Един от най-често срещаните въпроси, които предприемачите, които съветвам, ми задават, е защо служителите губят отношението си към качеството. Обичайно е хората да започнат с голям ентусиазъм да участват в качеството, но тогава компанията се сблъсква с проблеми да запази нагласата или да продължи да работи в нашата организация персонала, който след показване на задоволителни резултати, като не получи подкрепа от организацията тръгва да търси по-добри възможности за работа в други компании.
През повече от 13 години, изучаващи качеството на услугите, ние разбрахме, че има наказания, понесени от персонала на компанията, които възпират или убиват отношението им към процеса на качество.
НАКАЗАНИЯ?
По време на хилядите ни разговори със служителите открихме, че в много случаи, ако не и почти всички, персоналът не само чувства, че усилията им за качество не са признати, но и открито заяви, че компанията предприема действия, които възпрепятстват вкуса им за качество. на работни места; Накратко, те не получиха нищо добро в замяна и нещо лошо: наказание.
Какво мислите, че хората, които са направили всичко необходимо, за да се възползват от клиент и които получават наказание (а не награда) за това, ще направят? Не гарантирам, че ще искате да го направите отново или не мога да гарантирам, че ще искате да продължите с организацията за много по-дълго.
Моля ви да се поставите в обувките на вашите служители в следните случаи:
А. Те са привлечени да внимават, за да направят отстъпка с клиента
Понякога, за да се удовлетвори клиент (цел за максимално качество) е необходимо да се извърши някаква компенсация или някакво действие извън процедурата. Наказанието за това ще засили идеята, че клиентът не е важен или служителят не може да взема решения, а отношението и интересът им ще намалеят.
Б. Няма специални съображения
Понякога удовлетворяването на клиентите изисква допълнително време и усилия от страна на сътрудник и ако това усилие не заслужава подходящите отстъпки от компанията, тогава той ще почувства, че преживява наказание, което прогонва желанието му да продължи да действа правилно. Можем да кажем, че има няколко начина:
- Те имат право на порицание за закъснение (дори и да напуснат късно), когато понякога възстановяването на клиента включва инвестиране в допълнително време от обичайните часове. Ако служителят трябва да напусне по-късно от нормалното и по грешка някакво друго събитие пристигне късно на следващия ден, той има право на наказание, без дори да забележи усилията си от предния ден.
Мога да дам повече от сто примера, но ще коментирам само един. Един път в средата на 1999 г. съветвах малка компания за маркетинг на електронни части, която нямаше търпение да подобри обслужването на своите дистрибутори в страната и Латинска Америка. Все още помня, че бяхме преподавали само началните курсове, така че все още не можахме да постигнем много.
Въпреки това добре си спомням един ден, когато от Южна Америка дойдоха едни големи поръчки (специална поръчка, която беше почти пет пъти по-голяма от средната) и клиентът поиска това спешно, преди края на тази седмица. Няколко души трябваше да бъдат назначени, за да отговорят на важните изисквания на клиентите.
Няколко души се явиха доброволно, за да помогнат за попълването на тази поръчка. Следващите два дни трябваше да напуснат след 11 през нощта (времето им на заминаване беше в 7), за да се срещнат с клиента и да се възползват от компанията. Двама от десетте души, участвали в тази специална заявка, имаха дързостта да закъснеят на третия ден, може би 30 минути, и ръководителят на операциите реши да ги върне в дома си без заплащане (а днес шефовете казват, че има моменти за влизане, но не и за излизане…).
Главният изпълнителен директор издържа решението на изпълнителната власт и двама души, които са участвали в реализирането на печалбата на компанията, са ощетени.
Тези наказващи мениджъри твърдят, че става въпрос за дисциплина и че не трябва да оставяте някой да се измъкне от това. Разбира се, тези правила са за обикновените хора, защото работодателите, мениджърите и надзорните органи могат да го направят, без да получат никакво наказание. Излишно е да казвам, че персоналът вече не закъсня, но отново не прояви интерес да обслужва клиентите добре. Дори някои сътрудници от този повод вече не са в компанията.
Кой загуби най-много? Клиентът, разбира се, загуби и така направи компанията. Да не говорим за служителя. Разбира се много ръководители правят това и след това се оплакват от лошото отношение на служителя или от това, че у нас няма ангажирани служители. Бъда? Гъвкавата дисциплина възпира отношението на персонала, който - както аз го разбирам - е това, което компаниите търсят.
- Отхвърлени разрешения. Чуваме и голям брой ангажирани служители, които се оплакват, че компанията не е взаимна с тях: въпреки спазването на разпоредбите, когато те изискват специално разрешение за извършване на лична процедура (подпишете билети, отидете в банката, посетете член на семейството в болница и др.) не е разрешен.
Тогава служителят изпитва несправедливост: компаниите могат да имат специални нужди, спешност и изисквания, но служителите не могат.
В средата на 2000 г. извършихме услуга за измерване на организация за услуги по почистване (аутсорсинг) и получихме голям брой оплаквания от служители и клиенти. Клиентите на тази компания се оплакаха от висока текучест на персонала, което сериозно се отрази на получената услуга.
От своя страна директорите на компанията твърдят, че не могат да намерят ангажирани и професионални хора, нещо нормално в тяхната индустрия.
Въпреки това, при проучване с клиентите на компанията и със служители, които все още не са напуснали компанията, открихме, че проблемът беше, че персоналът постоянно се наказваше. По време на измерването установихме, че поради високия оборот на персонал често се искаше от останалия персонал да удвои смени, за да запълни празните места; И въпреки че им се плаща за допълнителна работа, недоволството на вътрешните клиенти (служители) се появи, когато след две, три и дори четири седмици удвояване на смени почти всеки ден и работещи в седмичния си почивен ден, те бяха представени с лична и семейна спешна ситуация или им трябваше разрешително, но беше категорично отказано.
Резултат: много сътрудници не искат да продължат да удвояват смените си или да работят през почивния си ден - по този начин да навредят на обслужването на клиентите - или са напуснали в търсене на друга работа.
Ако в крайна сметка този, който показва нагласата или сменя работата, е сътрудник, тогава би трябвало да сме по-загрижени да разберем какво чувства, какво мисли и по каква причина действа по един или друг начин.
- Времето не се плаща на служителя. Понякога служителите просто искат да си върнат част от времето, което инвестират за доброто на организацията. Отричането им от това (напускане един ден по-рано, ваканция и т.н.) също прогонва техния ентусиазъм.
В. Не им се предоставя компенсация за направените разходи
И тук не говорим за заплащането на извънреден труд, а за факта, че напускането в 11 ч. В полза на качеството предполага да трябва да разредите разходите за такси или да останете без вечеря една вечер поради пристигане вкъщи късно или да се наложи разклонете за нещо на улицата за вечеря. Тогава мнението на вашия сътрудник ще бъде, че доволен клиент е от полза за организацията, но не и за него. Никой, който познавам, няма да даде най-добри резултати, ако вместо да ви е от полза, това ви струва. Бихте ли го направили на тяхно място?
Г. Има политики и процедури, които вредят на персонала и клиента
Няма да повярвате, но ние наблюдавахме организации, където политиките и процедурите - които трябва да улеснят работата и предлагат качествени услуги - вместо да насърчават усилията на персонала, ги водят да паднат от скалата.
Фирма във фармацевтичната индустрия, където служителите имаха кетъринг услуги в рамките на компанията, имаше политика за разпределение на персонала в трите установени времена на хранене, с идеята, че търсенето е балансирано.
Въпреки това, когато създават политиката, те установяват правило, което - търсенето на ред и облаги - причинява само дискомфорт на персонала и в много случаи проблеми на клиентите: служителите получават определено време за хранене и не могат да го променят почти при никакви обстоятелства; Дори по-късно беше регламентирано, че имат само пет минути търпимост да стигнат до трапезарията, а тези, които не пристигнаха в този период, вече не можеха да влязат и за съжаление дори не можеха да присъстват по-късно. Тоест, ще им свърши храна.
Ако служителите, опитвайки се да задоволят клиентите, закъсняха малко по време на обяд, те щяха да останат гладни.
Д. Повече работа, същото заплащане
Наказанията, посочени от анкетираните служители, са много, но може би едно от най-честите е, че предоставянето на добро обслужване на клиентите генерира нежелано наказание: увеличен натоварване. Изглежда обичайно за служителите, които са склонни да усъвършенстват клиентите, за да „монтират зъби“, като искат повече работа, отколкото им се предполага.
Или защото един колега не знае как да изпълни определена задача, или защото му липсва, но в крайна сметка един сътрудник трябва да направи повече от останалите и това не му носи никаква полза: нито в заплата (сигурно е много да пита, сигурно), нито в разрешителни нито по специални съображения; дори не за заплащане на допълнителни разходи.
Имаме предвид, когато даваме на някого повече работа за конкретна временна ситуация. Например, има ресторанти, в които, когато касата липсва, сервитьор или ръководител на етаж трябва да изпълнява тази работа и своята собствена. Излишно е да казвам, че ще ви бъде трудно да се съобразите и с двете, особено ако знаете, че няма да има специално възмездие. И най-лошото от всичко е, че ще бъдете извикани за пренебрегване на собствените си дейности.
Е. Повече клиенти да обслужват, същата заплата
В някои случаи по-голямото натоварване не е нещо временно, но постоянно, на основание, че един човек е най-подходящ за обслужване на важни клиенти. Ако някой има по-голямо натоварване от колегите си в същото или подобно положение и заплащането им е същото, тогава той ще го почувства като наказание, а не като привилегия за представянето си.
Понякога изпадаме в миража да искаме да дадем добри резултати и злоупотребяваме с персонала с умения, те са разочаровани и в крайна сметка всички губим.
Г. Лош надзор
Понякога (доста, между другото) наказваме персонала с нов шеф, вместо да им помагаме да постигнат по-добри резултати, това им пречи и деморализира в работата им, за да удовлетворят клиентите.
Има надзорни органи, които не смятат, че клиентите са важни или че персоналът не е квалифициран или, в последния случай, които не са добри ръководители, както поради това, че не са обучени за това, така и заради идеята си за това, което шефът предполага. Много талантливи служители се чувстват наказани от лоши шефове, а някои не работят същото, други търсят друга работа.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Накратко: ако служителят не получи възнаграждение за работа в полза на качеството (бонус, заплата, награда, компенсация за времето и т.н.), а също така трябва да изплати парите си, за да покрие неправдоподобните и накрая получава наказания и порицания, разбира се, той няма да има и най-малък интерес да продължи да проявява този интерес в бъдеще.
Истина е също, че много от споменатите наказания се генерират несъзнателно от лидера. Не се притеснявайте, ако това вече ви се е случило, по-добре се грижете, за да не се случи отново: вече няма да имате прошка.
Ентусиазмът за качество трябва да се подхранва във всеки човек, за да не се загуби и всичко зависи от нас като лидери. Вие решавате: ние насърчаваме качеството или продължаваме да го наказваме.
