се извършва, като се вземат предвид онези променливи, които най-много я засягат. Удовлетвореността от работата е част от удовлетвореността от живота, така че външната среда като цяло, дори онези аспекти с по-малко отношение към професионалния живот, влияе върху нея, от своя страна удовлетвореността от работата е важна част от удовлетвореността от живота. живот.

Стилове на управление

Разбрани като характеристики, които описват начина, по който мениджърите ръководят работата си в организацията, те могат да бъдат посочени в различни алтернативи или видове:

Изпълнителна или автократична: тя е тази, която установява строг контрол преди всички задачи и методи на дейност на подчинените. Той централизира решението на всички въпроси, взима решения за себе си, без да отчита критериите на подчинените си и не понася те да бъдат обсъждани. Този тип лидер използва административни методи и поддържа строго авторитетни отношения със своите подчинени.

Camaraderil o Democrático: притеснява се, че техните подчинени знаят и обогатяват направленията на работа и бъдещите си планове, взема предвид техните мнения при вземане на решение; Той насочва колектива отвътре, отношенията му са сърдечни и близки, въпреки че спазва необходимото разстояние. Той използва икономически и социално-психологически методи, но с времето използва ред.

Толерантен или Laissez-Faire: той е нерешителен при вземане на решения, склонен е да предава въпросите от своята компетентност на разглеждане на подчинените, дори без да е необходимо да го прави, и по този начин делегира на тях отговорността за взетите решения; той не хвали и не санкционира, страхува се да направи компромиси, не иска да навреди на подчинения си.

По-важното е да се каже ефективният стил, важното е да се изясни кой работи в организацията и да се опитате да го направите възможно най-ефективно според специфичните културни характеристики на въпросната организация.

Психологическият климат

Организационният социално-психологически климат се определя като съвкупност от свойства на работната среда, възприемана пряко или косвено от служителите, която се предполага, че представлява сила, която влияе върху поведението на служителя. Това е работната атмосфера на организацията, тъй като тя се възприема и преживява от членовете на организацията. Този аспект обхваща усещането и начина на реагиране на хората на характеристиките и качеството на организационната култура и нейните ценности. В крайна сметка това е начинът, по който мениджмънтът и служителите поотделно или в групи се държат в организацията.

Организационният климат оказва голямо влияние върху работата на организацията и трябва да бъде упълномощен да се опита да развие онези елементи, които могат да доведат до това да бъде възможно най-позитивен и че членовете му възприемат като благоприятен, което влияе значително не само на икономически резултати на организацията, но и в личното развитие на нейните членове, аспект, понякога забравян, но с голяма тежест в трудовата дейност.

Работен стрес

Дори разбран като здравословен проблем, е необходимо да се подчертае ролята на организацията в това явление. За това се считат за рискови фактори в организацията следните:

Работни стресори и съдържание на работа. Релационни стресори. Организационни стресори. Физически стрес. Други стресори.

Присъствието на защитни фактори също се признава, като:

Изрични политики за признаване на добре свършена работа. Политики на производство и управление на човешките ресурси, които генерират възможности за кариерно развитие. Организационна култура, която цени работника като индивид.

Основните източници на стрес в организациите са промяната и несигурността. В тази връзка трябва да има добра комуникация по отношение на промените. Основното нещо е не само да се оценят условията, при които това явление се открива в организацията, но и да се опитаме да намалим рисковите фактори и да подобрим протекторите, за които могат да бъдат цитирани някои общи идеи, въпреки че винаги имайки предвид, че те трябва да бъдат контекстуализирани. в конкретната ситуация на организацията.

Опции за компании, които искат да решат своите проблеми със стреса

Проучване на стреса (одит). Програми за подпомагане на работниците (PAT). Обучение в области, причиняващи стрес или система за подбор на персонал.

Качество на живот

Тази категория се определя като качеството на условията на живот на човек, като удовлетвореността, изпитвана от човека от посочените жизнени условия и по същество като комбинация от обективни и субективни компоненти, тоест качеството на условията на живот на човек. човек заедно със задоволството, което изпитва с него.

И накрая, тя се приема като комбинация от условия на живот и лично удовлетворение, претеглена от скалата на ценностите, стремежите и личните очаквания. Разбира се, организацията има голямо влияние върху този елемент и трябва да обърне внимание на начина, по който работниците му се чувстват към него и да определи какви действия могат да бъдат насърчавани, за да се подобри качеството на живот на членовете му.

Организационна идентичност

Това е набор от функции и атрибути, които определят същността на организацията, някои от които са видими, а някои от тях не. Като опори за идентичност се разпознават следните: графична комуникация, стабилни графични елементи, които представляват организацията, околната среда, архитектурата, превозните средства, щандовете на панаири, конференции и др.; човешкият екип, външният вид на хората, чувството за принадлежност, взаимоотношенията между работниците, стиловете на комуникация и управление, обслужването на клиентите, продукта, самия образ на продуктите или услугите и т.н.

Образът на организацията

Това е начинът, чрез който организацията изразява своята идентичност (представяне в символичното въображаемо). Начините на изразяване са поредица от атрибути, които се считат за представителни, отличителни в рамките на организацията, проектират се чрез комуникационни действия.

Идентичността и имиджът на организацията са важни елементи в нейното функциониране и трябва да се работи, за да има яснота по отношение на начина, по който организацията е замислена, както от нейните членове, така и от външни клиенти или други субекти, с които тя е свързана., В този смисъл е важно тези елементи да не се проявяват спонтанно, а да бъдат насочени според целите и интересите на организацията, особено в най-критичните периоди на промяна.

Организационна промяна

Промяната има за цел да направи нещата различни. Намесата за промяна е планирано действие, насочено към промяна на нещата. Промяната обаче трябва да е насочена към постигане на специфични и желани ефекти, както и избягване на възможни нежелани ефекти. С други думи, необходимо е да се насочи промяната.

Хората, които действат като фасилитатори и поемат отговорност за водещи промени, се наричат агенти за промяна. Агентите за смяна могат да бъдат мениджъри или не мениджъри, служители на организации или външни съветници.

В случай на много мащабни промени, ръководството често наема услугите на външни консултанти, които да предоставят съвети и помощ. Тъй като те не са в рамките на компанията, те са в състояние да предложат обективна перспектива, която тези, които принадлежат на компанията, обикновено нямат. Те обаче не са без ограничения; обикновено не разбират добре историята, културата, процедурите и персонала на организацията.

В допълнение, те са склонни да въведат радикални промени (които могат да бъдат полезни или вредни), тъй като не е необходимо да живеят с последствията, които носят. За разлика от тях, когато специалистите или вътрешните ръководители действат като агенти за промяна, те са склонни да бъдат по-внимателни (и евентуално по-предпазливи), тъй като трябва да живеят с последствията от своите действия. Какъвто и да е използваният вариант (външни, вътрешни агенти или комбинация от двете), ключовото е, че промяната се осъществява като насочен, преднамерен процес и че тя се основава не само на желаното да бъде постигнато от това, което налага медията., но в характеристиките на организационната култура.

Устойчивост на промяна

Това е процес, който обикновено се появява, когато става въпрос за промени, които по някакъв начин предполагат значителни разкъсвания за участващите субекти. Степента на устойчивост на промяна зависи от вида на промяната и доколко е известна. Хората не са устойчиви на промяна, а на загуба или възможност за загуба.

Приета е методика за промяната, която се опитва да намали възможните съпротивления, от посоката и постепенността на процеса, за който се предлагат различни етапи:

Размразяване: успешната промяна изисква размразяване на статуквото на установеното, като се гарантира, че тя не се Има несигурност, страх от загуба на постигнатото в организацията или на лично ниво.

Движение: промяна в желаната и планирана посока до постигане на целите, които са предназначени да бъдат постигнати.

Рефризиране: стабилизиране на постигнатото в промяната като част от културата на организацията, което гарантира нейното постоянство във времето.

Как да се справим с тези проблеми?

Ние успяхме да управляваме някои променливи, които са стратегически в процеса на консултиране на организации, но също така е необходимо да се обмисли как да повлияем на тези елементи по съгласуван, системен и неагресивен за организацията начин. Според нас гореизложеното предполага използването на методология на работа, която отчита организацията и аспектите, които са били изложени преди това, работещи от нейната култура.

Едно от предложенията е използването на качествена методология, която отчита тези аспекти.

Водеща роля към перспективата на субектите, които принадлежат към областта на действие. Спазване на характеристиките на динамиката на сценария на изследване (без да се отказва от промените, които могат да бъдат постигнати). Преобразуванията, които могат да възникнат, съответстват по същество на нуждите и възможностите от предметите, което поражда повече ангажираност в тях.

Тази методология се характеризира и с широките възможности, които предлага при използването на инструменти, които са много полезни за работа в организацията, сред които може да се посочи следното:

Задълбочено интервю. Отворен въпросник. Групи за усъвършенстване. Тематична група. Социопсихологическо обучение. Наблюдение на участника.

По-специално е интересно да се подчертаят някои елементи, които описват работата с предметната група като методологично предложение, намиращо се в институционалния анализ, и че не само предлага широки възможности за консултация с работата в организациите, но е и новост, тъй като употребата му е по-малко разпространена в този вид практика:

Предметната група, някои характеристики:

Размисъл от анализаторите. Ангажираност към групата и организацията. Свобода на изразяване на себе си. Търсене на "напречност". Генериране на нови предложения, алтернативи на конфликтите.

За работата с този тип групи и с общата методология на институционалния анализ е важно разбирането и управлението на това, което се нарича анализатори, и че те са устройства, естествени или конструирани, които позволяват на организацията да поставя въпроса от на явленията, които се разкриват в ежедневната им динамика. Те представляват точки за четене на организационните явления за изследователя и чрез тях се прави опит да се провокира в предметите, които са част от анализа, размисълът върху споменатите явления.

В заключение

В днешно време човекът се развива в общество, в което организациите са широко представени: да мислим за човешките отношения, за социалните дейности, за ежедневието, като цяло, е да мислим за организации, защото те са основната връзка на поддържането и развитието на всяко общество.

Конкретно в света на труда организациите са силно вкоренени като най-осъществимия начин да се подходи към двойната цел, която се признава в работата: да се постигнат високи нива на производство с възможно най-високо качество и от своя страна да се насърчава развитието на субекта, който работи.

Ако вземем предвид също, че тези организации са вмъкнати в контексти, които стават все по-конкурентни и се променят с всеки изминал ден, тогава необходимостта от присъствие на организационно развитие ще бъде разбрана, както от външния, така и от вътрешния вариант на консултиране, като и в двата случая се разработват форми ефективни и цялостни, които гарантират развитието на организацията като система от потенциала на стратегически явления и процеси в нейното функциониране (някои от които са разгледани в тази работа), но от разбирането на тяхната артикулация в културата на Организацията, за която трябва да се усъвършенстват методологични стратегии, които позволяват разбиране и влияние върху тези явления, без да се пренебрегва тяхната сложност.

библиография

Bennis, W. (1969). Развитие на организацията: нейната същност, произход и перспективи. Addison-Wesley Pub.

French, WY & Bell, CH (1996). Организационно развитие. Мексико: Prentice Hall Hispanoamericana.

Gairin Sallan, J. & Fernández Arenaz, A. (1997). Планиране и управление на учебни заведения. Барселона: редакционен праксис, SA

Мерида Гонсалес, RE (2001). Управление по ценности. Хавана: Непубликувана. Материал в магнитна опора.

Шейн, Е. (1970). Организационна психология. Ню Джърси: Prentice-Hall International