През втората половина на XX век в средата настъпват съществени промени, които преминават от стабилни с фиксирани правила на играта, до бурни и много конкурентни.
Резюме:
Тези промени в средата предизвикаха голям брой вътрешни промени в компаниите, в променливи като ориентация към клиента, технологично развитие и иновации, ръководната роля на стратегическото управление, подходите за качество, ролята на човешки ресурси в организацията, управление на информация и други. Следователно, успехът на бизнеса изисква непрекъснато адаптиране на компанията към нейната среда, а конкурентоспособността се превръща в икономически критерий par excellence за насочване и оценка на резултатите вътре и извън компанията.
Поради спешната нужда на компаниите да получат продукти и услуги с подходяща ефективност като начин за решаване на икономико-финансовата криза и въвеждането на международния пазар, се изисква висока степен на конкурентоспособност.
Компаниите са задължени да дефинират стратегии, които им позволяват достъп до съвременния конкурентен свят и ако тези стратегии не са придружени от инструментите за управление, които гарантират тяхната материализация, усилията ще бъдат безполезни. В този смисъл адекватният дизайн на системата за управление на управлението е от жизненоважно значение.
В тази работа възнамеряваме да разгледаме някои основни концепции, които да послужат за основа на дизайна на системи за управление на управлението, както и различни подходи, използвани от признати автори по темата.
Контролът на управлението като един от основните инструменти за компаниите да получават продукти и услуги с подходяща ефективност, които позволяват достъп до съвременния конкурентен свят, се превърна във изключително актуален проблем.
По-долу ще се спрем на някои основни концепции, които служат като основа за проектирането на системи за управление на управлението, както и различни подходи, използвани от признати автори по темата.
Система:
Терминът система обозначава набор от елементи в динамична взаимовръзка, организирана в съответствие с дадена цел, с оглед постигане на резултатите от работата на организацията. (J. DE ROSNAY).
Критерии за оценка на работата на дадена система.
Има три често използвани критерия за оценка на работата на дадена система, които са тясно свързани с качеството и производителността: ефективност, ефективност и ефикасност. Те обаче понякога се тълкуват погрешно, злоупотребяват или се считат за синоними; следователно, счита се за удобно да се изяснят тези определения.
- Ефективност: Използва се за отчитане на използването на ресурси или спазването на дейности с две значения: първото, като връзка между количеството на използваните ресурси и количеството ресурси, което е било оценено или програмирано да се използва; второто, като степен на използване на използваните ресурси, превръщайки ги в продукти. Ефективност: това е връзката между постигнатите резултати и резултатите, които бяхме предложили, и показва степента на изпълнение на целите, които сме планирали: количества, които трябва да бъдат произведени, клиентите да имат, поръчки за покупка, които да бъдат поставени и т.н. Когато ефективността се счита за единственият критерий, тя попада в ефективните стилове, тези, при които важното е резултатът, независимо на каква цена. Ефикасността: оценява въздействието на това, което правим, продукта или услугата, която предоставяме. Не е достатъчно да произвеждаме услугата или продукта, който ние си поставяме със 100% ефективност, както като количество, така и качество, но е необходимо той да е най-подходящият, този, който наистина ще задоволи клиента или ще повлияе на нашия пазар. Поведението на тези три критерия заедно ни дава глобална мярка за конкурентоспособността на компанията.
конкурентоспособност:
Тя се основава на нарастващите и системни иновации и органичното включване на знания в организациите, за да се отговори ефективно на вътрешната и външната среда.
Конкурентоспособността е терминът, без който съвременният производствен свят не може да бъде разбран. Конкурентоспособността е способността на една компания да овладее част от пазара, да се поддържа в течение на времето и да расте. Той се измерва въз основа на пазарния дял.
Настоящите критерии за оценка на конкурентоспособността от клиента са следните:
- Качество (C): Постоянно удовлетворявайте изискванията на клиента Възможност (O): Доставяйте навреме в количество и качество (P): Универсална мярка следпродажбено обслужване (S): Необходимост от гаранции, следпродажбено обслужване за претенции Технология (T): Сигурност на постоянство, време за подкрепа и реакция Екология (Д): Опазване и грижа за природата.
С тези основи може да се каже, че:
За да се знае работата на предприятието, е от съществено значение да се измери включените фактори и да се сравнят с предложените предварително цели и това са приблизително някои контролни функции.
Управление:
Основната функция на инженерството, чиято основна цел е да измерва, оценява и коригира операциите на процеса, машината или системата при динамични условия за постигане на желаните цели в рамките на спецификациите за цена и безопасност. (Наръчник по индустриално инженерство)
Контролът е процес, чрез който някои аспекти на системата се променят, така че в нея да се постигне желаната производителност. Целта на процеса на контрол е да се даде пълна възможност на системата да постигне целите си. Контролът не е самоцел, той е средство за постигане на цел, тоест за подобряване на работата на системата.
Контролът е функция за управление, която е изградена, за да гарантира, че фактите съответстват на плановете. За да бъде ефективна, тя трябва да се съсредоточи върху настоящето, трябва да се съсредоточи върху корекцията, а не върху грешката, тя също трябва да бъде специфична, така че да се съсредоточи върху ключовите фактори, които влияят на резултатите. Той е универсален и обхваща всички фази на компанията (Burfk Scanlan / 1987).
Някои автори като S. García Echevarria (1991) твърдят, че въпросът за "контрола" в момента придобива нова интерпретация, тъй като компанията е в процес на пълна промяна. Този автор установява, че средата и потенциалите на Организацията трябва да бъдат открити; тъй като системата за управление трябва да бъде ориентирана да открива стратегиите за адаптиране към променящите се ситуации. Дефинира модерния контролинг като философия на терапията на очакване и превенция.
Един от основните ключове на Modern Controlling основно се състои в:
- Координационна функция Връзката между настоящето и бъдещето Координацията в поведението на мъжете при различните разнородни функции, координирани по хомогенен начин по отношение на икономически критерии.
Как да направим системите за управление продуктивни?
Контролът е тясно свързан с планирането и поставянето на цели.
Тъй като една система за контрол трябва да измерва правилни решения, важно е целите, установени в процеса на планиране, да са подходящи за целта на компанията. Това означава, че контролите трябва да измерват ефективността в ключовите области на резултатите. С други думи, те трябва да подчертават важни постижения, а не тривиални. Контролите също трябва да посочват отклоненията при минимални разходи, а ползите от тях надвишават разходите.
Контролите също трябва да са достатъчно прости, за да могат да бъдат разбрани, своевременно да показват отклонения от стандартите, така че да могат да се предприемат коригиращи действия, преди да станат основни проблеми.
Джоан М. Амат определя, че проблемът с контрола се крие в дизайна на механизмите, които позволяват съвпадението между индивидуалното поведение и това, което се изисква от организацията, и че има три вида контрол: стратегически, управленски и оперативен.
- Стратегически контрол: Той се основава на стратегическо планиране, следователно е дългосрочен и се фокусира върху аспекти, свързани с адаптирането към околната среда, маркетинга, пазарите, производствените ресурси, технологиите, финансовите ресурси и др. Управленски контрол: Базира се на реализирането на бюджетите, планирането на бюджета в краткосрочен план (по-малко от година), той се опитва да гарантира, че компанията, както и всеки отдел поотделно ще постигнат целите си. Оперативен контрол: насочва своите действия към оперативно планиране, тоест гарантира, че задачите, изпълнявани във всяка работна позиция, се изпълняват правилно всеки ден.
Позовавайки се на концепциите, предоставени от различните автори, можем да видим, че всички са съгласни, че контролът събира необходимите данни чрез измерване, след това ги сравнява с желаните резултати и накрая коригира отклоненията чрез програми за подобряване. да се споразумеят за значението на заетостта им априори.
Разликите се крият само в крайните срокове, които се вземат за контрол, има от дългосрочни до ежедневни.
Можем да обобщим тази част, като заявим, че:
- Ефективността на контрола се състои в осигуряване на очакването на промените в околната среда и тяхното въздействие върху компанията. Най-добрата форма на контрол е тази, която насърчава самоконтрола на хората, докато те действат и взимат решения, тъй като гарантира мотивация и идентификация с цели на компанията. Целият контрол трябва да бъде допълнен с формализиран анализ, който предоставя необходимата информация, за да се знаят резултатите от вътрешното управление. Контролът трябва да се осъществява от висшето ръководство и от всеки един от компонентите на организацията, Въпреки че колкото по-голяма е отговорността, толкова по-голямо трябва да има участието. Бъдете адаптирани към културата на компанията и хората. Бъдете гъвкави, за да помогнете да мотивирате към желаното поведение, а не да се принуждавате към него.но да бъде постоянно упражняване на адаптация на организацията към околната среда.
Управление:
Според Companys Pascual (управление) това е комплектът за планиране - организация - контрол; Планирането е еквивалентно на формулирането на целите и насоките на действие за постигането им, фокусира се върху избора на целите на организацията, които оказват влияние върху производството, разработването им в продуктивна гледна точка и допълването им с производни цели, установяване на политики, програми и процедури за обхват; Организацията е структурирането на задачите, разпределението на отговорностите и пълномощията, управлението на хората и координацията на усилията за постигане на целите, създаването на формални структури за разделяне на труда в подсистемата, определяне, изброяване и определяне на необходимите дейности, отговорността за извършването му;Контролът гарантира, че получените резултати и добиви са в маркирания интервал и в зависимост от това предприемат коригиращите мерки, неговата информация се взема директно от операциите.
Мениджмънтът насочва действията, които представляват конкретното прилагане на общата политика на компанията, взема решения, насочени към постигане на поставените цели (DEADE), от друга страна, Управлението на производството е набор от отговорности и задачи това трябва да бъде удовлетворено, така че самите производствени операции да се извършват при спазване на качеството, срока и условията на разходите, които произтичат от целите и стратегиите на компанията (Борис Авграфов).
Марица Ернандес (1997) в докторската си дисертация заявява, че „управлението е процесът, чрез който се формулират цели и след това получените резултати се измерват, за да се насочи най-накрая действието към трайно подобряване на резултатите“.
Професор Хуг Джордан (1996) в бележките на предмета „Управление на контрола на европейската диплома в областта на бизнес администрацията и мениджмънта“ (DEADE) определя управлението като „насочване на действията, които представляват конкретната реализация на общата политика на компания и взема решения, насочени към постигане на поставените цели “.
Като обобщение може да се посочи, че:
Под мениджмънт се разбира, посоката на действията, които допринасят за вземане на решения, ориентирани към постигане на поставените цели, измерване на получените резултати, накрая насочване на действието към постоянното подобряване на системата.
Всяка система за управление на производството трябва да е ориентирана към постигането на целите на организацията и това е възможно само чрез управленски контрол.
Контрол на управлението:
Най-общо може да се каже, че контролът трябва да служи като ръководство за ефективно постигане на поставените цели с най-доброто използване на наличните ресурси (технически, човешки, финансови и др.). Поради тази причина можем да определим контрола на управлението като процес на информационна обратна връзка за ефективно използване на наличните ресурси на дадена компания за постигане на поставените цели.
Условителните фактори на управленския контрол:
- Първият климатик е околната среда. Тя може да бъде стабилна или динамична среда, циклично променлива или напълно нетипична. Адаптирането към променящата се среда може да бъде ключът за развитието на компанията. Целите на компанията определят и системата за контрол на управлението, в зависимост от това дали те са рентабилност, растеж, социална и екологична и др. Структурата на организацията според Независимо дали е функционална или дивизионна, тя предполага установяване на различни променливи, следователно различни цели и системи за контрол. Размерът на компанията е пряко свързан с централизацията. С увеличаването на обема е необходима децентрализация, тъй като има повече информация и нараства сложността при вземането на решения. Най-общо културата на компанията, т.е.В смисъл на човешките отношения в организацията, тя е определящ фактор за управленския контрол, без да се забравя системата за стимулиране и мотивацията на персонала.
Целите на управленския контрол.
Крайната цел на управленския контрол е ефективното използване на наличните ресурси за постигане на целите.
Въпреки това, можем да определим други по-конкретни цели, като следните:
- Информиране: Състои се от предаване и предаване на информацията, необходима за вземане на решения. Координат: Опитайте се да насочите ефективно всички дейности за постигане на целите. Оценете: Постигането на целите (целите) се постига благодарение на хората и тяхната оценка е това, което показва удовлетвореността от постигнатото. Мотивиране: Импулсът и помощта на всички отговорни са от първостепенно значение за постигането на целите.
Инструменти за контрол на управлението.
Основните инструменти на управленския контрол са планирането и бюджетирането.
Планирането се състои в предвиждане на бъдещето чрез премахване на несигурността. Той е свързан с дългосрочното и текущото управление, както и получаването на основно външна информация. Плановете се материализират в програми.
Бюджетът е по-свързан с краткосрочния план. Той се състои в по-точно определяне на целите, посочване на сумите и отговорните лица. Бюджетът, приложен към близкото бъдеще, се знае от оперативното планиране; Той се провежда за период от дни или седмици, с напълно количествени променливи и пряко отражение на всеки отдел.
Бюджетът трябва да бъде договорен с отговорните за постигане на по-голямо участие; Той не бива да се налага, тъй като би предизвикал незаинтересованост при постигането на целите.
Сравнението на действителните данни, по същество получени от счетоводството, с очакваните данни може да доведе до отклонения, когато те не съвпадат. Причината може да бъде:
- Грешки в прогнозите за околната среда: прогнози за продажбите, разходи за продажби, общи разходи и др. Грешки в методите: малка децентрализация, малко строгост на времето, липса на координация между счетоводството и бюджетите и др. Грешки във връзката между средства и цели: цифри амбициозно, неправилно използване на медиите и т.н.
Тези отклонения се анализират за вземане на решения, както стратегически (преглед и / или промяна на план и програми), така и тактически или оперативни (преглед и / или промяна на цели и бюджети).
Тейлър (1895 г.) е един от инициаторите на индустриалния мениджмънт контрол, въвеждайки аналитично счетоводство, времето на директното време на труд, стандартите, разпределението на косвените разходи, възнаграждението за изпълнение. Браун (1907) установява формулата за възвръщаемост на капитала. Дори днес се наблюдават много примери в компаниите, CG се върти около контролирането на вътрешната ефективност на компанията, като фокусира вниманието си върху ресурсите, които консумира, върху непосредствената изгода и върху външната финансова информация.
Според García (1975), Управленският контрол (CG) е преди всичко метод, средство за провеждане на мисъл и действие с цел, първото нещо е да се предвиди, да се предвиди прогноза, на която да се поставят цели и да се определи програма за действие. Второто нещо е да се контролира, сравнявайки постиженията с прогнозите, в същото време, че всички средства са въведени, за да компенсират откритите разлики.
Blanco Amat (1984) твърди, че съвременната философия на CG представя контролната функция като процес, чрез който мениджърите гарантират, че получават ресурси и че те ефективно и ефикасно се използват за изпълнение на целите на компанията.
Според Huge Jordan (1995), Управленският контрол е инструмент за управление, който осигурява подкрепа за вземане на решения и неговите инструменти за управление ще позволят на директорите да постигнат цели; Това е децентрализирана и координирана функция за планиране на цели, придружена от план за действие и проверка дали целите са постигнати
Разглеждайки различни дефиниции на управленския контрол, се забелязва, че:
Всички автори признават, че целите са ориентировъчна категория, тъй като процесът на вземане на решение е насочен към постигане на поставените цели и тогава това е моделът за оценка на управлението, тоест степента, в която резултатите от управлението са те се приближават до предварително установените цели.
Контролът на ръководството е свързан със следните дейности: формулиране на цели, определяне на стандарти, програми за действие (бюджети), използване на ресурси, измерване на резултатите (проверка), анализ на отклоненията, корекция на изпълнението или подобрение.
Разграничава се понятието управление, контрол на управлението и контролната функция, но същата точност не се наблюдава при установяване на техните граници. Някои считат, че управленският контрол включва както етапа на прогнозиране, така и самия етап на контрол или проверка; други го виждат по-близо до изпълнение и проверка; за друго, той обхваща процесите на разпределение на ресурсите, мониторинга на действията и оценката на резултата.
Счита се също, че управленският контрол не трябва да се свежда до контролната функция (разбира се само като оценка и корекция на изпълнението), но също така включва фазата на планиране (защото по време на процеса на определяне на целите се определят начините за тяхното измерване, т.е. и нейното количествено определяне в стандарта), което от своя страна се определя от процесите на подобрение, които са тези, които дават диагностичен капацитет на управленския контрол.
Малко автори като Goldratt обръщат внимание на ролята на управлението и CG като мост между глобалните цели и локалните цели, отразявайки съществуващия проблем, който много системи за управление на управлението (SCG) остават при измерването на глобални цели на компанията, но те не са в състояние да преценят дали местните резултати допринасят за постигането на глобални цели.
Заключваме, че CG е процес, който служи за насочване на управлението към целите на организацията и инструмент за нейното оценяване. Следователно, трябва да се разбере, че:
CG е средство за разгръщане на стратегията в цялата организация.
Ако продължим да цитираме автори, ще бъде потвърдено, че дефиницията на Управленския контрол не е уникална, тя варира при всеки автор и през годините, тъй като постоянната промяна в бизнес средата води до еволюция в начина на мислене и действие, като по този начин както в методите и инструментите, използвани за стартиране на организация. Горното не трябва да се разглежда като изолиран елемент или инструмент, а като система, която свързва и взаимодейства с цялата среда.
Система за управление на управлението:
Система за контрол на управлението (SCG) е организирана стимулация, така че децентрализираните „мениджъри“ да вземат своите решения своевременно, тя позволява да се постигнат стратегическите цели, преследвани от всяка компания. За да се поддържа ефективността на организацията и да се улесни вземането на решения, е от съществено значение да се контролира развитието на средата и променливите на самата организация, които могат да повлияят на нейното собствено оцеляване.
Системата за контрол на управлението като съвкупност от процедури, която представлява конкретен организационен модел за осъществяване на планирането и контрола на дейностите, извършвани във фирмата, се определя от набор от дейности и техните взаимовръзки и информационна система (YES).
Съществуват обаче и други съвременни подходи, като този на Мало и Мерло, които възприемат SCG като система за контрол на информацията, наложена и непрекъснато свързана с управлението, която има за цел да определи съвместими цели, да установи адекватни последващи мерки и да предложи специфични решения за коригиране на отклоненията. Контролът е активен в смисъл да влияе на посоката за проектиране на бъдещето и непрекъснато да създава условия за осъществяването му.
Simons счита, че това са обичайните процедури и контроли, от формален тип, базирани на информация и използвани от ръководството за поддържане или промяна на определени насоки в дейността на организацията, като разграничават в рамките на SCG четири типа формални системи, базирани на информация в функция на връзката им със стратегията: система от убеждения, система за определяне на граници, система за диагностичен контрол и интерактивна система за контрол. Система от убеждения, за да съобщава и засилва изявленията за мисията и целите на компанията; системата за определяне на граници за определяне на правила и ограничения, като например системи за бюджетиране; системата за диагностичен контрол, като формална система за обратна връзка,да следи резултатите и да коригира отклоненията, които възникват във връзка с планираното; и интерактивната система за контрол, за да привлече вниманието и да насърчи диалога и обучението в цялата организация. Съвместни с тези автори са японските подходи за управление и тези на други автори като Голдрат и Лорино.
В концепциите, получени от различните литератури, може да се отбележи, че всички са съгласни, че SCG е процедура, основана на събраната информация за изготвяне на целите и пътя, който следва да бъде следван от субекта, контрол и вземане на съответните решения за коригиране на отклоненията.
Индикатори за контрол на управлението.
Индикаторите за контрол на управлението (Ic) са количествени изрази, които ни позволяват да анализираме доколко добре се управлява компанията. Според Харингтън показателят се изразява чрез атрибут, метър, цел и времеви хоризонт.
Наред с другите характеристики съвременните философии за управление TQM, JIT, TOC имат общо, че новото не е в самите показатели, а в мащаба на важност или приоритет, с който те се разглеждат в процеса на управление: добавена стойност, инвентар и разходи операции, за разлика от традиционните философии, които приемат отчитането на разходите като централен инструмент за контрол, увеличавайки показателите, свързани с оперативните разходи.
Сред показателите, които обикновено се използват при оценката на работата на дадена система, са тези, които насочват към ефикасността, ефикасността, ефективността, стабилността и подобряването на стойността в съответствие с триъгълника на производителността.
В общата част на библиографията се предлага набор от показатели за измерване на ефективността и ефективността на всяко функционално звено на компанията, производство, продажби, консумативи, маркетинг, изследвания и развитие, планиране и подготовка на производство, поддръжка, администрация и финанси, Човешки ресурси. Лорино споменава финансови показатели, показатели за реактивност (срок) и качество. Ган в книгата си за производство през 21 век, изброява серия от измерватели за бизнес постижения за различните подсистеми на компанията като счетоводство, продажби и маркетинг, фокусирани върху измерване: време, отпадъци, разходи, качество, гъвкавост, добавена стойност, производителност, използване на активи, интегриране на данни и информация.
Голдрат и Лорино обаче предупреждават за необходимостта да се определят дефинирането на индикаторите до ясна точност на целите на компанията, като първо се дава приоритет на важността на измерваното, а след това на неговия индикатор. Второ, избраните показатели трябва да позволяват да се преценява влиянието на местните решения върху общата цел на компанията.
Прегледаното около показателите позволява да се заключи, че:
- В повечето от консултираните произведения е представен списък с показатели, групирани според традиционния функционален подход (производство, технически, продажби, човешки ресурси и други). Показани са глобални индикатори, характерни за висшето ръководство на компанията, и те не са Придава значение на необходимостта от класифицирането им за различни нива на управление, игнорирайки механизмите за връзка между глобалните и местните показатели. Показателите са представени като нещо, което може да бъде определено априори или префикс зад целите, стратегиите, системните ограничения, критичните проблеми и спецификата на самия индустриален обект.В тази работа се счита, че тези индикатори могат да се приемат като референтни, но не могат да бъдат включени априори в ИС на SCG на организацията, тъй като съществува риск да има много данни, но да няма съответната информация, за да отговори на ключови въпроси за управление за определена организация.
Тясно свързана с дизайна на системите за управление на управление е и темата на балансираната система от показатели, където се счита, че тя предоставя на ръководителите широка рамка, която превръща визията и стратегията на една компания в набор последователни показатели за изпълнение.
Много хора смятат, че индикаторите са инструмент за наблюдение на поведението и за оценка на миналите резултати. Не бива да ги виждаме точно така, но да бъдат включени в балансираната карта на показателите (BSC), за да формулират и комуникират бизнес стратегия, бизнес стратегия и да координират и съгласуват индивидуалните инициативи на организацията и тази на нейните множество отдели, за да постигнат обща цел. WCC не полага никакви усилия да накара отделни лица и звена на Организацията да следват предварително установен план, традиционната цел на системата за контрол. BSC трябва да се използва като система за комуникация, информация и обучение, а не като система за контрол.
CMI превръща Мисията и стратегията в цели и показатели, организирани в четири различни перспективи: финансова, клиентска, вътрешни процеси и обучение и растеж (иновации или обучение).
BSC предоставя рамка, структура и език за комуникация на мисията и стратегията; използва индикатори, за да информира служителите за настоящите и бъдещите наследници.
CMI ви позволява да преглеждате и предоставяте информация за компанията от четири различни и важни ъгъла:
а) Перспектива на клиента или потребителя: какво очакват от компанията?
Доброто обслужване на клиентите е много важно и е в основата на възможността да останете на конкурентен пазар. Мисията вероятно ще изпъкне в това отношение. Клиентите очакват продукти с най-високо качество, с адекватна цена, доставени навреме и изпълнени по договореност.
б) Вътрешна перспектива: в какво можем да се откроим?
Какво да правим в рамките на компанията, за да отговорим на очакванията на клиентите? Процесите на компанията трябва да се изучават и оценяват, за да се постигне удовлетвореност на потребителите.
в) Перспектива на иновациите или обучението: Какво трябва да продължи да се подобрява?
Конкуренцията е ожесточена през това ново хилядолетие, така че компанията трябва да бъде в състояние да иновации и подобряване. Продуктите изпълняват своя жизнен цикъл и е необходимо да има нови, с по-голям и атрактивен капацитет.
г) Финансова перспектива: Какво очакват акционерите?
Тези, които инвестират законно парите си, очакват адекватна възвръщаемост. Ако това не е доволно, има вероятност да инвестират парите си в друга компания.
Спазването на четирите стълба на BSC допринася значително: за мотивацията на служителите; да се подобрят всички етапи на веригата на стойността; да отговори на очакванията на клиентите и да спечели тяхната лоялност; накрая, да предложи по-висока икономическа възвръщаемост на акционерите.
библиография
1. Управление на операциите. Неразделен свят. Производствено списание № 26 август 1997 г.
2. Алфорд LP; Bangs JR (1972) Ръководство за производство.
3. Амат Джоан М. (1989). Значението на управленския контрол в
продуктивен процес. Novamachine. Март N. 149
4. Аранас Перес, Пилар. Критерии за техническа и икономическа оценка на прилагането на системата за подобряване на управлението на производството. Списание за бизнес изследвания № 85, 1996 г.
5. Avgrafoff, Борис. Системи за управление на производството. Процеси за управление на производството. Iberico Europa de ediciones SA Мадрид.
6. Bueno Campos E. (1989) Бизнес икономика. Анализ на бизнес решения. Ед Пирамиди. SA, Мадрид.
7. Buffa E. S. (1987) Управление на съвременните производства. Ръчна книга. Ed Ed Mc Mc Graw Hill Company. Употреби.
8. Burbidge J. (1979) Контролът на производството. Библиотека Deusto Том II книга 5. Испания.
9. Търси се непрекъснато подобрение. Списание за приложна логистика № 2, 1997. Куба, Кубинско логистично дружество.
10. Andean Development Corporation (1990). Производителност и качество: Ръководство за консултанти. Редакционно Ново време. Венецуела.
11. Díaz A. (1993) Производство: Управление и контрол. Ed.Ariel, Economía SA Испания.
12. Съвременен контролинг. Основи на управление. Списание за висш мениджмънт
13. Everett E, Adam Jr (1991) Управление на производството и операциите… Ed. Prentice may Hispanoamérica SA Мексико
14. Espejel Pacheco, Arturo (1991). Ръководство за инсталиране на постоянна програма за подобряване на производителността. Списание UPIICSA.
15. Fernández SE (1993) Управление на производството… Ed. Civitas SA Испания.
16. Fonollosa J. (1989) Нови техники за управление на запасите: MRP и JIT. Ed.Boixareu Marcombo SA
17. Брошури за управление Година I № 5 и 9 1997 г. CETED.
18. Голдрат Е. (1993) Целта. Непрекъснат процес на подобрение. Ред. Díaz de Santos. SA Испания.
19. Хайнц, Хайрих. Административно съвършенство. Производителност чрез управление по цели. Университет в Сан Франциско.
20. Значението на управленския контрол в процеса на управление. Списание Novamáquina № 149, март 1989 г.
21. Лозано Ж, Оскар. Теория на ограниченията. Списание „Производителност“, октомври 1991 г.
22. Martinez SA (1995) Управлението на технологичните параметри…. Н. 181. Мексико.
23. Martínez H, Rogelio A. Управление в процесите на подобрение. Списание „Производителност“, октомври 1991 г.
24. Monpin, Poblet et al. (1986). CAD / CAM / CAE системи. Проектиране и производство от компютри. Редакция Boixerau, Барселона. Испания.
25. Patz, Alan L. and Rowe, Alan J (1982). Системи за административен контрол и вземане на решения. Редакция Лимуза, Мексико.
26. Филип Котлер. Маркетингова посока. Анализ, планиране, управление и контрол.
167През втората половина на XX век в средата настъпват съществени промени, които преминават от стабилни с фиксирани правила на играта, до бурни и много конкурентни.
РЕЗЮМЕ:
Тези промени в средата предизвикаха голям брой вътрешни промени в компаниите, в променливи като ориентация към клиента, технологично развитие и иновации, ръководната роля на стратегическото управление, подходите за качество, ролята на човешки ресурси в организацията, управление на информация и други. Следователно, успехът на бизнеса изисква непрекъснато адаптиране на компанията към нейната среда, а конкурентоспособността се превръща в икономически критерий par excellence за насочване и оценка на резултатите вътре и извън компанията.
Поради спешната нужда на компаниите да получат продукти и услуги с подходяща ефективност като начин за решаване на икономико-финансовата криза и въвеждането на международния пазар, се изисква висока степен на конкурентоспособност.
Компаниите са задължени да дефинират стратегии, които им позволяват достъп до съвременния конкурентен свят и ако тези стратегии не са придружени от инструментите за управление, които гарантират тяхната материализация, усилията ще бъдат безполезни. В този смисъл адекватният дизайн на системата за управление на управлението е от жизненоважно значение.
В тази работа възнамеряваме да разгледаме някои основни концепции, които да послужат за основа на дизайна на системи за управление на управлението, както и различни подходи, използвани от признати автори по темата.
Контролът на управлението като един от основните инструменти за компаниите да получават продукти и услуги с подходяща ефективност, които позволяват достъп до съвременния конкурентен свят, се превърна във изключително актуален проблем.
По-долу ще се спрем на някои основни концепции, които служат като основа за проектирането на системи за управление на управлението, както и различни подходи, използвани от признати автори по темата.
Система:
Терминът система обозначава набор от елементи в динамична взаимовръзка, организирана в съответствие с дадена цел, с оглед постигане на резултатите от работата на организацията. (J. DE ROSNAY).
Критерии за оценка на работата на дадена система.
Има три често използвани критерия за оценка на работата на дадена система, които са тясно свързани с качеството и производителността: ефективност, ефективност и ефикасност. Те обаче понякога се тълкуват погрешно, злоупотребяват или се считат за синоними; следователно, счита се за удобно да се изяснят тези определения.
Ефективност: Използва се за отчитане на използването на ресурси или изпълнението на дейности с две значения: първото, като връзка между количеството на използваните ресурси и количеството ресурси, което е било оценено или програмирано да се използва; второто, като степен на използване на използваните ресурси, превръщайки ги в продукти.
Ефективност: това е връзката между постигнатите резултати и резултатите, които бяхме предложили, и показва степента на изпълнение на целите, които сме планирали: количества, които трябва да бъдат произведени, клиентите да имат, поръчки за покупка, които да бъдат поставени и т.н. Когато ефективността се счита за единственият критерий, тя попада в ефективните стилове, тези, при които важното е резултатът, независимо на каква цена.
Ефективност: оценява въздействието на това, което правим, продукта или услугата, която предоставяме. Не е достатъчно да произвеждаме услугата или продукта, който ние си поставяме със 100% ефективност, както като количество, така и качество, но е необходимо той да е най-подходящият, този, който наистина ще задоволи клиента или ще повлияе на нашия пазар. Поведението на тези три критерия заедно ни дава глобална мярка за конкурентоспособността на компанията.
конкурентоспособност:
Тя се основава на нарастващите и системни иновации и органичното включване на знания в организациите, за да се отговори ефективно на вътрешната и външната среда.
Конкурентоспособността е терминът, без който съвременният производствен свят не може да бъде разбран. Конкурентоспособността е способността на една компания да овладее част от пазара, да се поддържа в течение на времето и да расте. Той се измерва въз основа на пазарния дял.
Настоящите критерии за оценка на конкурентоспособността от клиента са следните:
Качество (C): Удовлетворявайте постоянно изискванията на клиента.
Възможност (O): Доставете навреме в количество и качество.
Цена (P): Универсална мярка.
Следпродажбено обслужване: Необходимост от гаранции, следпродажбено внимание за рекламации.
Технология (T): Сигурност на постоянство, резервно копие и време за реакция.
Екология (Е): Опазване и грижа за природата.
С тези основи може да се каже, че:
Конкурентоспособност = f (C, O, P, S, T, E)
За да се знае работата на предприятието, е от съществено значение да се измери включените фактори и да се сравнят с предложените предварително цели и това са приблизително някои контролни функции.
Управление:
Основната функция на инженерството, чиято основна цел е да измерва, оценява и коригира операциите на процеса, машината или системата при динамични условия за постигане на желаните цели в рамките на спецификациите за цена и безопасност. (Наръчник по индустриално инженерство)
Контролът е процес, чрез който някои аспекти на системата се променят, така че в нея да се постигне желаната производителност. Целта на процеса на контрол е да се даде пълна възможност на системата да постигне целите си. Контролът не е самоцел, той е средство за постигане на цел, тоест за подобряване на работата на системата.
Контролът е функция за управление, която е изградена, за да гарантира, че фактите съответстват на плановете. За да бъде ефективна, тя трябва да се съсредоточи върху настоящето, трябва да се съсредоточи върху корекцията, а не върху грешката, тя също трябва да бъде специфична, така че да се съсредоточи върху ключовите фактори, които влияят на резултатите. Той е универсален и обхваща всички фази на компанията (Burfk Scanlan / 1987).
Някои автори като S. García Echevarria (1991) твърдят, че въпросът за "контрола" в момента придобива нова интерпретация, тъй като компанията е в процес на пълна промяна. Този автор установява, че средата и потенциалите на Организацията трябва да бъдат открити; тъй като системата за управление трябва да бъде ориентирана да открива стратегиите за адаптиране към променящите се ситуации. Дефинира модерния контролинг като философия на терапията на очакване и превенция.
Един от основните ключове на Modern Controlling основно се състои в:
· Координационната функция.
· Връзката между настоящето и бъдещето.
· Координация в поведението на мъжете при различни разнородни функции, координирани по хомогенен начин по отношение на икономически критерии.
Как да направим системите за управление продуктивни?
Контролът е тясно свързан с планирането и поставянето на цели.
Тъй като една система за контрол трябва да измерва правилни решения, важно е целите, установени в процеса на планиране, да са подходящи за целта на компанията. Това означава, че контролите трябва да измерват ефективността в ключовите области на резултатите. С други думи, те трябва да подчертават важни постижения, а не тривиални. Контролите също трябва да посочват отклоненията при минимални разходи, а ползите от тях надвишават разходите.
Контролите също трябва да са достатъчно прости, за да могат да бъдат разбрани, своевременно да показват отклонения от стандартите, така че да могат да се предприемат коригиращи действия, преди да станат основни проблеми.
Джоан М. Амат определя, че проблемът с контрола се крие в дизайна на механизмите, които позволяват съвпадението между индивидуалното поведение и това, което се изисква от организацията, и че има три вида контрол: стратегически, управленски и оперативен.
Стратегически контрол: Той се основава на стратегическо планиране, следователно е дългосрочен и се фокусира върху аспекти, свързани с адаптирането към околната среда, маркетинга, пазарите, производствените ресурси, технологиите, финансовите ресурси и др.
Управленски контрол: Базира се на реализирането на бюджетите, планирането на бюджета в краткосрочен план (по-малко от година), той се опитва да гарантира, че компанията, както и всеки отдел поотделно ще постигнат целите си.
Оперативен контрол: насочва своите действия към оперативно планиране, тоест гарантира, че задачите, изпълнявани във всяка работна позиция, се изпълняват правилно всеки ден.
Позовавайки се на концепциите, предоставени от различните автори, можем да видим, че всички са съгласни, че контролът събира необходимите данни чрез измерване, след това ги сравнява с желаните резултати и накрая коригира отклоненията чрез програми за подобряване. да се споразумеят за значението на заетостта им априори.
Разликите се крият само в крайните срокове, които се вземат за контрол, има от дългосрочни до ежедневни.
Можем да обобщим тази част, като заявим, че:
· Ефективността на контрола е да се гарантира очакването на промените в околната среда и тяхното въздействие върху компанията.
· Най-добрата форма на контрол е тази, която насърчава самоконтрола на хората, докато те действат и взимат решения, тъй като гарантира мотивация и идентификация с целите на компанията.
· Целият контрол трябва да бъде допълнен с формализиран анализ, който предоставя необходимата информация, за да се знаят резултатите от вътрешното управление.
· Контролът трябва да се извършва от висшето ръководство и от всеки един от компонентите на организацията, въпреки че колкото по-голяма е отговорността, толкова по-голямо е участието.
· Да бъде адаптиран към културата на компанията и хората.
· Бъдете гъвкави, за да помогнете да се мотивирате към желаното поведение, а не да се принуждавате към него.
· Не трябва да се осъществява след това, а да бъде постоянно упражнение за адаптиране на организацията към околната среда.
Управление:
Според Companys Pascual (управление) това е комплектът за планиране - организация - контрол; Планирането е еквивалентно на формулирането на целите и насоките на действие за постигането им, фокусира се върху избора на целите на организацията, които оказват влияние върху производството, разработването им в продуктивна гледна точка и допълването им с производни цели, установяване на политики, програми и процедури за обхват; Организацията е структурирането на задачите, разпределението на отговорностите и пълномощията, управлението на хората и координацията на усилията за постигане на целите, създаването на формални структури за разделяне на труда в подсистемата, определяне, изброяване и определяне на необходимите дейности, отговорността за извършването му;Контролът гарантира, че получените резултати и добиви са в маркирания интервал и в зависимост от това предприемат коригиращите мерки, неговата информация се взема директно от операциите.
Мениджмънтът насочва действията, които представляват конкретното прилагане на общата политика на компанията, взема решения, насочени към постигане на поставените цели (DEADE), от друга страна, Управлението на производството е набор от отговорности и задачи това трябва да бъде удовлетворено, така че самите производствени операции да се извършват при спазване на качеството, срока и условията на разходите, които произтичат от целите и стратегиите на компанията (Борис Авграфов).
Марица Ернандес (1997) в докторската си дисертация заявява, че „управлението е процесът, чрез който се формулират цели и след това получените резултати се измерват, за да се насочи най-накрая действието към трайно подобряване на резултатите“.
Професор Хуг Джордан (1996) в бележките на предмета „Управление на контрола на европейската диплома в областта на бизнес администрацията и мениджмънта“ (DEADE) определя управлението като „насочване на действията, които представляват конкретната реализация на общата политика на компания и взема решения, насочени към постигане на поставените цели “.
Като обобщение може да се посочи, че:
Под мениджмънт се разбира, посоката на действията, които допринасят за вземане на решения, ориентирани към постигане на поставените цели, измерване на получените резултати, накрая насочване на действието към постоянното подобряване на системата.
Всяка система за управление на производството трябва да е ориентирана към постигането на целите на организацията и това е възможно само чрез управленски контрол.
Контрол на управлението:
Най-общо може да се каже, че контролът трябва да служи като ръководство за ефективно постигане на поставените цели с най-доброто използване на наличните ресурси (технически, човешки, финансови и др.). Поради тази причина можем да определим контрола на управлението като процес на информационна обратна връзка за ефективно използване на наличните ресурси на дадена компания за постигане на поставените цели.
Условителните фактори на управленския контрол:
Първият определящ фактор е околната среда. Тя може да бъде стабилна или динамична среда, циклично променлива или напълно нетипична. Адаптирането към променящата се среда може да бъде ключът към развитието на бизнеса.
Целите на компанията също обуславят системата за контрол на управлението, в зависимост от това дали те са рентабилност, растеж, социални и екологични и др.
Структурата на организацията, в зависимост от това дали тя е функционална или дивизионна, предполага установяване на различни променливи и следователно различни цели и системи за контрол.
Размерът на компанията е пряко свързан с централизацията. С увеличаването на обема е необходима децентрализация, тъй като има повече информация и нараства сложността при вземането на решения.
И накрая, културата на компанията, в смисъл на човешките отношения в организацията, е определящ фактор за управленския контрол, без да се забравя системата на стимули и мотивация на персонала.
Целите на управленския контрол.
Крайната цел на управленския контрол е ефективното използване на наличните ресурси за постигане на целите.
Въпреки това, можем да определим други по-конкретни цели, като следните:
Информиране: Състои се от предаване и предаване на информацията, необходима за вземане на решения.
Координат: Опитайте се да насочите ефективно всички дейности за постигане на целите.
Оценете: Постигането на целите (целите) се постига благодарение на хората и тяхната оценка е това, което показва удовлетвореността от постигнатото.
Мотивиране: Насърчаването и подпомагането на всички отговорни е от първостепенно значение за постигането на целите.
Инструменти за контрол на управлението.
Основните инструменти на управленския контрол са планирането и бюджетирането.
Планирането се състои в предвиждане на бъдещето чрез премахване на несигурността. Той е свързан с дългосрочното и текущото управление, както и получаването на основно външна информация. Плановете се материализират в програми.
Бюджетът е по-свързан с краткосрочния план. Той се състои в по-точно определяне на целите, посочване на сумите и отговорните лица. Бюджетът, приложен към близкото бъдеще, се знае от оперативното планиране; Той се провежда за период от дни или седмици, с напълно количествени променливи и пряко отражение на всеки отдел.
Бюджетът трябва да бъде договорен с отговорните за по-голямо участие; Той не бива да се налага, тъй като би предизвикал незаинтересованост при постигането на целите.
Сравнението на действителните данни, по същество получени от счетоводството, с очакваните данни може да доведе до отклонения, когато те не съвпадат. Причината може да бъде:
Грешки в прогнозите за околната среда: оценка на продажбите, цена на продажбите, общи разходи и т.н.
Грешки в методите: малка децентрализация, малко времева строгост, липса на координация между счетоводството и бюджетите и т.н.
Грешки във връзката между средствата: амбициозни цифри, неправилно използване на средствата и т.н.
Тези отклонения се анализират за вземане на решения, както стратегически (преглед и / или промяна на план и програми), така и тактически или оперативни (преглед и / или промяна на цели и бюджети).
Тейлър (1895 г.) е един от инициаторите на индустриалния мениджмънт контрол, въвеждайки аналитично счетоводство, времето на директното време на труд, стандартите, разпределението на косвените разходи, възнаграждението за изпълнение. Браун (1907) установява формулата за възвръщаемост на капитала. Дори днес се наблюдават много примери в компаниите, CG се върти около контролирането на вътрешната ефективност на компанията, като фокусира вниманието си върху ресурсите, които консумира, върху непосредствената изгода и върху външната финансова информация.
Според García (1975), Управленският контрол (CG) е преди всичко метод, средство за провеждане на мисъл и действие с цел, първото нещо е да се предвиди, да се предвиди прогноза, на която да се поставят цели и да се определи програма за действие. Второто нещо е да се контролира, сравнявайки постиженията с прогнозите, в същото време, че всички средства са въведени, за да компенсират откритите разлики.
Blanco Amat (1984) твърди, че съвременната философия на CG представя контролната функция като процес, чрез който мениджърите гарантират, че получават ресурси и че те ефективно и ефикасно се използват за изпълнение на целите на компанията.
Според Huge Jordan (1995), Управленският контрол е инструмент за управление, който осигурява подкрепа за вземане на решения и неговите инструменти за управление ще позволят на директорите да постигнат цели; Това е децентрализирана и координирана функция за планиране на цели, придружена от план за действие и проверка дали целите са постигнати
Разглеждайки различни дефиниции на управленския контрол, се забелязва, че:
Всички автори признават, че целите са водеща категория, тъй като процесът на вземане на решения е ориентиран към постигане на поставените цели и тогава това са моделът за оценка на управлението, или е степента, в която резултатите от управлението се доближават до предварително установените цели.
Контролът на ръководството е свързан със следните дейности: формулиране на цели, определяне на стандарти, програми за действие (бюджети), използване на ресурси, измерване на резултатите (проверка), анализ на отклоненията, корекция на изпълнението или подобрение.
Разграничава се понятието управление, контрол на управлението и контролната функция, но същата точност не се наблюдава при установяване на техните граници. Някои считат, че управленският контрол включва както етапа на прогнозиране, така и самия етап на контрол или проверка; други го виждат по-близо до изпълнение и проверка; за друго, той обхваща процесите на разпределение на ресурсите, мониторинга на действията и оценката на резултата.
Счита се също, че управленският контрол не трябва да се свежда до контролната функция (разбира се само като оценка и корекция на изпълнението), но също така включва фазата на планиране (защото по време на процеса на определяне на целите се определят начините за тяхното измерване, т.е. и нейното количествено определяне в стандарта), което от своя страна се определя от процесите на подобрение, които са тези, които дават диагностичен капацитет на управленския контрол.
Малко автори като Goldratt обръщат внимание на ролята на управлението и CG като мост между глобалните цели и локалните цели, отразявайки съществуващия проблем, който много системи за управление на управлението (SCG) остават при измерването на глобални цели на компанията, но те не са в състояние да преценят дали местните резултати допринасят за постигането на глобални цели.
Заключваме, че CG е процес, който служи за насочване на управлението към целите на организацията и инструмент за нейното оценяване. Следователно, трябва да се разбере, че:
CG е средство за разгръщане на стратегията в цялата организация.
Ако продължим да цитираме автори, ще бъде потвърдено, че дефиницията на Управленския контрол не е уникална, тя варира при всеки автор и през годините, тъй като постоянната промяна в бизнес средата води до еволюция в начина на мислене и действие, като по този начин както в методите и инструментите, използвани за стартиране на организация. Горното не трябва да се разглежда като изолиран елемент или инструмент, а като система, която свързва и взаимодейства с цялата среда.
Система за управление на управлението:
Система за управление на управлението (SCG) е организирана стимулация, така че децентрализираните мениджъри да вземат своите решения своевременно, тя позволява да се постигнат стратегическите цели, преследвани от всяка компания. За да се поддържа ефективността на организацията и да се улесни вземането на решения, е от съществено значение да се контролира развитието на средата и променливите на самата организация, които могат да повлияят на нейното собствено оцеляване.
Системата за контрол на управлението като съвкупност от процедури, която представлява конкретен организационен модел за осъществяване на планирането и контрола на дейностите, извършвани във фирмата, се определя от набор от дейности и техните взаимовръзки и информационна система (YES).
Съществуват обаче и други съвременни подходи, като този на Мало и Мерло, които възприемат SCG като система за контрол на информацията, наложена и непрекъснато свързана с управлението, която има за цел да определи съвместими цели, да установи адекватни последващи мерки и да предложи специфични решения за коригиране на отклоненията. Контролът е активен в смисъл да влияе на посоката за проектиране на бъдещето и непрекъснато да създава условия за осъществяването му.
Simons счита, че това са обичайните процедури и контроли, от формален тип, базирани на информация и използвани от ръководството за поддържане или промяна на определени насоки в дейността на организацията, като разграничават в рамките на SCG четири типа формални системи, базирани на информация в функция на връзката им със стратегията: система от убеждения, система за определяне на граници, система за диагностичен контрол и интерактивна система за контрол. Система от убеждения, за да съобщава и засилва изявленията за мисията и целите на компанията; системата за определяне на граници за определяне на правила и ограничения, като например системи за бюджетиране; системата за диагностичен контрол, като формална система за обратна връзка,да следи резултатите и да коригира отклоненията, които възникват във връзка с планираното; и интерактивната система за контрол, за да привлече вниманието и да насърчи диалога и обучението в цялата организация. Съвместни с тези автори са японските подходи за управление и тези на други автори като Голдрат и Лорино.
В концепциите, получени от различните литератури, може да се отбележи, че всички са съгласни, че SCG е процедура, основана на събраната информация за изготвяне на целите и пътя, който следва да бъде следван от субекта, контрол и вземане на съответните решения за коригиране на отклоненията.
Индикатори за контрол на управлението.
Индикаторите за контрол на управлението (Ic) са количествени изрази, които ни позволяват да анализираме доколко добре се управлява компанията. Според Харингтън показателят се изразява чрез атрибут, метър, цел и времеви хоризонт.
Наред с другите характеристики съвременните философии за управление TQM, JIT, TOC имат общо, че новото не е в самите показатели, а в мащаба на важност или приоритет, с който те се разглеждат в процеса на управление: добавена стойност, инвентар и разходи операции, за разлика от традиционните философии, които приемат отчитането на разходите като централен инструмент за контрол, увеличавайки показателите, свързани с оперативните разходи.
Сред показателите, които обикновено се използват при оценката на работата на дадена система, са тези, които насочват към ефикасността, ефикасността, ефективността, стабилността и подобряването на стойността в съответствие с триъгълника на производителността.
В общата част на библиографията се предлага набор от показатели за измерване на ефективността и ефективността на всяко функционално звено на компанията, производство, продажби, консумативи, маркетинг, изследвания и развитие, планиране и подготовка на производство, поддръжка, администрация и финанси, Човешки ресурси. Лорино споменава финансови показатели, показатели за реактивност (срок) и качество. Ган в книгата си за производство през 21 век, изброява серия от измерватели за бизнес постижения за различните подсистеми на компанията като счетоводство, продажби и маркетинг, фокусирани върху измерване: време, отпадъци, разходи, качество, гъвкавост, добавена стойност, производителност, използване на активи, интегриране на данни и информация.
Голдрат и Лорино обаче предупреждават за необходимостта да се определят дефинирането на индикаторите до ясна точност на целите на компанията, като първо се дава приоритет на важността на измерваното, а след това на неговия индикатор. Второ, избраните показатели трябва да позволяват да се преценява влиянието на местните решения върху общата цел на компанията.
Прегледаното около показателите позволява да се заключи, че:
· В повечето от консултираните произведения е представен списък с показатели, групирани според традиционния функционален подход (производство, технически, продажби, човешки ресурси и други).
· Показани са глобални индикатори на висшето ръководство на компанията и необходимостта от класифицирането им за различни нива на управление не се отдава на значение, като се игнорират механизмите за връзка между глобалните и местните показатели.
· Значението на показателите е надценено, понякога попадат в рецепти, омаловажавайки процедурата за тяхното определяне.
· Показателите се представят като нещо, което може да бъде определено априори или предварително определено зад целите, стратегиите, системните ограничения, критичните проблеми и спецификата на индустриалния обект.
· В тази работа се счита, че тези индикатори могат да се приемат като референтни, но не могат да бъдат включени априори в SI на SCG на организацията, тъй като съществува риск да има много данни, но да няма съответната информация, за да отговори на въпроси на управление ключове за определена организация.
Тясно свързана с дизайна на системите за управление на управление е и темата на балансираната система от показатели, където се счита, че тя предоставя на ръководителите широка рамка, която превръща визията и стратегията на една компания в набор последователни показатели за изпълнение.
Много хора смятат, че индикаторите са инструмент за наблюдение на поведението и за оценка на миналите резултати. Не бива да ги виждаме просто така, но са включени в балансираната карта на показателите (BSC), за да формулират и комуникират бизнес стратегия, бизнес стратегия и да координират и съгласуват индивидуалните инициативи на организацията и тази на нейните множество отдели, за да постигнат обща цел. WCC не полага никакви усилия да накара отделни лица и звена на Организацията да следват предварително установен план, традиционната цел на системата за контрол. CMI трябва да се използва като система за комуникация, информация и обучение, а не като система за контрол.
CMI превръща Мисията и стратегията в цели и показатели, организирани в четири различни перспективи: финансова, клиентска, вътрешни процеси и обучение и растеж (иновации или обучение).
BSC предоставя рамка, структура и език за комуникация на мисията и стратегията; използва индикатори, за да информира служителите за настоящите и бъдещите наследници.
CMI ви позволява да преглеждате и предоставяте информация за компанията от четири различни и важни ъгъла:
а) Перспектива на клиента или потребителя: какво очакват от компанията?
Доброто обслужване на клиентите е много важно и е в основата на възможността да останете на конкурентен пазар. Мисията вероятно ще изпъкне в това отношение. Клиентите очакват продукти с най-високо качество, с адекватна цена, доставени навреме и изпълнени по договореност.
б) Вътрешна перспектива: в какво можем да се откроим?
Какво да правим в рамките на компанията, за да отговорим на очакванията на клиентите? Процесите на компанията трябва да се изучават и оценяват, за да се постигне удовлетвореност на потребителите.
в) Перспектива на иновациите или обучението: Какво трябва да продължи да се подобрява?
Конкуренцията е ожесточена през това ново хилядолетие, така че компанията трябва да бъде в състояние да иновации и подобряване. Продуктите изпълняват своя жизнен цикъл и е необходимо да има нови, с по-голям и атрактивен капацитет.
г) Финансова перспектива: Какво очакват акционерите?
Тези, които инвестират законно парите си, очакват адекватна възвръщаемост. Ако това не е доволно, има вероятност да инвестират парите си в друга компания.
Спазването на четирите стълба на BSC допринася значително: за мотивацията на служителите; да се подобрят всички етапи на веригата на стойността; да отговори на очакванията на клиентите и да спечели тяхната лоялност; накрая, да предложи по-висока икономическа възвръщаемост на акционерите.
ЛИТЕРАТУРА
1. Управление на операциите. Неразделен свят. Производствено списание № 26 август 1997 г.
2. Alford LP; Bangs JR (1972) Ръководство за производство.
3. Амат Джоан М. (1989). Значението на управленския контрол в
производствения процес. Нова машина. Март N. 149
4. Аранас Перес, Пилар. Критерии за техническа и икономическа оценка на прилагането на системата за подобряване на управлението на производството. Списание за бизнес изследвания № 85, 1996.
5. Avgrafoff, Boris. Системи за управление на производството. Процеси за управление на производството. Ibérico Europa de ediciones SA Мадрид.
6. Bueno Campos E. (1989) Бизнес икономика. Анализ на бизнес решения. Ед Пирамиди. SA, Мадрид.
7. Buffa E. S. (1987) Управление на съвременните производства. Ръчна книга. Ed Ed Mc Mc Graw Hill Company. Употреби.
8. Burbidge J. (1979) Контролът на производството. Библиотека Deusto Том II книга 5. Испания.
9. Търсите непрекъснато усъвършенстване. Списание за приложна логистика № 2, 1997. Куба, Кубинско дружество по логистика.
10. Andean Development Corporation (1990). Производителност и качество: Ръководство за консултант. Редакция на New Times. Венецуела.
11. Díaz A. (1993) Производство: Управление и контрол. Ed.Ariel, Economía SA Испания.
12. Съвременен контролинг. Основи на управление. Списание за висш мениджмънт
13. Everett E, Adam Jr (1991) Управление на производството и операциите… Ed. Prentice may Hispanoamérica SA Мексико
14. Espejel Pacheco, Arturo (1991). Ръководство за инсталиране на постоянна програма за подобряване на производителността. Списание UPIICSA.
15. Fernández SE (1993) Управление на производството… Ed. Civitas SA Испания.
16. Fonollosa J. (1989) Нови техники за управление на запасите: MRP и JIT. Ed.Boixareu Marcombo SA
17. Брошури за управление Година I № 5 и 9 1997 CETED.
18. Голдрат Е. (1993) Целта. Процес на непрекъснато усъвършенстване. Ред. Díaz de Santos. SA Испания.
19. Хайнц, Хайрих. Административно съвършенство. Производителност чрез управление по цели. Университет в Сан Франциско.
20. Значението на управленския контрол в процеса на управление. Списание Novamáquina № 149, март 1989 г.
21. Лозано Ж, Оскар. Теория на ограниченията. Списание „Производителност“, октомври 1991 г.
22. Martinez SA (1995) Управлението на технологичните параметри…. Старши мениджмънт. Н. 181. Мексико.
23. Martínez H, Rogelio A. Управление в процесите на подобрение. Списание Productividad, октомври 1991 г.
24. Monpin, Poblet и други (1986). CAD / CAM / CAE системи. Проектиране и производство от компютри. Редакция Boixerau, Барселона. Испания.
25. Patz, Alan L. and Rowe, Alan J (1982). Системи за административен контрол и вземане на решения. Редакция Лимуза, Мексико.
26. Филип Котлер. Маркетингова посока. Анализ, планиране, управление и контрол.
