Управление на разузнаването е термин, който бихме могли буквално да преведем като „интелигентно управление“ и се отнася до начина за управление на организация или проблем, базиран на анализа на информацията и „управление на знанието“, за да се получи най-добрият резултат.
Тя не е специфична методология, въпреки че използва методология и не е компютърно приложение, въпреки че използва компютърни инструменти. Можем да кажем, че управлението на разузнаването е "подход" в модела на управление, като се има предвид, че:
· „Фокусира се“ върху някои основни аспекти на управлението като основен бизнес (бизнес модел),
· най-добри практики (най-добри практики),
· ключови променливи и процедури,
· систематизиране на информация
· и процеси вземане на решение.
С всичко това целта е да се систематизира управленски модел, който позволява оптимизиране на корпоративните резултати на организацията или на сферите на управление, в които се прилага.
Това беше от 1989 г., когато Хауърд Дрезнер от Gartner Group популяризира концепцията за бизнес разузнаване, като чадър, под който серия от концепции и методи, които трябва да бъдат приложени в организациите, има място, насочено към постигане на по-ефективно вземане на решение, подкрепено в приложение. DSS тип изчисления. Оттогава до наши дни има многобройни значения, които под термина „разузнаване“ са се появили, макар че с цел идентифициране на едно или друго конкретно решение, било то методологично или компютърно: Бизнес интелигентност, система за управление на интелигентността на клиентите, Intelligence Competitive, Корпоративно разузнаване, пазарно разузнаване, стратегическо разузнаване и др.
Както казваме, Управление на разузнаването е подход за управление, насочен към постигане на висока ефективност от управлението на корпоративно ниво, за който се систематизира управленски модел, който се фокусира върху различните аспекти на управлението, които са от решаващо значение.
Основен бизнес
На първо място, е необходимо да се познава много добре „основния бизнес“ (бизнес модел), тоест да се знае как се генерира бизнес.
Те са основно две понятия:
Какво продаваме и какво купуват от нас (трябва да е същото)
как го продаваме
Разбиването на тези две концепции ще ни даде дълбоко разбиране защо нашите клиенти купуват от нас и следователно можем да задълбочим предложението си в това отношение. Като анекдот ще спомена, че по време на дългата си кариера като консултант, много пъти съм питал мениджъри на фирми какво купуват нашите клиенти от нас? Защо купуват от нас ?, а в много случаи не са успели да ми дадат отговор, който дори не е удовлетворителен за тях самите.
Най-добри практики
Вторият момент, върху който да се съсредоточим, са „ най-добрите практики “ както на самата компания, така и на сектора. Можем да ги намерим в документи, процедури и при хора, както от компанията, така и от външни. Нека видим конкретен пример как да се възползваме от тях.
Работата ми често е да разработвам бизнес методика. За целта се опитвам да извлека най -добрите практики от търговския екип, която по принцип е съставена (да предположим) от двама много добри търговци, единият от които е по-методичен, а другият по-„художник“, четирима търговци, които повече или по-малко правят продажби, и двама продавачи, които покриват площ и обслужват клиентите. Компанията има знания как трябва да продава своя продукт и услуга, но къде са тези знания? В съзнанието на продавачите. Трябва да можем да получим аргументите, начинът да опровергаем възраженията, да сключим сделки от целия екип по продажбите, да преценим кои от тях са по-ефективни и да обучим всички със същите техники на продажба. Резултатът е, че ще имаме по-хомогенен и ефективен екип по продажбите в неговото изпълнение, благодарение на факта, че използваме най-добрите търговски практики на компанията.
Основни променливи и процедури
Третият фокус са ключовите променливи и процедури, които в крайна сметка можем да преведем като това, което е наистина важно.
Често в крайна сметка наричаме твърде много неща важни, което прави много трудно да се обърне внимание на това, което е наистина важно. Ще дам пример с компания, която консумира около шест хиляди тона алуминиево фолио годишно като суровина. Поръчките за поръчки са направени два месеца преди датата на доставката и цената е определена от Лондонската метална борса (LME) в деня, в който е направена поръчката плюс фиксирана цена, подготвена за единица от производителя. Като цяло, тя получи много добра крайна цена и по-добра от тази на конкурентите. Въпреки това, от компанията разбраха, че цената на метала е ключова променлива в техния бизнес и че като им обърнат повече внимание, те могат допълнително да подобрят изкупната цена.
Беше сключена онлайн услуга, която осигуряваше цените на металите в LME в почти реално време; отчитат работата на фючърсни пазари; В Excel беше разработен малък симулатор за оценка на поръчките за поръчки, които се правят според различни котировки, и беше направен модел, който оцени предвидимото потребителско търсене през следващите месеци. С всичко това мениджърът по закупуване разполагаше с цялата необходима информация, за да може да затвори поръчките за покупка на най-добрата цена през месеца. Компанията успя да подобри изкупната цена на тази суровина с около 6%.
Систематизация на информацията
Четвъртият фокус, който считаме, е систематизирането на информацията. Всички компании имат компютърни системи и данни, много данни. Всъщност много пъти имаме чувството, че дори не можем да разгледаме всички списъци, които може да излязат от компютъра поради липса на време. И въпреки това имаме чувството, че това, което искаме да знаем, не можем да знаем или е прекалено скъпо. Имаме данни, което е емпиричен израз на даден факт, но ни липсва информацията, която е обяснението и разбирането на тези данни.
Това се случва, защото се съсредоточихме върху ИТ приложението, ERP, CRM, BI и т.н. вместо да го включим в модела за управление, който трябва да се приложи. Говорим за параметризиране на приложението и представяме клиентите, продуктите, цените и т.н. и с това можем да правим поръчки, да правим фактури и т.н. и имаме данни.
Но тези данни не обясняват как се постигат продажби или защо един продукт продава повече от друг. Следователно е необходимо инструментът, който е вграден, не само съответната „параметризация“, но и управленският модел, който разработваме и който ни кара да разберем бизнеса.
За да илюстрираме какво имаме предвид, ще представим случая с компания от строителния сектор, която има CRM и че търговските представители регистрираха всички процедури в това приложение. В крайна сметка полезността, която те извличаха от него, беше малко повече от програма. Те имаха много данни относно срещи, оферти и т.н. но не беше възможно да се разбере как операцията е затворена. Дефинирахме търговска методология, която установява различните фази, през които мениджмънтът преминава от момента, в който е открита възможна работа, до закриването й, като на всяка фаза се уточнява какви цели трябва да постигне търговската дейност. Методиката позволи на продавача да има ясен „наръчник“ за това как да предприеме операция и по всяко време да знае в коя фаза на продажбата са.Той предостави на търговския директор знания за точната ситуация, в която се намира всяка възможна операция, за да може да даде точни инструкции във всеки случай. Беше възможно да се знае връзката между локализираните работи спрямо офертите, представени спрямо затворените оферти, а продажбите бяха увеличени благодарение на увеличаване на активността, увеличени оферти и ефективност при затварянето им.
Процесът на вземане на решения
Последният фокусът е процес на вземане на решения и как са решения , направени. Всички знаем, че по-често, отколкото би трябвало, решенията не се вземат въз основа на строг анализ на информацията или според процес, който ни води до най-подходящото решение. Свикнали сме да базираме решенията си на нашето конкретно възприятие, подкрепено от много опит, който трупаме и всъщност повечето от решенията, които вземаме, са добри. Но можеше ли да вземе по-добро решение? Един, чийто резултат беше по-добър от получения? Вероятно да.
Случаят, който е много красноречив и често се среща в това отношение, е начинът, по който компаниите решават да произвеждат нов продукт. Много от тях, въпреки че отделите за научноизследователска и развойна дейност и / или технически офиси са посветени на нея, нямат ясна процедура за разработване на нови продукти. И накрая, решението зависи повече от идеята на мениджъра, възприемането на търговския отдел, мнението на някои видни клиенти или повече или по-малко консенсус сред всички. А вземането на решение по този начин означава постигане на определен процент успех. Такъв беше случаят с компания от сектора на керамиката, в която беше въведена процедура за генериране на нови продукти, която можем да обобщим, както следва:
· Първо, да се определят нуждите от нови продукти въз основа на нуждите на пазара и продукти, които са в упадък в рамките на жизнения си цикъл (тези променливи бяха наблюдавани);
· Второ, дефинирайте атрибутите, които новият продукт трябва да съдържа (помощни програми, формати, текстури и цветове, цени и цени на продажба и т.н.);
· Три, разработване на най-малко три предложения за всеки възможен модел;
· Четвърто, филтрирайте предложенията по продуктова комисия, която ги оценява спрямо определението на необходимия продукт;
· Пет, редизайн на предложенията за продукти, включващи модификациите, идващи от комитета по продуктите;
· Шесто, оценка на търговския успех на новите предложения за продукти (целеви пазар, конкурентни продукти на конкуренцията, нива на цените, възможно поведение на продукта в зависимост от продукта в подобно портфолио, прогноза за продажбите и т.н.);
· Седем, тест на продукта с клиенти, със специфичен въпросник, който оценява различните атрибути и търговски аспекти;
· Осем; окончателно одобрение от комитета по продуктите.
След като бъде решено кои нови продукти да бъдат включени, зависи от отдела по маркетинг и продажби да планира неговото стартиране. С тази процедура компанията утрои успеха, който получи в процесите на разработване на нови продукти.
От гореизложеното лесно можем да предвидим, че разработването на модел на управление от гледна точка на управлението на разузнаването може да ни осигури по-ефективно управление и следователно да постигнем по-добри резултати. Както при всяка промяна, не е лесно да се осъществи, но след като компанията свикне да работи по тези критерии, подобрение на нейната конкурентоспособност става очевидно, тъй като резултатите от корпоративните резултати се подобряват значително.
