Това изследване беше проведено в клон CIMEX в провинция Гранма, подчинен на корпорацията CIMEX, с цел да предложи интегрирана система за контрол, която хармонизира оперативния контрол със стратегическата, която позволява да се вземат предвид стратегическите променливи в процес на управление на бизнеса и това допринася за систематизиране на оценката на изпълнението на оперативните цели, които допринасят за изпълнението на мисията.
Въведение
Синергичната съвместимост на структурните йерархични нива, управлението на организацията, фокусирано върху процесите и системата за контрол в измеренията на днес и утре е много важно, така че, като включва всички членове на организацията, мениджърът може да ръководи цели в хармонично интегрирана система към бъдещето.
Синергията е общата цел на дизайна на организация, като цяло те имат няколко звена или отдели, всеки със собствена стратегия; За да бъде дейността на организацията повече от сбора от нейните части, отделните стратегии трябва да бъдат свързани и интегрирани. Компанията дефинира връзките или връзките, които очаква да създаде синергия и гарантира, че тези връзки действително се осъществяват.
Организациите, базирани на стратегията, използват различен подход за разработване на процеса на управление, като интегрират тактическото управление със стратегическото управление в безпроблемен и непрекъснат процес, като целта е задвижване на промяната и постигане на по-добри резултати. Този процес дефинира, демонстрира и затвърждава нови културни ценности в организацията чрез създаване на стратегически екипи, срещи и отворени комуникации.
„… Интегрирайки стратегията и културата в системата на управление, компаниите създават пречка за бъдещия напредък, конкурентният пейзаж непрекъснато се променя, за да отразява промените в възможностите и заплахите, стратегията трябва да бъде непрекъснат процес, изкуството да се води деликатно балансира напрежението между стабилност и промяна… "
Първият опит за приближаване на оперативните цели до стратегическите е чрез нов начин за оценяване на контрола, като се вземе предвид интеграцията на оперативния и стратегическия контрол, предлагайки ново качество на същия, интегриран контрол.
В повечето компании днес няма система за контрол, която да обмисля това ново качество на концепцията за контрол, в клона на CIMEX Granma създадената система за контрол обхваща различни аналитични моменти, които позволяват насочване на ежедневните задачи, но без да се вземат предвид последиците от това в стратегията, губейки систематично нейното провеждане.
Сложността на поддържането на сплотена линия на работа във вътрешните процеси на управление е очевидна в това образувание поради факта, че средата е много променлива и се получават насоки с високи приоритети, които не винаги отговарят на стратегията, най-трудното е, че не е мениджърите имат представа, че на стратегическите цели не се отговаря, тъй като разработената досега система за контрол само оценява отклоненията и губи зрението на стратегическата визия.
В настоящия процес на прилагане на насоките на икономическата политика на страната този въпрос получава специално внимание и в този смисъл биха могли да бъдат цитирани няколко от насоките: «За да се гарантира, че бизнес системата на страната се състои от ефективни, добре организирани компании и структури. и по-висшите форми на управление… контролът върху управлението на дейностите ще се основава главно на икономико-финансовите механизми… издигането на отговорността и правомощията прави изключително важно да се засилят техните системи за контрол…
От гореизложеното е дефиниран следният изследователски проблем:
Недостатъци на настоящата система за контрол, като не се вземат предвид стратегическите променливи в процеса на управление за изпълнение на мисията на клон CIMEX.
Тъй като контролът е основна функция на мениджмънта, той трябва да позволява оценка на получените резултати по отношение на планираните, като дава възможност да се идентифицират факторите, които ще позволят постигането на бъдещи цели, поради тази причина той е идентифициран като обект: Процесът на контрол в управлението на бизнеса,
Целта на това изследване е следното:
Създайте предложение за интегрирана система за контрол в клона на CIMEX Granma
Това е полето: интегрираната система за контрол
И накрая, хипотезата се дефинира, както следва:
Ако е проектирана интегрирана система за контрол, която хармонизира оперативния контрол със стратегическата, в клона на CIMEX Granma ще бъде постигната система за управление, която позволява да се вземат предвид стратегическите променливи в процеса на бизнес управление.
Практически принос: Интегрирана система за контрол, която ще позволи систематизиране на оценката на изпълнението на оперативните цели, допринасящи за изпълнението на мисията.
развитие
През октомври 1993 г., с предшествениците на консолидирана организация на кубинския и международния пазар, която имаше възможността да отговори на възложените от революцията задачи с похвални усилия и удовлетворението от изпълненото задължение, Granma се присъедини до Corporación CIMEX SA Представителството на CIMEX в провинцията преди повече от петнадесет години започна с откриването в община Баямо на търговска единица за търговия на дребно, принадлежаща към Панамериканската верига от магазини „Las Novedades“. От този момент нататък разграничаването на търговската дейност с предоставянето на отлична услуга беше парадигма на действие за работниците на CIMEX в Granma.
2002 г. бележи важен момент от историята на CIMEX в провинцията. Клонът Granma е създаден като независим субект. Без да пренебрегваме завещаното наследство от онези, които ни придружиха в първите ни стъпки, започва консолидирането на нашата собствена култура, която припокрива най-добрите „дела“ на CIMEX и хората на Гранма. Оттогава работниците на клона „Гранма“ показват, че са възприели ценностите на новия човек, които характеризират модерна, социалистическа кубинска организация. Това се потвърждава от устойчивите и възходящи икономически резултати и във всички поръчки, които доведоха организацията и нейните работници да заемат от 2003 г. първите места в братската емулация за 26 юли.
Новият модел на бизнес направление и управление се прилага в клона на Granma от 2004 г., когато е одобрен процесът за подобряване на бизнеса, със споразумение № 5215 от 28 юли 2004 г. на Изпълнителния комитет на Държавния съвет и министрите, Основната дейност на клона Granma е предоставянето на услуги за търговия на дребно; Те са концентрирани в три комплекса: “Las Novedades”, “La Violeta”, разположен в провинциалната столица и “Guacanayabo” със седалище в крайбрежния град Манзанило. Това е представено във всички общини на провинция Гранма и пример за нашата социална отговорност е отварянето на малки заведения в сложни местности на територията: Cieneguilla, Cabo Cruz, Las Mercedes, наред с други. Клонът Granma има общо 88 заведения за обслужване на дребно, принадлежащи към четири големи национални вериги. Най-значимите са Панамериканските магазини.
В своето търговско управление клонът Granma предлага и други услуги чрез UEB - магазин за търговия на едро, който все повече удовлетворява своите клиенти, Управление на генериращи комплекти, възникнало в рамките на Битката на идеите, UEB-FINCIMEX, която предоставя услуги на финансово посредничество, Advertising Images, която предоставя промоционни и рекламни услуги, Telecable за управление на сателитни сигнали и технологичен мениджмънт, който е свързан с електронно и електромеханично оборудване, сред другите предимства.
Цялостното управление на клона на Гранма се осъществява от Генерално управление и шест провинциални ръководства, които отговарят за ръководството, съветването и контрола на дейностите на: икономика, HR, търговия, технологии, осигуряване и създаване на групи.
В момента ние сме съвършена компания, която прилага новия модел за управление и управление на бизнеса, който показва своята отговорност към хората, с ангажираното си участие в най-различни задачи, възложени ни от революцията. Ние сме лидери на пазара за предоставяне на услуги в чуждестранна валута в провинцията, спазваме икономическите планове, осигурявайки доходи за поддържането на нашия социалистически проект. Ние сме зряла организация поради житейската история на нейните хора, повечето от които са над 30 години и поради собствената си история, която вече се е натрупала три десетилетия.
Първо, беше необходимо да се извърши характеристика на процесната карта и информационния поток на субекта, които са обяснени по-долу:
Клонът CIMEX в Granma, като чисто търговска, има за своя основна цел - пълното задоволяване на нуждите на клиентите, така че процесът му започва с влизането им, комерсиализацията на продуктите и услугите и удовлетворения потребител като изход. Процесът му е обобщен в три основни дейности: управление, управление на финансовите и човешките ресурси, както и поддръжката на оборудване и съоръжения, мониторинг и измерване на съответствието с всяка от тях.
Управление на посоките
Целта му е да гарантира, че Системата за управление на качеството поддържа постоянната си последователност, адекватност и постоянна ефективност, за която нейните специфични отговорности са:
• Насочете процеса на подготовка на стратегическото планиране и управление по цели, като вземете предвид политиките, установени от по-високи нива на управление.
• насочва, координира и контролира процеса на подготовка на плана, бизнес плана и бюджетите на клона, комплекси, работилници и звена, в съответствие с насоките, издадени от висшия корпоративен орган за управление.
• Създайте адекватна комуникация между ръководството, другите структурни подразделения и като цяло с работниците.
• Насочете и насочвайте действията на различните области: комплекси, работилници и звена за ефективно и ефикасно изпълнение на поставените мисии.
• Отговорете за качеството на услугите, гарантирайки нивото на конкурентоспособност и присъствие в икономическия сценарий.
• Организиране и гарантиране на учебните процеси на работници и кадри чрез определяне на техните потребности от обучение.
• Планирайте, организирайте и контролирайте мерките, които гарантират удовлетворението на работниците от извършената от тях работа, като също одобряват платежните системи за резултати.
• Надзор и извършване на вътрешен одит на комплекси, работилници и звена.
• Водете и участвайте в извършването на преглед на СУК.
• Гарантиране на ефективността на мерките за подобряване, одобрени в процеса на преглед на управлението.
• Отговаряйте на Корпорацията за резултатите от Клона.
Финансово управление
Нейната цел е планирането, разпределението и контрола на ресурсите на клона. За да постигне това, той има следните отговорности:
Счетоводство и системна група
• Консолидиране и обработка на икономическата информация, получена от дейността на дребно на комплексите, както и на останалото управление на клона, съгласно счетоводните и финансови стандарти и процедури, одобрени от корпорацията.
• Консултира и контролира спазването на разпоредбите на счетоводните стандарти и процедури от базовите и териториалните счетоводни центрове на клона.
• Надзор и консултации относно прилагането на вътрешен контрол и периодични физически проверки на дълготрайни активи, стокови инвентаризации и парични средства.
Група за финанси и цени
• Координира се с Главна дирекция на Министерството на финансите на Корпорацията, разпределението и разпределението на оборотния капитал на клона и контролира неговото използване.
• Регистрирайте, съгласувайте, контролирайте и отчитайте и / или осъществявайте дейността по събиране и плащания на трети лица и сред юридическите лица, свързани с Корпорацията, въз основа на правилата и процедурите, одобрени за тази дейност в Клона.
• Контролира рационалното използване на финансовите и материалните ресурси на клона.
Управление на човешките ресурси
Целта на този процес е да получи, обучи, развие, мотивира и възнагради човешките ресурси, изисквани от клона.
Сред основните му отговорности са:
Група персонал:
• Проучете и предложете новите работни места, които се считат за включени в персонала на клона.
• Контролирайте спазването на изискванията на трудовото законодателство и корпоративните разпоредби относно подбора и наемането на персонал.
• Контрол на правилното прилагане на политиката за заплати, одобрена от Корпорацията за съоръженията, разположени на територията, както и системите за плащане и стимулиране, които се използват. Систематично оценявайте валидността и ефективността на тях.
• Контролирайте ефективното използване на работната сила, като гарантирате, че няма излишен персонал и че техническата им професионална квалификация е в съответствие с длъжността, която заемат във всеки отделен случай.
• Организирайте и регистрирайте добавките, анулирането, вътрешните движения, увеличенията или намаленията на заплатата, за да извършите съответните плащания.
Специалист за обучение и графики
• Изгответе план за обучение на клоновете, съгласно указанията на Корпорацията и Общото ръководство.
• Организира и координира курсовете, семинарите и обученията, одобрени за изпълнение в комплексите и клоновите звена, като гарантира тяхното качество.
• Управление на ресурсите и учебната материална база, което позволява спазването на одобрения план за обучение.
• Организирайте и контролирайте процеса на подбор, движение, оценка, стимулиране на картините и техните резерви.
Специалист по защита на труда и хигиена:
• Прилагайте и контролирайте спазването на Закон № 13 и Организационните разпоредби, както и всякакви други индикации, които могат да възникнат по отношение на защита, безопасност и здраве при работа.
Търговско управление (маркетинг)
Целта му е да управлява търговията на едро и дребно на клона, като осигурява:
• Развитие на търговска дейност чрез проучвания на пазара и проучване на удовлетвореността на клиентите.
• Гарантиране на удовлетворяването на търсенето чрез попълване на стоките, при спазване на необходимите параметри за качество и на установените разпоредби.
• Асортиментът от стоки, който позволява увеличаване на продажбите, с подходящо управление на запасите.
• Качеството на закупените стоки, както и оценката и преоценката на доставчиците.
• Удовлетворете нуждите на клиентите чрез продажби на качествени продукти и услуги.
Нейната отговорност е: Организиране и изпълнение на маркетинга на одобрени продукти и услуги, винаги на базата на постигане на пълно удовлетворение на клиентите, осигуряване на качеството на продадената стока, оценка на качеството на услугата и удовлетвореност. клиентските.
За да се съобразите с този процес са: Търговски мениджър, Комплексни мениджъри и Администратори на отдели.
• Процедури, приложими към вашата работа, и други указания.
Управление на поддръжка на оборудване и съоръжения.
Този процес интегрира административния мениджър и технологичния мениджър като отговорен, тъй като дейността е разделена на две ръководства, така че в случая на административния мениджър трябва:
• Организиране и извършване на дейности по поддръжка и ремонт на сгради, климатична техника, хладилно оборудване, генератори, комуникационни медии и други услуги, свързани с съоръженията на клона.
• Организиране и извършване на реконструкция, хидроизолация и други работи в съоръженията на клона.
• Контролирайте използването и движението на комуникационните, радио и телефонните медии, с които разполага клонът.
• Гарантиране на съществуването на ресурси, които гарантират поддръжка, като избягват ненужните запаси.
• Контролира и предлага подмяната на необходимите средства на неговите бригади.
Сред функциите на технологичния мениджър са:
• Извършване на монтаж и монтаж на технологичното оборудване, достъпно за Клона.
• Предоставяне на услуги по поддръжка и ремонт на технологичното оборудване, което гарантира работата на клона.
• Проектиране и изпълнение на плановете, бюджетите, целите и целите, които трябва да бъдат постигнати във всеки период.
• Мониторинг и измерване на системата.
• Целта на този процес е да се постигне ефективността на Системата и да се идентифицират възможностите за подобряване на процесите чрез измерване, наблюдение и анализ на тяхната ефективност.
• Сред основните отговорности са, наред с други: Създаване на механизми за измерване и мониторинг на процесите; планира, организира и провежда вътрешни одити на качеството; проверява спазването на това, което е установено в ръководствата за стандарти и процедури за търговия на дребно.
• За да могат да бъдат завършени всички проектирани процеси, беше изготвен информационен поток, който можеше да ги интегрира.
• За да се постигне това, са използвани различни средства за комуникация, използвани от Корпорацията, които са: автоматизирани системи, Мрежови услуги и предаване на данни, електронна поща, телефонни и лични услуги.
• В този поток беше взета предвид интеграцията, която трябва да съществува между всички нейни компоненти: корпорация, общински и провинциални ОСП, клиенти, доставчици, гражданска защита CTC, CIM, складове BAT, всички UEB, които съставляват структурата, между другото.
Тогава беше направено общо предложение за операция за трите области на компанията, показано по-долу:
1. Спазване на социалната отговорност. Позовавайки се на въпроси, свързани с отбраната на принципите на революцията и борбата срещу всякакви прояви на корупция или незаконност.
2. Икономическо управление. Позовавайки се на всички икономически и финансови аспекти, успявайки да увеличите приноса към резерва, както и да подобрите рентабилността, ефективността и производителността.
3. Непрекъснато усъвършенстване. Което представлява цялата търговска дейност, човешки и технологични ресурси за постигане на консолидация на качествена култура в организацията
Предложението за постигане на интеграция на системата за оперативен и стратегически контрол бе определено в четири стъпки, които бяха следните:
1. Интегриране на стратегически цели с ключови области на резултатите.
2. Определяне на работните цели, за да се съобразят със стратегическите цели.
3. Определяне на стратегически цели с водещи показатели.
4. И накрая, водещите индикатори бяха свързани с процесите на управление на организацията.
Заключения
1. Системата за управление, проектирана в предприятието, не се поддържа в различни аналитични моменти и не постига всеобхватност, която позволява да се следи проектираната стратегия с необходимата честота
2. Система, в която оперативният и стратегическият контрол са съчетани и съвместно съществуват в взаимно допълване, осигурява на ръководителя мощно оръжие за усъвършенстване на управленската работа, вземане на по-точни решения и наистина контролира какво е жизненоважно в организацията За да изпълни стратегическата си мисия, разработеното методологическо предложение позволи да се свържат индивидуалните цели на различните структури с тези на организацията.
3. Резултатите, получени в някои редове от показателя за продажби, показват, че те не са напълно изпълнени, което води до ниска удовлетвореност на клиентите; Тази ситуация, заедно с тенденцията за високи разходи, е елемент, който излага на риск икономическото положение.
4. Ниското ниво на собствен капитал, което се проявява като тенденция в предприятието, застрашава възможността му да поддържа адекватно съотношение между двата си източника на финансиране и съответно дългосрочната му икономическа и финансова стабилност.
5. Нивото на недоволство на клиентите поради проблеми с асортимента и качеството на стоките е значително, което не ни позволява да потвърдим, че предприятието може да постигне нарастваща степен на ефикасност и ефикасност в удовлетвореността на клиентите.
6. Предложената форма и система от показатели ще позволи на ръководството да очертае недостатъците, които ограничават изпълнението на целите, и заедно с тях да проследи пътя за подобрение в различните ключови области на предприятието.
препоръки
1. Продължете да използвате предложената система за наблюдение на ситуацията във всяка от организационните структури на предприятието, систематизирайки индивидуалната отчетност в седмични и месечни съвети за трансформацията на различните показатели.
2. Преподаване на курсове за подобряване на адресираната тема, за да се гарантира културата и пълното разбиране на същото в техническия и управленския персонал, което позволява съзнателното му прилагане.
3. Извършете анализа, като вземете предвид различните аналитични моменти и с всеобхватен подход, който позволява да се следи проектираната стратегия с необходимата честота, съобразявайки се с проектирания информационен поток и системата от водещи индикатори, които трябва да се използват.
4. Трябва да се обърне внимание на подобряването на качеството на автоматичните поръчки и изравняване на материалните запаси, постигането на системна комуникация с териториалните складове, за да се гарантира необходимото предлагане и да се подобри степента на удовлетвореност на клиентите.
библиография
1. Алварес Лопес, Хосе: Анализ на баланса, одит и интерпретация, редакция DONOSTIARRA, Испания 1998.
2. Amat, Oriol: Финансово-икономически анализ. Изд. Мениджмънт, 2000г
3. Beltrán, J; Carmona, M., Carrasco, R., Rivas, M. and Tejedor, F. (2002). Ръководство за управление на процесите. Андалусия: Андалуски технологичен институт
4. Бенитес Миранда, Мигел Анхел и Миранда Диририбас, Мария Виктория: Счетоводство и финанси за формиране на мениджърски екипи, Куба, 1997 г.
5. Бернщайн Леополд А. (1999): „Концепцията за съществеността“; Счетоводният преглед; януари; стр. 86-95.
6. Болтен, Стивън Е.: Финансов мениджмънт. Университет в Хюстън. Редакция Limusa SA Balderas 95, Мексико. DF
7. Bueno, E., Dalmau, J. and Piqueras, R. (1993). Теоретични основи на стратегическото управление. Валенсия: Реал Сосиедад Анонима Амигос дел Паис.
8. Carnota, O. (1981) Административен курс за лидери. Хавана: Социални науки Редакция
9. Castilla, E., Финансовите отчети при вземането на решения. www.hipermarketing.com 2001
10. Колектив от автори. Подобряване на бизнеса в Куба. Редакция Феликс Варела. Хавана 1999г.
11. Del Pozo P (2004). Теоретико-методологични основи за анализ на финансово икономическото управление. Докторска дисертация, Университет в Камагуей
12. Fernández, JA (1978). Административният процес. Мексико: редакционни трили
13. Феруз, Луис: Финансов мениджмънт. Университет Сарагоса. Първо издание. Септември 1994г.
14. Основи на финансирането на бизнеса. Четвърто издание
15. Gitma, Laurence: Основи на финансовия мениджмънт.
16. Gómez, Geovanny E.: Член на администрацията на оборотния капитал -www.google.com, ноември 2003 г.
17. Gómez, Geovanny E.: Статия Състояние на произхода и приложение на средствата -www.gestiopilis.com, 2004.
18. González Jordán, Benjamín: Основите на бизнес финансите. Изд. Академия. 2001
19. Guajardo Cantú, Gerardo: Финансово счетоводство. Второ издание. Мексико 1984г.
20. Гевара де ла Серна, Ернесто. Конференция със студенти от Технологичния факултет. Човекът и икономиката в мисълта за Че. Хавана, май. 1962.
21. Kaplan, R. and Norton, D. (2000). Как да използвате балансираната карта с резултати. Издание за управление, стр.25
22. Kaplan, R. и Norton, D. (2005). Как да приведем организацията в стратегията чрез показателя за баланс. Барселона. Испания: Мениджмънт 2000
23. Кенеди, Ралф Дейл и Мак Мълън: Финансови отчети, форма, анализ и тълкуване. Мексико. Lemusa. Норвежки издателства 1996.
24. León Valdés, Cesar A.: Изграждане на член на състояние на поток -www.google.com, 2003.
25. Леополд А. Бернщайн. (1997): Основи на финансовия анализ, Четвърто издание, Mc Graw-Hill, Испания
26. Насоки за икономическата и социалната политика на партията и революцията, 18 април 2011 г., стр.11
27. Loring, Jaime: Финансов мениджмънт, издание DEUSTDS. A, Билбао. Испания 1995
28. Mallo, Carlos (1991): Аналитично счетоводство. Министерство на икономиката и финансите. Мадрид.
29. Маркс, Карлос: Капитал: Критика на политическата икономия. - Хавана: Кубински книжен институт: Редакция на Ciencias Sociales, 11963. - t1
30. Meigs and Meigs J: Счетоводство на основата за управленски решения Редакция Megran Hill Interamericana. México 1990. Принтер и редакция Xalco SA Page 590-604 и 615-636
31. Menguzzato, M. и Renau; J. (1989). Стратегическото направление на компанията. Иновативен подход в управлението. Куба: МЕСЕЦ.
32. Министерство на финансите и цените, Общи счетоводни стандарти
33. Име, Алберто. Превъзходно счетоводство. La Habana Редакционен Орбе 1975.
34. Наско Франкиз, Берто М. Икономическият анализ във функцията на управлението на бизнеса. Централен университет в Ла Вили, 1989г.
35. Nogueira, D.; Medina, A. и Nogueira, C. (2004). Основи за контрола на управлението на бизнеса. Хавана: Ред. Хора и образование
36. Purcell, jr.WR (1996): Как да разберем финансите на една компания, ediciones norma, SA Колумбия
37. Шим, Джак. Теория и проблеми на административното счетоводство. Мексико 1987
38. Stonner, J. (1995). Администрация. (5-то изд.). Хавана: Ред. ENPES
39. Urías Valiente, Jesús (1995): Анализ на финансовите отчети. Ед Мак Грау-Хил Мадрид.
40. Валенсуела Рамирес. Търговско счетоводство. Мексико. DF. Издател Lemus 1992.
41. Weston, J. Fred и Capeland, Thomas E.: Основи на финансовия мениджмънт. Девето издание. Мексико 1996г.
