Тази изследователска работа се фокусира върху предложението за процедура на ABC / ABM във Военна болница „Mario Muñoz“, въз основа на проучване на променливи. Предложената система има за цел да улесни вземането на решения от мениджърите на организацията, тъй като в настоящата система на разходите липсва информация за ефективно управление на услугите, изисквани от клиента.
Проведено е широко търсене на критерии от различни автори за развитието на управленското счетоводство, анализирайки основните му приноси и демонстрирайки предимствата на ABC / ABM пред традиционните разходи.
В резултат на изследването са направени важни изводи, които допринасят за подобряване на начина на управление на ресурсите и дейностите, които се консумират и изпълняват в изследваните процеси. Те също така позволяват тези променливи да бъдат разгледани, за да насочат изследователя към това къде трябва да отиде, преди да предложи процедура за внедряване на система за разходи и управление, базирана на дейности за всяка кубинска компания.
Общественото здраве в страната е право на хората, както и услугите, предоставяни от болничния сектор, които в момента разполагат с по-подготвен и квалифициран медицински и фелдшерски персонал, резултат от постоянно подобрение. По този начин техническият научен напредък се предоставя на хората за лечение на различни заболявания. Този сектор работи за постигане на високи постижения в работата, която осигуряват и по този начин повишава качеството на живот на пациентите. Оценката на ефективността в областта на здравеопазването е убедена в поддържането на качеството като неотменима характеристика на здравната система в Куба.
Понастоящем икономическата, политическата и социалната ситуация пред страната не парализира здравните услуги, предоставяни на населението, тъй като те се увеличават не само в национален мащаб, но и в сътрудничество с други държави на различни континенти. В последното десетилетие на революцията се откроява интеграцията в Латинска Америка, свързана главно със здравния сектор.
Това развитие на медицината води до подобряване на недостатъците в системата, регистрация и контрол на разходите, така че изследователският проблем се състои в това как да се подобрят недостатъците в системата, контрол на регистъра и разходите във военната болница " Марио Муньоз ”?
Изхождайки от научния проблем, се поставят следните хипотези:
Ако се предложи процедура за ABC / ABM въз основа на проучване на променливи, ще бъде възможно да се подобрят недостатъците в системата, регистрацията и контрол на разходите във военната болница „Mario Muñoz“.
Най- общата цел на тази работа, за да се съобразят с предложената хипотеза е:
Предложете процедура ABC / ABM въз основа на проучване на променливи във Военна болница „Mario Muñoz“.
От общата цел са извлечени следните специфични цели:
- Представете теоретичните основи на изследването Определете променливите, които влияят върху прилагането на системата ABC / ABM във Военна болница „Марио Муньоз“.
За да отговори на поставените цели, изследването е структурирано по следния начин:
- Историческа еволюция на управленското счетоводство. Еволюция на управленското счетоводство в Куба. Доктринални основи на ABC / ABM. Характеристики на военната болница "Mario Muñoz Monroy" Предложение и прилагане на процедурата ABC / ABM във Военна болница "Mario Muñoz Monroy ".
Основи на управленското счетоводство.
От древни времена, датиращи от 4500 години преди нашата ера (пр. Н. Е.), В древна Месопотамия се отчитат счетоводни документи, които са определяли разходите за заплати, а някои от тях сочат наличието на стокови запаси.
През Средновековието съюзната организация е достигната като социално-икономическа основа на производството, но едва с развитието на Индустриалната революция започва подобряването на разходните системи, което се приписва на технологичния напредък на времето, т.е. Това доведе до увеличаване на производствения капацитет, тъй като беше приложен принципът на специализация на мащабната работа, което доведе до забележимо намаляване на единичната цена на продуктите.
Въпреки че трябва да се отбележи, не може да се каже, че това е вече завършено или подобрено отчитане на разходите, тъй като трите елемента на разходите не са конкретно дефинирани.
По това време се разглеждаха само директните материали и директният труд, които не адресират по този начин проблема с анализа на косвените производствени разходи. Освен това информацията, предоставена от тези много традиционни системи, не се използва за вземане на конкурентни или пазарни решения.
През 19-ти и 40-те години на 20-ти век се развива по-висок етап на индустриалния капитализъм с по-голям технологичен и бизнес бум и именно там косвените разходи започват да се вземат предвид като най-развит аспект на счетоводството на разходите. По-късно през 50-те години на миналия век, когато разходите за създаване на центрове за отговорност са включени, счетоводството на разходите се превръща в център на управленското счетоводство, като се има предвид, че информацията е по-точна и допринася за вземане на решения.
От тази последна дата (1950 г.) необходимостта от артикулиране на управленското счетоводство, подходящо за вземане на решения, стана един от основните центрове на внимание за много изследователи и професионалисти. В резултат на тази нова изследователска тенденция в течение на следващите двадесет години се появяват серия от произведения, които започват да оформят значението на управленското счетоводство.
Настоящото развитие на технологиите доведе до ускоряване на управленското счетоводство не само от теоретична гледна точка, но и от гледна точка на приемането и внедряването на системи с философия на дейностите и с управленски подход.
Управленското счетоводство, основната информационна система на организацията, трябва да улавя, записва, обработва и предава цялата информация, вътрешна и външна, за да адресира процеса на вземане на решения, който се случва във фирмата, като информира за всички променливи околната среда и самата организация, които могат да окажат значително влияние върху бизнес резултатите, като процесът е известен като „набор от дейности, извършвани с конкретна цел, преследващи глобален обект и които могат да доведат до съществен или нематериален резултат“.
По този начин може да се твърди, че управленското счетоводство подлага вътрешните системи за производство и контрол на задълбочено обновяване и съответно системите за управление на компаниите, в които идеята за минимизиране се изоставя на разходите представлява оста на конкурентоспособността.
Още през шейсетте и седемдесетте години някои компании започват да предвиждат първите промени от традиционното счетоводство към управленското счетоводство.
Еволюция на управленското счетоводство в Куба.
На прага на третото хилядолетие Куба е в процес на усъвършенстване на своята счетоводна регулация, с цел да й осигури по-голяма гъвкавост в своя дизайн, опитвайки се да засили ролята на счетоводната информация като реален инструмент за трансформация. систематична информация в действие от управлението на бизнеса, като едновременно отговаря на нарастващите нужди на външните потребители.
Необходимостта от развитието на счетоводството в страната се обуславя до голяма степен от удобството на хомогенизацията с най-широко разпространената и приложна счетоводна практика в днешния глобализиран свят, съществен елемент за икономическата интеграция, както ясно е показано в изискванията за подобряване на бизнеса.
Според съществуващата икономическа система в Куба, кубинският счетоводен регламент има изцяло обществен характер. Стандартизацията на кубинското счетоводство се основава на законови разпоредби, издадени от различни органи на държавата и нейната централна администрация, както и други държавни образувания, които са издадени от други държавни образувания чрез закони, укази, закони, укази и други разпоредби на Национално събрание на народната власт (кубински парламент), държавен съвет и Министерски съвет; Резолюции и инструкции на Министерството на финансите и цените, ръководния орган по счетоводство в страната, резолюции и инструкции на браншовите министерства за спазване на фирмите и подчинените или спонсорирани агенции; допълнителни разпоредби на кубинското банкиране; между другото.
Трябва да се отбележи, че регулирането на счетоводството се подкрепя както по собствена концепция, така и по отношение на неговото прилагане и системно развитие, в академичните и научните организации на страната в професионалната сфера на счетоводството, където университетите играят активна и водеща роля, превръщайки се движещата сила на разследванията в различните клонове на счетоводството в страната.
Счетоводната практика има богата история, която започва в края на 19 век, като се консолидира през 1927 г. с началото на висшите изследвания по счетоводство в историческия университет в Хавана и по време на Псевдорепубликата успява да достигне най-голямото си великолепие през десетилетието на 50-те години, съвпадащи с появата на управленско счетоводство.
В периода преди 1959 г. кубинската счетоводна стандартизация е силно повлияна от северноамериканската счетоводна практика, която се разширява и до университетите, където както по отношение на финансовото счетоводство, така и по отношение на разходите и управлението, библиографии на Кубински и северноамерикански автори; който все още присъства в университетските класни стаи, с разликата, че тези автори в момента се комбинират с широк спектър от книги и статии от различни краища на света.
От 1959 г. промените, настъпили в националния живот, отслабват влиянието на Северна Америка, а през 60-те години на миналия век, поради първичността на концепциите, признати по-късно като грешни, парично-търговските отношения между компаниите изчезват и се отчитат практически с тях., което е ограничено до икономически контрол.
Кубинската счетоводна практика се възражда през 1975 г., но сега е силно засегната от счетоводните концепции, които преобладават в бившите социалистически страни от Източна Европа, тъй като Куба беше една от страните членки на Съвета за взаимна икономическа помощ (CAME). От този момент нататък започват последователни промени в кубинското счетоводство, които могат да бъдат поставени в три последователни етапа на усъвършенстване:
1-ви етап (1977-1986): Създаване на счетоводна система, реализирана с документ, съдържащ икономическото съдържание на използваните сметки и аспектите, за които е дебитирано и кредитирано; Информационна система; Правила и процедури; и илюстративни примери.
2-ри етап (1987-1992 г.): Настъпват трансформации, насочени към опростяване на Националната счетоводна система (SNC), отменени са сметките и субрактурите, функциите са децентрализирани и се рационализират модели и приложения към информационната система.
3-ти етап (1993-сега): Голяма гъвкавост на кубинската счетоводна практика, комуникация с чуждестранни партньори чрез приемане на терминология, хомологична с международната счетоводна практика, започва процесът на подобряване на бизнеса, в който различните клонове на счетоводството играят важна роля, Може да се каже, че Общият модел на счетоводство на Куба все още не представлява резултат, а по-скоро процес на еволюция в пълен ход.
Необходимост от появата на система за управление на разходите и управление (ABC / ABM)
Използването на система за разходи за дейност придобива особено значение в противоречива и динамична среда като последния етап на 20 век, като се имат предвид условията, при които бизнес мениджърите се нуждаят от информация, която да им позволи да вземат решения относно комбинирането и дизайна на продукти, както и в технологичните процеси, елементи, свързани с рентабилността на организацията в световен мащаб.
Анализът на управлението на разходите започва по принцип от процесите, които се случват във фирмата, тъй като те са извлечени в различни дейности, които гарантират продукта / услугата, който клиентът изисква.
Доктринални основи на ABC / ABM
Системата ABC / ABM възниква с цел подобряване на управлението и изчисляването на разходите за всяка цел на разходите (Cooper and Kaplan, 1988), за да се улесни съответната и навременна информация при вземане на решения. В този смисъл, произходът на управлението и появата на тях се появяват първо при изпълнението на дейностите, които се извършват за получаване на стока или услуга.
ABC / ABM основава своята философия на факта, че дейностите консумират ресурси и че продуктите или услугите консумират дейности (Cooper and Kaplan, 1988), което позволява разходите за дейности да бъдат свързани с всяка цена на разходите.
В теоретичната област има определени трудове, които се фокусират върху критиката на основните принципи на системата ABC / ABM, но повечето изследователи като: Tamarit, 2002; Калдера, 2003; Castelló и Lizcano, 2003; Перес, 2003; Бескос, 2004; Baujín and Vega, 2005; Pérez, 2007, считат, че тези системи превъзхождат традиционните методи за изчисляване и управление на разходите, поради приноса, който системата прави за вземане на решения.
Сред приносите на тази система може да се отбележи:
| Таблица № 2: Принос на системата ABC / ABM. Източник: самостоятелно направен. | ||
| ГОДИНА | АВТОР | ВХОД |
| 1992 | Castelló | Подобрете точността на изчисляване на разходите за всяка цел на разходите. |
| 1994 | Амат | Подобряване на определянето на рентабилността на всяка цел на разходите. |
| 1998 | Serra | Избягвайте потенциалните кръстосани субсидии между целевите разходи. |
| 1991 | Brimson | Изходите са по-добри от тези, получени с конвенционалните системи. |
| 1991 | Brimson | Той позволява изчисляването на информация за минали или бъдещи разходи чрез така наречените бюджети, базирани на дейности. |
| 1988 | Купър и Каплан | Информацията, предоставена пред вземането на решения, е по-подходяща от тази, генерирана от конвенционалните системи за разходи. Тя позволява да се знаят причините, които произтичат от разходите, получената информация ще бъде по-разбираема за оценка на ръководството. |
Разходите за ABC / ABM помагат на организациите да получат по-добра информация за своите процеси и дейности, като непрекъснато подобряват ефективността на операциите. С тази система се работи за рационализиране и оптимизиране на развитието на нейния персонал, на капитала и на другите му активи.
Ето защо кубинските компании трябва да приемат базирани на дейности системи за управление на разходите (ABC / ABM), като в тях основен сектор е болничният сектор, по-специално военната болница „Марио Муньос“ в град Матанзас, в върху което се фокусира това изследване.
Характеристики на Военна болница „Марио Муньос”.
Клинично - хирургично-учебна военна болница „Марио Муньоз“ е едно от многото здравни заведения у нас с основна цел да се гарантира превантивно-лечебна медицинска помощ и рехабилитация във вселената на територията, с най-високо качество, което се изисква.
Описание на настоящата система на разходите на военната болница „Марио Муньоз”
Понастоящем използваната от болницата система за разходи се счита за традиционна система, свързана с поръчки за работа. Въпреки това перспективата е да се прилага системата ABC / ABM в бъдеще като система за управление и разходи за вземане на решения.
Всеки разходен център предоставя на счетоводния отдел месечен списък на изпълняваните задачи през този период. Тази връзка заедно с разходите, които се появяват в отчета за приходите и разходите в края на месеца, се предоставя на софтуер, който определя крайната цена на всеки от центровете, които болницата има.
Основният недостатък на тази система се крие именно в разпределението или разпределението на косвените разходи. Освен това счетоводният персонал ги анализира чрез счетоводство, а не от управление във всеки разходен център, което ограничава вземането на решения в болницата от гледна точка на управление, качество и намаляване на разходите за услуги.
По същия начин използването на единна база за разпространение за възлагане на косвени разходи изкривява информацията за вземане на решения.
Поради това за военна болница „Марио Муньоз” е предложена процедура ABC / ABM, състояща се от три фази и осем етапа, които са обяснени по-долу: (Вижте фигура №2)
Фаза I: Анализ на променливите, които влияят върху внедряването на системата ABC / ABM във Военна болница „Марио Муньос“
За избора на променливите, които най-много влияят на прилагането на системата ABC / ABM, беше приложен коефициентът на компетентност за подбор на експерти (приложение № 1).
Основната цел на използвания метод е да се определи редът на важност на променливите, избрани в обекта на практическото изследване.
Един от основните проблеми е да се реши кои са експертите или ценителите на анализираната тема; това е кой да разгледа експерти (виж приложение № 2) за разследването.
Под експерт се разбира както самият индивид, така и група хора или организации, способни да предложат категорични оценки на даден проблем и да дадат препоръки с максимална компетентност.
При подготовката на списъка с експерти се прави проучване на тяхното качество и се отчита тяхното работно място, както и реалната им възможност за сътрудничество.
Заедно с информацията, предоставена от анкетите (приложение № 3), статистическите параметри бяха използвани за характеризиране на всяка променлива и по този начин се знае степента на влияние на тях при прилагането на системата ABC / ABM (приложение № 4). Тези параметри са:
- Средноаритметично: Също така обикновено се нарича средно. Това е сумата от всички данни в извадката, разделена на обема на извадката. Това е точката на "баланс или център на тежестта" на данните.
- Режим: Ако съществува, данните или данните са с най-високата абсолютна честота. В набор от данни, за да има режим, трябва да има поне една част от данните, която се повтаря няколко пъти по-голяма, отколкото се появяват другите. Следователно модата може да съществува или да не съществува, а ако съществува, тя може или не може да бъде уникална.
- Медиана: Това е (уникалната) стойност, която заема центъра на тези данни. Следователно, ако елементът на извадката, чиято стойност е средната, е изключен, първичните данни могат да бъдат преразпределени в две подгрупи, които ще бъдат съставени от равни количества данни.
- Коефициент на вариация: Показва степента на дисперсия на променливите. Ако е по-малко от 12, няма дисперсия между тях и ако е по-голяма от 13, има дисперсия.
- Коефициенти на куртоза и скосеност: Те позволяват да се знае разпределението, представено от извадката, така че да следва нормално поведение, те трябва да бъдат в диапазона от -2 до
За изчисляването на тези параметри е използван статистическият пакет Statgraphics 5.1.
В допълнение към горното, методът на Кендал е използван за оценка на критериите на експертите, който е подробно описан в приложение № 5.
Изследването ще се основава на изследването на психосоциалните променливи на модела Тамарит (2002), тъй като се счита за едно от най-изследваните по този въпрос. променливи:
| Таблица № 3: Променливи, които влияят върху внедряването на системата ABC / ABM. Източник: собствена разработка от Тамарит, (2002) | |
| Променливи | |
| Свързани с организацията | Свързано с поведението на индивидите. |
| - Размер на организацията.
- Потенциална степен на изкривяване на разходите. - Налични ресурси. - източници на информация. - Съществуваща система на разходите. - Организационна структура. - Бизнес стратегия. - Корпоративна култура. - Подкрепа от висшето ръководство. - Обучение. - Участие на всички членове на организацията. - Яснота и консенсус на целите на системата. - Връзка на ABC / ABM с други системи за управление. - Връзка на организацията с работниците. |
- Възприемане на ABC / ABM според характеристиките на индивидите.
- Възприемане на информацията, предоставена от системата ABC / ABM. - Възприемане на полезността на системата ABC / ABM., - Възприятие за въздействието на ABC / ABM в организацията. - Отношение към системата. |
Получените резултати са:
Фигура # 3: Избор на променливи, свързани с внедряването на системата ABC / ABM. Източник: самостоятелно направен.
9-те променливи, които най-много влияят върху прилагането на ABC / ABM според опита и критериите на експертите, са:
- а) подкрепа от висшето ръководство; б) бизнес стратегия; в) взаимоотношения на организацията с работниците; г) бизнес култура; д) отношение към системата; е) възприемане на полезността на системата; ABM с други системи за управление; з) яснота и консенсус на целите на системата; i) възприемане на информацията, предоставена от системата.
Обяснена фаза I, продължаваме да обясняваме следващата фаза на процедурата.
Фаза II: Управление на процеси и дейности
Тази фаза е разработена с цел получаване на процесите, които се изпълняват в болницата, определяне на присъщите за нея подпроцеси и дейностите, които съответстват на нея, като се вземат предвид етапите, описани в предишната фигура.
Етап 1: Анализ на процесите
Той включва етап на управление, където съветниците и потребителите на системата участват съвместно. В него участват избраните експерти, които имат знания в системите за управление и имат общо командване на процесите на предприятието.
Експертите изброяват всички процеси и дейности, които се провеждат в различните области на болницата, произтичащи от прилагането на метода на мозъчната атака.
| Таблица № 4: Военни болнични процеси. Източник: собствена разработка от консултирана библиография | |
| - Икономическо управление | - Спешна и спешна помощ |
| - Управление на качеството | - Диагностични средства |
| - Управление на човешкия капитал | - Производство и услуги |
| - Материална доставка | - Техническа доставка |
| - Управление на развитието | - Защита |
| - хоспитализация | - Външни консултации |
След като процесите са избрани, преминаваме към втория етап на фаза II.
Етап 2: Проектиране или стратегическо обновяване на процесите
На този етап участват хора, които могат да предоставят важни критерии предвид степента на опит, натрупан в дейността, която извършват. Това е етап, който включва по-голямата част от работниците, тъй като всички области, които извършват дейности, присъщи на избраните процеси, участват.
Резултат от следните процеси:
| Таблица № 5: Съответните процеси на военната болница. Източник: собствена разработка от консултирана библиография | |
| - Управление на човешкия капитал | - Диагностични средства |
| - хоспитализация | - Материална доставка |
| -Внимание към извънредни ситуации и извънредни ситуации (охранителен корпус) | - Външни консултации |
След като процесите са известни, се извършва анализът на дейностите, провеждани в болницата.
Етап 3: Анализ на дейностите
За анализ на дейностите ще се използва класификацията на Портър (1985), в основни дейности и подпомагащи дейности. Значението на това да бъдат добре идентифицирани дейностите дава възможност да се постигне по-добро управление на ресурсите във всяка извършена дейност. В допълнение, той улеснява процеса на обратна връзка по отношение на съответните процеси, избрани в болницата.
| Таблица № 6: Дейности на корпус на охрана (PO-1) | |
| Инжекции и аерозолни кабинети (A) | Почистване на малки оперативни местни дейности (C) |
|
1. Заздравява септични рани.
2. Заздравява несептични рани. 3. Заздравяват повърхностни рани. 4. Лекува разкъсващи рани. |
| Таблица № 7: Външни консултации (PO-2) | |||||||||||||||||||||||
| Сестрински дейности (E) | Дейности на подиатрия (P) | ||||||||||||||||||||||
| 1. Дайте спрей.
2. Дайте инжекция. 3. Cure кучешка хапка. 4. Лекува хирургическа рана. 5. Заздравете нокътя. |
|
||||||||||||||||||||||
|
От анализа на дейностите се установява класификацията на дейностите в четвъртия етап.
Етап 4: Йерархия на дейностите по нива
Йерархията на дейностите не е нищо повече от групирането на хомогенни дейности на различни нива според тяхното поведение в процеса. Дейностите трябва да бъдат групирани по нива: ниво единица; ниво на партидата; ниво на продукта; ниво на клиента и накрая ниво на болница.
Всички дейности, изброени в предишния етап, са групирани на ниво клиент (пациент).
След като дейностите бъдат класифицирани, ние преминаваме към петия и последен етап на тази втора фаза, където ще бъдат идентифицирани разходите, които показват най-голяма причинно-следствена връзка по отношение на дейността.
Етап 5: Избор на водачи на разходи
Индуктор или генератор на разходи представлява причината за възникването му, тоест променливата, която причинява достигнатото ниво на разходите.
Характерно за предложената процедура е, че един и същ двигател на разходите може да се използва за различни дейности, стига групираните дейности да са хомогенни.
Двигателят на разходите за дейностите, изброени в предишния етап, е БРОЙЪТ НА ПАЦИЕНТИТЕ
След като бъдат идентифицирани и избрани разходните механизми за всяка дейност, се оказва, че той продължава с фаза III от предложената процедура.
Фаза III. Определяне на цената на процесите
Тази фаза започва от шестия етап на процедурата и е свързана основно с определянето на цената на различните етапи, които продължават и които са част от общата цена на услугите, които клиентите изискват от изследваното предприятие.
Етап 6: Изчисляване на цената на дейностите
За да се изчислят разходите за дейностите, ще бъдат добавени директният материал (MD), директният труд (MOD) и косвените променливи производствени разходи (CIFv), това ще доведе до разходите за дейността, без да включва времето (CAs / t).
За да се получат разходите за дейността, включително времето, изчислената по-рано цена ще бъде умножена по продължителността на дейността в часове (TD) и ще бъде получена цената на дейността на пациент, включително времето (CAi / t).
В този смисъл първичните документи помагат и подпомагат вземането на решения чрез предоставената от тях информация от съществуващия запис и контрол на споменатата дейност. На този етап се изчислява само цената на основните дейности, тъй като няма подпомагащи дейности в изследваните райони. (Виж приложение 6)
| Таблица № 9: Изчисляване на цената на дейността на пациент. Източник: самостоятелно направен. | |
| (CAs / t) | (CAi / t) |
| MD + CIFv + MOD | CAs / tx TD |
Етап 7: Разпределение на разходите за дейности на оперативните процеси на болницата
На този етап настъпва разпределението на разходите за подпомагащите дейности към основните дейности на различните процеси и разпределението на дейностите на съответните процеси към оперативните процеси на изследваната болница.
В същото време е важно да се отбележи, че неидентифицираните разходи и разходи за основните и спомагателните дейности, присъщи на избраните процеси, ще бъдат третирани като разходи и разходи за периода, както беше споменато по-горе.
| Гвардейски корпус | |
| Упражнение | цена |
| PO-1-A | 22,80 долара |
| PO-1-C | 77.45 |
| Общо процес на PO-1 | 100,25 долара |
| Външни консултации | |
| Упражнение | цена |
| PO-2-E | 22,32 долара |
| PO-2-P | 60.21 |
| Общ процес на PO-2 | 82,53 долара |
| Диагностична физиотерапия | |
| PO-3 | $ 295 333 |
| PO-4 | $ 3424,77 |
И накрая, на 9-ти етап се определя цената на оперативните процеси в болницата.
Етап 8: Изчисляване на общата цена на оперативните процеси
За да се определи цената на оперативните процеси, трябва да се вземе предвид разпределението на разходите за основните дейности на стратегическите процеси и подкрепата за оперативните процеси на болницата. В този смисъл разходите, които най-накрая се приписват на споменатите оперативни процеси, представляват крайната цел на всеки процес, което ще позволи впоследствие да оцени дейностите, които не са били печеливши и които трябва да бъдат подобрени в най-кратки срокове и това е отразено в последователността да се следва за определянето на посоченото изчисление.
| процеси | цена |
| Общо PO-1 | 100,25 долара |
| Общо PO-2 | 82.53 |
| Общо PO-3 | 3 720,103 |
| Крайна цена | 3,902,883 долара |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- Проучването на еволюцията на управленското счетоводство, позволи да се анализира развитието на счетоводната наука, причината за изтичането на традиционните системи за разходи и необходимостта от възход на нови системи. Проучете доктриналните основи на системата ABC / ABM, улесни разработването на процедура ABC / ABM за проучваните райони във Военна болница „Mario Muñoz“. Системата ABC / ABM е система, която интегрира подробен анализ на разходите с по-фокусиран подход за управление. ефективна при анализиране на процесите и дейностите, които всъщност водят до разходи и добавят стойност за пациента. Текущата система на разходите на болницата ограничава навременното вземане на решения, като не предоставя цялата необходима информация за управлението на нейните области.Чрез резултатите, получени в изследването, беше възможно да се разберат променливите, които най-много повлияха на предложената процедура ABC / ABM, което улесни работата върху тези, които представляват бариери при търсенето на информация.
ПРЕПОРЪКИ
- За прилагането на тази система трябва да се планират и провеждат курсове за обучение и консултации за персонала на предприятието, което ще позволи предложената процедура за ABC / ABM да се приложи на практика в най-кратки срокове.Разпространение на резултатите от разследването по различни начини с оглед на теоретичната и практическата му консолидация в останалите райони на болницата. Проведените изследвания да се използват като методологичен документ за целия болничен персонал, за да се постигне по-голяма култура за системата. Интегрирайте софтуера ABC / ABM към предложената процедура, така че информацията и резултатите да бъдат получени в най-кратки срокове, което ще й позволи да достигне до всички области на болницата за процеса на вземане на решения.
ЛИТЕРАТУРА
- Amat, O. (1994): „Управленско счетоводство в пазарно ориентирани компании“, в „Нови тенденции в управленското счетоводство“, AECA, 143-164.Amat, O. и Soldevila, P. (1998): „Счетоводство и управление на разходите. " 2-ро издание. Ediciones Gestión 2000, Испания, стр. 133-151. Балада Ортега, Т. и Рипол Фелиу, (2000 г.): „Управление на счетоводството в автомобилния сектор“. Ситуация и тенденции в управленското счетоводство в иберо-американската област. Иберо-американски речник. Испания, стр. 119Baujín, P. (2005): „Проектиране и утвърждаване на процедурата за остойностяване на дейностите. Калъф за хотел. " Докторска дисертация с режисьор д-р. V. Vega Falcón.Blanco, F. (2000): "Счетоводна отчетност и анализи за управление на стратегически решения." 8-мо издание, Ediciones Deusto SA, Испания, стр. 226-245, Castelló Taliani, E. (1992):„Системата за разходи за дейности.“ I Конференция по мениджърско счетоводство. Valencia, Spain.Castelló, E. и Lizcano, J. (1994): „Системата за управление и разходи, базирана на дейности. Нов инструмент за конкурентоспособност на бизнеса. " Испания.García H., R. и L. Cuétara S. „Методи за вземане на решения в управлението на бизнеса“. Бразилия: Федерален университет в Акр. Второ издание, 1996, с: 173-196. García H., R. и L. Cuétara S. "Методи за вземане на решения в управлението на бизнеса". Бразилия: Федерален университет в Акр. Второ издание, 1996, стр: 173-196. Гарсия, М. (2001): "Система за разходи за неизползвани дейности и ресурси." VII семинар по счетоводство и управление на разходите. Общ преглед на разходите за дейности ragocons.com Horngren, Ch. (1969):„Отчитане на разходите в управлението на бизнеса.“ Куба: Редакция на Pueblo y Educación, стр.: 20. Johnson, HT и Kaplan, RS (1988): „Счетоводно отчитане на разходите: Възходът и падението на управленското счетоводство“, Барселона, Ed. Plaza & Janés. II - Не 0.8. pp: 320. Kaplan, R; Cooper, R. (1999): "Цена и ефект: Как да използваме ABC, ABM и ABB за подобряване на управлението, процесите и рентабилността." Edit. Management 2000.Lizcano, J. (2000): "Някои актуални аспекти на управленското счетоводство." VI семинар по счетоводство на разходите и мениджмънта. Lizcano, J.: "Иберо-американски речник на управленското счетоводство." Втора част. Lizcano, J.: "Управление на счетоводството в конкурентоспособността на компаниите." Lorca, P. and García, J. (2003):„Как да се развият емпиричните изследвания в управленското счетоводство?“ Ibero-American Journal of Management Accounting. Том I. № 2. Маргарида - Sanz, JC (2001): „Системата на разходите, базирана на дейности, прилагана за центровете за грижи за хора с умствена изостаналост.“ VII семинар по счетоводство и управление на разходите Marteau, S. and Perego, L. (2001): „Модел на разходите, базиран на дейности, приложен за консултации за проследяване на сърдечно-съдови заболявания“. Salud Pública de México, том 43, № 1. Nogueira Rivera, D. (2002): „Концептуален модел и инструменти за поддръжка за засилване на управленския контрол в кубинските компании.“ Тезата е представена като опция за научната степен на доктор на техническите науки. Университет в Матанзас. Куба. Pedersen, HW (1958): „Разходи и ценова политика“. Мадрид:Редакция Aguilar, второ издание, стр.: 6. Перес Барал, О. (2003): „Предложения за инструменти за управление на туристически компании. GET случай Varadero ”. Тезата беше представена като опция за степен на магистър по бизнес администрация в университета в Матанзас „Камило Сиенфуегос“. Matanzas, 2003. Перес Барал, О. (2005): „Счетоводна система на университета в Матанзас„ Камило Сиенфуегос “. Брошура на счетоводната система на новия модел на икономическо-финансово управление. Polimeni, Ralph S.; Фабоци, Франк Дж.; Аделберг, Артър (1990): „Счетоводство на разходите. Концепции и приложения за вземане на управленски решения ”. Мексико: Редакция Mc Graw - Hill, 2nd Edition, pp: 11. Porter, M. (1989): „Конкурентни предимства. Създаване и поддържане на превъзходно представяне ". Мексико. Редакция Continental SA, Четвърто впечатление, стр. 62.Quesada Guerra, M. (2007): „Предложение за методология на ABC / ABM във военната болница“ Mario Muñoz, от проучване на променливи. Тезата беше представена като опция за степен на магистър по бизнес администрация в университета в Матанзас „Камило Сиенфуегос“. Matanzas.Tamarit, C. и Ripoll, V. (2004): "Характеристика на компаниите в различните етапи на внедряване на системата ABC / ABM." X семинар по счетоводство и контрол на управлението.”X семинар по счетоводство и контрол на управлението.”X семинар по счетоводство и контрол на управлението.
Blanco, MI (2000): „Изследвания в управленското счетоводство“. VI семинар по счетоводство и управление на разходите.
Castelló, E. и Lizcano, J.: Системата за управление и управление на разходите, базирана на дейността. Институт за икономически изследвания, Мадрид, 1994 г.
Cooper, R. & Kaplan, RS (1988): "Измервайте правилно разходите: вземете правилното решение." Harvard Business Review.
Взето от Rodríguez García, G: Предложение за процедура за процеса на планиране на инвентаризацията. Случаят с хотел, като опция за бакалавърска степен по счетоводство и финанси. Университет на Матанзас "Камило Сиенфуегос", Матанзас, 2007 г.
Когато обектът, който ще бъде разгледан, го изисква, се включват вътрешни експерти (принадлежащи към организацията) и / или външни експерти, принадлежащи към академични институции.
Tamarit, C. (2002): „Променливи, които влияят върху проектирането, внедряването и контрола на разходната система и управлението въз основа на дейности. Казус. " Докторска дисертация с режисьор д-р. V. Ripoll Feliú.
Изтеглете оригиналния файл
