Контролът като административна функция във фирмата

1. Въведение

Контролът е определен в две широки перспективи, ограничена перспектива и широка перспектива. От ограничена гледна точка контролът се схваща като последваща проверка на резултатите, постигнати при наблюдение на поставените цели и контрол на разходите, инвестирани в процеса, осъществяван от нивата на управление, където стандартизацията в количествено изражение е централна част от контролно действие.

В широката перспектива контролът се схваща като дейност не само на управленско ниво, но на всички нива и членове на организацията, насочваща организацията към изпълнение на целите, предложени по качествени и количествени механизми за измерване. Този подход набляга на социалните и културните фактори, присъстващи в институционалния контекст, тъй като тръгва от принципа, че самото индивидуално поведение в крайна сметка определя ефективността на методите за контрол, избрани в динамиката на управлението.

Всичко това ни кара да вярваме, че контролът е механизъм, който позволява да се коригират отклоненията чрез качествени и количествени показатели в широк социален контекст, за да се постигне съответствие с ключовите цели за организационен успех, тоест контрол Той се разбира не като чисто технически последващ процес, но и като неформален процес, при който се оценяват културни, организационни, човешки и групови фактори.

2. Определение за контрол

Контролът е основен етап в администрацията, защото, въпреки че една компания има великолепни планове, адекватна организационна структура и ефективно управление, изпълнителната власт няма да може да провери реалното положение на организацията и няма механизъм, който да гарантира и отчитат дали фактите са в съответствие с целите.

Концепцията за контрол е много обща и може да се използва в организационния контекст за оценка на цялостното изпълнение спрямо стратегически план.

За да се насърчат всички да установят своето собствено определение на концепцията, ще бъдат прегледани някои подходи на различни автори, изучаващи темата:

• Хенри Фарол: Контролът се състои в проверка дали всичко се случва в съответствие с приетите PANM, с издадените инструкции и с установените принципи. Целта му е да посочи слабости и грешки, за да ги коригира и да предотврати повторението им. Робърт Б. Бюшеле: Процесът на измерване на текущите резултати във връзка с плановете, диагностициране на причината за отклоненията и предприемане на необходимите коригиращи мерки. Джордж Р. Тери: Процесът за определяне на това, което се извършва, оценка и, ако е необходимо, прилагане на коригиращи мерки, така че изпълнението да продължи по план.Буро К. Скелан: Контролът има като Целта е да се гарантира, че фактите вървят според установените планове. Робърт К. Епълби:Измерването и коригирането на постиженията на подчинените, за да се гарантира, че както целите на компанията, така и плановете за постигането им са постигнати икономически и ефективно. Робърт Екълс, Роналд Кармайкъл и Бернар Сарчет: Регулирането на дейностите е на спазване на план, създаден за постигане на определени цели. Харолд Кунт и Ciril O´Donell: Включва измерването на постигнатото във връзка със стандарта и корекцията на отклоненията, за да се гарантира постигането на целите според плана.Chiavenato: Контролът е административна функция: това е фазата на административния процес, която измерва и оценява резултатите и предприема коригиращи действия, когато е необходимо. По този начин контролът по същество е регулаторен процес.Думата контрол има много конотации и значението й зависи от функцията или областта, в която се прилага; Може да се разбере: като административна функция, която е част от административния процес, заедно с планирането, организацията и управлението, и какво му предхожда, като средство за регулиране, използвано от физическо лице или компания, като някои регулаторни задачи, които администраторът прилага в компания, която да придружава и утвърждава нейните решения и резултати. Има и случаи, в които думата контрол се използва за проектиране на автоматична система, която поддържа постоянна степен на протичане или работа на цялата система; Такъв е случаят с процеса на контрол на петролните рафинерии или на химическата промишленост на непрекъсната и автоматична обработка: механизмът за контрол открива всяко отклонение от нормалните стандарти,позволявайки правилното регулиране като ограничаваща функция на системата, за да държи участниците в желаните модели и да избягва всяко отклонение. Такъв е случаят с контрола на честотата и файла с персонала, за да се избегнат възможни злоупотреби. Има популярен образ, според който думата контрол се свързва с отрицателен аспект, главно когато в организациите и в обществото се тълкува в смисъл на ограничение, принуда, ограничение, посока, усилване, манипулация и инхибиране.Има популярно изображение, според което думата контрол се свързва с отрицателен аспект, главно когато в организациите и в обществото се тълкува в смисъл на ограничение, принуда, ограничаване, посока, усилване, манипулация и инхибиране.Има популярно изображение, според което думата контрол се свързва с отрицателен аспект, главно когато в организациите и в обществото се тълкува в смисъл на ограничение, принуда, ограничаване, посока, усилване, манипулация и инхибиране.

Има и други конотации за думата контрол:

• Проверете или проверете; Редовен; Сравнете с модел; Упражняване на власт над някого (директно или командно); Спрете или предотвратете.

Очевидно всички тези определения представляват непълни концепции за контрол, може би дефинирани по субективен и приложим начин; накратко, контролът трябва да се разбира като:

3. Елементи на концепцията

• Връзка с заявеното: Винаги съществува, за да се провери постигането на целите, установени в планирането. Измерване: За да се контролира е важно да се измери и количествено да се определят резултатите. Откриване на отклонения: Една от присъщите функции на контрола е да се открият разликите, които са между изпълнението и планирането.Определете коригиращи мерки: Целта на контрола е да предвиди и коригира грешки.

4. Изисквания за добър контрол

• Коригиране на грешки и грешки: Контролът трябва да открива и посочва грешки в планирането, организацията или управлението. Предотвратяване на грешки или бъдещи грешки: контролът, когато открива и посочва текущи грешки, трябва да предотвратява бъдещи грешки, независимо дали те са планиране, организация или управление.,

5. Значение на контрола

Една от най-очевидните причини за важността на контрола е, защото дори най-доброто от плановете може да се отклони. Контролът се използва за:

• Създайте по-добро качество: Откриват се пропуски в процесите и се коригира процеса, за да се елиминират грешките. Справяне с промените: Това е неизбежна част от средата на всяка организация. Пазарите се променят, конкуренцията по целия свят предлага нови продукти или услуги, които привличат вниманието на обществеността. Появяват се материали и нови технологии. Правителствените разпоредби са одобрени или изменени. Функцията за мониторинг служи на мениджърите да реагират на заплахи или възможности от всичко това, защото им помага да открият промените, които засягат продуктите и услугите на техните организации. Създаване на по-бързи цикли: Едно е да разпознаят търсенето от потребителите за подобрен дизайн, качество или време за изпълнение,и съвсем друго е да се ускорят циклите, които включват разработването и доставката на тези нови продукти и услуги на клиентите. Днешните клиенти очакват не само бързина, но също така и индивидуално изработени продукти и услуги. Друг начин, приложен от японския експерт по администрация Кеничи Охмае, е да добави стойност. Опитът да съвпадне с всички движения на конкуренцията може да бъде много скъп и контрапродуктивен. Вместо това Ohmae предупреждава, че основната цел на дадена организация трябва да бъде "добавяне на стойност" към нейния продукт или услуга, по такъв начин, че клиентите да я купят, предпочитайки я пред предложението на потребителя. ЧестоТази добавена стойност е под формата на качество над мярката, постигната чрез прилагане на процедури за контрол Улесняване на делегирането и работата в екип: Съвременната тенденция към управление на участието също увеличава необходимостта от делегиране на правомощия и насърчаване на служителите да работят. заедно като екип. Това не намалява крайната отговорност на ръководството. Напротив, естеството на процеса на контрол се променя. Следователно процесът на контрол позволява на ръководителя да контролира напредъка на служителите, без да пречи на тяхната креативност или участие в работата.Съвременната тенденция към управление на участието също увеличава необходимостта от делегиране на власт и насърчаване на служителите да работят заедно като екип. Това не намалява крайната отговорност на ръководството. Напротив, естеството на процеса на контрол се променя. Следователно процесът на контрол позволява на ръководителя да контролира напредъка на служителите, без да пречи на тяхната креативност или участие в работата.Съвременната тенденция към управление на участието също увеличава необходимостта от делегиране на власт и насърчаване на служителите да работят заедно като екип. Това не намалява крайната отговорност на ръководството. Напротив, естеството на процеса на контрол се променя. Следователно процесът на контрол позволява на ръководителя да контролира напредъка на служителите, без да пречи на тяхната креативност или участие в работата.

6. Основа на контрола

Можете да започнете с дефинирането на това, което е база. Би било достатъчно да се доближим до паметта ни и да разгледаме класа по геометрия, когато ни обясниха, че триъгълник е съставен от два основни елемента: основа и височина. По това време беше достатъчно да погледнем дъното на фигурата и да осъзнаем, че без тази основа би била възможна стабилността на триъгълника? Той също така работи с организационния контрол и неговите основи, можем да кажем, че контролът се основава на постигането на следните дейности:

• Планирайте и организирайте. Do. Оценява. Да се ​​оправи.
  • Целите са програмите, които компанията иска да постигне, които ще улеснят постигането на целта си. Какво прави планирането и организацията необходими, за да се определи какво трябва да се направи и как. Правенето е прилагането на практика как е планирано и организирано постигането на целите. От това правене се извлича информация, която предоставя подробности за това какво се прави, тоест ще изясни какви са реалните факти. Тази информация трябва да е ясна, практична и актуализирана при оценяването й. Оценявайки, че не е нищо повече от интерпретация и сравнение на получената информация с поставените цели, може да се вземе решение за това какви мерки трябва да се предприемат. на практика мерките, които ще решат отклоненията, които карат системата да губи равновесие.

7. Контролни елементи

Контролът е цикличен и повтарящ се процес. Той е съставен от четири елемента, които следват един след друг:

• Създаване на стандарти: Това е първият етап на контрол, който установява стандартите или критериите за оценка или сравнение. Стандартът е норма или критерий, който служи за основа за оценка или сравнение на нещо. Има четири вида стандарти; Те са представени по-долу: Стандарти за количество: Като обем на производството, количество на запасите, количество суровина, брой часове и др. на продукта, наред с други. Стандарти за времето: Като стандартно време за производство на определен продукт, средно време на складиране на определен продукт, наред с други. Норми за разходи: Като производствени разходи, административни разходи, разходи за продажби и други.,Оценка на изпълнението: Това е вторият етап на контрол, който има за цел да оцени какво се прави. Сравнение на резултатите с установения стандарт: Това е третият етап на контрол, който сравнява работата с това, което е установено като стандарт, с Проверете дали има отклонение или изменение, тоест някаква грешка или отказ във връзка с очакваното изпълнение.Коректиращи действия: Това е четвъртият и последен етап от контрола, който се стреми да коригира производителността, за да го доведе до очаквания стандарт. Коригиращото действие винаги е мярка за корекция и адекватност на всяко отклонение или промяна във връзка с очаквания стандарт.който сравнява производителността с това, което е установено като стандарт, за да се провери дали има отклонение или отклонение, тоест някаква грешка или отказ във връзка с очакваното изпълнение Коригиращо действие: Това е четвъртият и последен етап от контрола, който се стреми да коригира изпълнението коригирайте го към очаквания стандарт. Коригиращото действие винаги е мярка за корекция и адекватност на всяко отклонение или промяна във връзка с очаквания стандарт.който сравнява производителността с това, което е установено като стандарт, за да се провери дали има отклонение или отклонение, тоест някаква грешка или отказ във връзка с очакваното изпълнение Коригиращо действие: Това е четвъртият и последен етап от контрола, който се стреми да коригира изпълнението коригирайте го към очаквания стандарт. Коригиращото действие винаги е мярка за корекция и адекватност на всяко отклонение или промяна във връзка с очаквания стандарт.

8. Контролни зони

Контролът действа във всички области и на всички нива на компанията. Почти всички дейности на една компания са под някаква форма на контрол или наблюдение.

Основните области на контрол във фирмата са:

• Производствени площи: Ако фирмата е индустриална, производствената зона е тази, в която се произвеждат продуктите; ако компанията е била доставчик на услуги, производствената зона е тази, където се предоставят услугите; Основните съществуващи контроли в производствената зона са следните: Контрол на производството: Основната цел на този контрол е да програмира, координира и прилага всички мерки, насочени към постигане на оптимални показатели в произвежданите единици, и да посочва режима, времето и най-подходящото място за постигане на производствени цели, като по този начин отговаря на всички нужди на отдела за продажби. Контрол на качеството: Коригирайте всяко отклонение от стандартите за качество на продуктите или услугите във всеки раздел (контрол на отхвърляне, проверки, между други).Контрол на разходите:Непрекъснато проверявайте производствените разходи, или суровина, или работна сила.Контрол на производствените времена: По оператор или по машини; за премахване на загубата на време или ненужно чакане чрез прилагане на проучвания за времето и движението. Контрол на инвентара: на суровини, части и инструменти, продукти, както сглобени, така и готови, и др. Контрол на производителните операции: Създаване на маршрути, програми и консумативи, наред с други. Контрол на отпадъците: Позовава се на определянето на допустимите му и желани минимуми.Контрол на поддръжката и консервирането: Времената на спиране на машините, разходите и др. Търговска площ: Това е областта на компанията, която отговаря за продажбата или комерсиализиране на произведените продукти или услуги.Контрол на продажбите: Той придружава ежедневните, седмичните,ежемесечно и отменя продажбите на компанията от клиент, продавач, регион, продукт или услуга, за да се посочат грешки или изкривявания във връзка с прогнозите. Основните контроли за продажбите могат да бъдат посочени:
  • По общ обем на същите продажби. По видове продадени артикули. По сезонен обем на продажбите. За цената на продадените артикули. От клиенти. По територии. От продавачи. За произведени печалби. За разходи за различни видове продажби.
  Контрол на пропагандата: Да придружава договорената от компанията пропаганда и да провери нейния резултат при продажбите Контрол на разходите: Непрекъснато да се проверяват разходите за продажби, както и комисионните на продавачите, разходите за реклама, наред с други.: Това е областта на компанията, която отговаря за финансовите ресурси, като капитал, фактуриране, плащания, паричен поток, наред с други. Основните контроли във финансовата област са представени по-долу: Бюджетен контрол: Това е контролът на прогнозите на финансовите разходи по отдели, за да се провери всяко отклонение в разходите Контрол на разходите: Глобален контрол на разходите, направени от компанията, независимо дали са производствени, продажби или административни разходи (сред които са административни разходи;заплати на ръководството и управлението, отдаване под наем на сгради, наред с други), финансови като лихви и амортизации, заеми или външно финансиране между други. Област на човешките ресурси: Тя е областта, която администрира персонала, основните контроли, които се прилагат са: които следват: Контроли и закъснения на посещенията: Контролът на часовника за проверка или на досието проверява закъсненията на персонала, отсъствията, обосновани от медицински причини, и неоснователните. Контрол на отпуските: Това е контролът, който показва кога длъжностното лице трябва да въведете ваканции и за колко дни. Контрол на времето: Проверете заплатите, техните корекции или корекции, колективни уволнения, наред с други.Зона на човешките ресурси: Това е областта, която администрира персонала, основните контроли, които се прилагат са следните: Контроли на посещаемостта и закъснения: Контролът на часовника за проверка или досието проверява закъсненията на персонала, отсъствията, обосновани от Медицински причини и такива, които не са оправдани Контрол на ваканциите: Контролът показва, кога длъжностното лице трябва да отиде на почивка и за колко дни Контрол на заплатата: Проверява заплатите, корекциите им или корекциите, колективните уволнения и др.Зона на човешките ресурси: Това е областта, която администрира персонала, основните контроли, които се прилагат са следните: Контроли на посещаемостта и закъснения: Контролът на часовника за проверка или досието проверява закъсненията на персонала, отсъствията, обосновани от Медицински причини и такива, които не са оправдани Контрол на ваканциите: Контролът показва, кога длъжностното лице трябва да отиде на почивка и за колко дни Контрол на заплатата: Проверява заплатите, корекциите им или корекциите, колективните уволнения и др.и не е оправдано.Контрол на ваканциите: Това е контролът, който показва кога длъжностното лице трябва да влезе в отпуски и за колко дни Контрол на заплатите: Проверява заплатите, корекциите им или корекциите, колективните уволнения и др.и не е оправдано.Контрол на ваканциите: Това е контролът, който показва кога длъжностното лице трябва да влезе в отпуски и за колко дни Контрол на заплатите: Проверява заплатите, корекциите им или корекциите, колективните уволнения и др.

9. Стъпки в процеса на контрол

Административен контрол: Системно усилие е да се установят стандарти за изпълнение с цели на планиране, да се проектират системи за обратна връзка, да се сравнят действителните резултати с предварително установените стандарти, да се определи дали има отклонения и да се измери тяхната важност, както и да се вземе онези мерки, които са необходими, за да се гарантира, че всички ресурси на компанията се използват по възможно най-ефективния и ефикасен начин за постигане на целите на компанията “.

В него контролът е разделен на четири стъпки, които са:

1. Установете стандарти и методи за измерване на ефективността

Той представлява идеален план, целите и задачите, които са установени в процеса на планиране, са дефинирани в ясни и измерими термини, които включват конкретни крайни срокове.

Това е важно поради следните причини:

Първи; Неясно дефинираните цели, например „подобряване на уменията на служителите“, са празни думи, стига ръководителите да не започнат да уточняват какво означават, като подобрят, какво възнамеряват да направят, за да постигнат тези цели и кога.

На второ място; точно посочени цели, като „подобряване на уменията на служителите чрез провеждане на седмични семинари в нашите съоръжения през месеците февруари и март; те могат да бъдат по-добре измерени по отношение на точността и полезността, отколкото кухите думи.

И накрая; Измеримите цели, посочени точно, могат лесно да бъдат съобщени и преведени в стандарти и методи, които могат да бъдат използвани за измерване на резултатите. Тази лекота на точното съобщаване на заявените цели и цели е от изключително значение за контрол, тъй като някои хора често изпълняват ролите за планиране, а други получават контролни роли.

В сферата на услугите стандартите и мерките биха могли да включват колко време клиентите трябва да са в банка, колко дълго трябва да чакат, преди да се отговори на телефона им или колко нови клиенти са привлекли клиент. подновена рекламна кампания. В индустриалния бизнес стандартите и мерките могат да включват цели за продажби и производство, цели за присъствие на работа, произведени и рециклирани отпадъци и записи за безопасност.

2. Измервайте резултатите

В много отношения това е най-лесната стъпка в процеса на контрол; затрудненията вероятно се преодоляват с първите две стъпки. Сега става въпрос за сравняване на измерените резултати с предварително установените цели или критерии. Ако резултатите съответстват на стандартите, мениджърите могат да приемат, че „всичко е под контрол“

Фигурата показва, че не е необходимо активно да се намесват в операциите на организацията.

3. Предприемете коригиращи действия

Тази стъпка е необходима, ако резултатите не отговарят на установените нива (стандарти) и ако анализът показва, че трябва да се вземат мерки. Коригиращите мерки могат да включват промяна в една или повече дейности от дейността на организацията. Например; Собственикът-мениджър на франчайзинг може да види, че има нужда от повече служители на гишето, за да отговаря на петминутния стандарт на чакане за клиентите, определен от McDonald's. От своя страна контролът може да разкрие неадекватни стандарти. В зависимост от обстоятелствата, коригиращите мерки могат да включват промяна на първоначалните стандарти, а не промяна в дейността.

Фигурата илюстрира друг важен момент, а именно, че контролът е динамичен процес. Ако мениджърите не следят процеса на контрол до завършване, те ще бъдат само мониторинг на ефективността, а не контрол. Важността винаги трябва да се крие в намирането на конструктивни начини, които позволяват на резултатите да отговарят на параметрите, а не само в идентифицирането на минали грешки.

4. Обратна връзка

Тя е основна в процеса на контрол, тъй като чрез обратната връзка получената информация се приспособява към административната система с течение на времето.

Винаги ще е необходимо да се разкриват резултатите от измерванията на определени членове на организацията, за да се разрешат причините за отклоненията. Резултатите могат да бъдат предоставени както на лица, чиито резултати се измерват, на техните шефове, така и на други висши ръководители и членове на персонала. Всяко решение ще има своите предимства и недостатъци и ще зависи от вида на проблема, с който искате да се сблъскате. Във всеки случай информацията трябва да бъде предоставена по възможно най-обективен начин. Тя губи ефективност, когато включва чувства, лични предположения, критики, интерпретации, преценки и т.н. Изглежда, че когато много хора участват в съобщаването на резултатите, включително персонал или надзорни органи, е трудно да бъдете неутрални,увеличава риска от конфликт и отбранителни нагласи, възникващи в служителите, които са контролирани.

Степента, до която системата се връща, ще зависи от качеството на информацията.

10. Принципи на контрол

баланс

Всяка предоставена група на делегации трябва да осигури съответната степен на контрол. По същия начин се делегират правомощия и се поделя отговорността.При делегирането на правомощия е необходимо да се създадат достатъчни механизми, за да се провери дали прехвърлената отговорност се изпълнява и дали делегираният орган се упражнява надлежно.

Никой контрол няма да бъде валиден, ако не се основава на целите, следователно е от съществено значение да се установят конкретни мерки за действие или стандарти, които да служат като модел за оценка на установеното, които се определят въз основа на целите. Стандартите позволяват изпълнението на плановете в определени граници, като се избягват грешки и съответно загуба на време и пари.

От възможност

Контролът трябва да е навременен, тоест трябва да се прилага преди грешката, за да може предварително да се предприемат коригиращи мерки.

От целите

Той се отнася до факта, че контролът съществува според целите, тоест контролът не е цел, а средство за постигане на предварително установените цели. Никой контрол не е валиден, ако не се основава на целите и ако чрез него постигането на целите не бъде преразгледано.

От отклонения

Всички вариации или отклонения, които се появяват във връзка с плановете, трябва да бъдат анализирани подробно, така че да е възможно да се узнаят причините, които са ги породили, за да се вземат необходимите мерки, за да се избегнат в бъдеще. Полезно е да се откриват отклонения, ако те не са анализирани и ако не са установени превантивни и коригиращи мерки.

От достъпността

Създаването на система за контрол трябва да оправдае разходите, които това представлява във времето и парите, във връзка с реалните предимства, които този доклад предоставя. Контролът трябва да се прилага само ако цената му е оправдана в резултатите, очаквани от него; Излишно е да се създава система за контрол, ако финансовите ползи, които тя носи, са по-малки от разходите и времето, свързани с нейното прилагане.

Изключение

Контролът трябва да се прилага, за предпочитане, при изключителни или представителни дейности, за да се намалят разходите и времето, адекватно да се разграничат кои стратегически функции изискват контрол. Този принцип се подпомага от вероятностни, статистически или случайни методи.

От контролиращата функция

Функцията за контрол не трябва в никакъв случай да разбира контролиращата функция, тъй като тя губи ефективността на контрола. Този принцип е основен, тъй като той показва, че лицето или функцията, която осъществява контрола, не трябва да се включва в дейността, която трябва да бъде контролирана.

11. Правила на процеса на контрол

Преди всичко трябва да се разграничат стъпките или етапите на целия контрол:

1. Създаване на средства за контрол.Операции за събиране на данни Интерпретация и оценка на резултатите Използване на същите резултати.

Първият и последният от тези етапи по същество са собствени на администратора.

Второто със сигурност е въпросният техник. Третият обикновено е от администратора, с помощта на техника.

Сред безбройните възможни средства за контрол във всяка група е необходимо да се изберат онези, които могат да се считат за стратегически.

1. Кое ще покаже по-добре това, което е загубено или не е получено? Какво можете да ни кажете какво би могло да се подобри? Как по-бързо да се измери всяко необичайно отклонение? Най-евтиното и едновременно просторно? Кои са най-лесните и автоматичните?

Системите за контрол трябва да отразяват, доколкото е възможно, структурата на организацията:

1. Организацията е израз на планове и в същото време средство за контрол. Така че, когато контролът систематично "разбива" каналите на организацията, тя го изкривява и нарушава. Vgr: отчетите, които работниците са задължени, наред с другото, да бъдат доставяни на директно счетоводство или друг отдел за контрол, обикновено изкривяват организацията. Освен това същите контроли губят ефективност. Vgr: много пъти голите данни не са полезни, тъй като се нуждаят от тълкуването или допълненията, които трябва да направи ръководителят на всеки отдел, който е този, който има общото виждане за това.

При установяване на контроли трябва да се вземат предвид техният характер и този на контролната функция, за да се приложи най-полезният.

1. За да се определи естеството на контрола, ще служи следната класификация на средствата за контрол: Чисто лично, например: надзор, преглед на операциите, наред с други. За това, което се отнася до "естеството на контролиращата функция", намерете какво се отнася до "средствата за контрол".

Контролите трябва да са гъвкави. Когато даден контрол не е гъвкав, проблем, който изисква превишаване на изчисленото в прогнозата, означава, че или той не може да функционира правилно, или има тенденция да изостави контрола като безполезен. Мнозина са против използването на контроли, именно поради тяхната гъвкавост.

Ето защо използването на гъвкави бюджети е толкова полезно. Те записват графично на оста на ординатите, фиксираните разходи, като хоризонтални линии и пропорционални променливи, като наклонени линии. Броят произведени, продадени единици и т.н. е посочен на оста на абсцисата. С това можете да изчислите разходите за производство, продажба и т.н., което съответства на всеки брой единици. Така в използвания пример разходите за производство на 1000 единици ще бъдат 15 000 долара; този от 3 000 ще бъде 22 000 долара и т.н.

Контролите трябва бързо да отчитат отклонения. Контролът от „историческия“ тип, гледа в миналото. Следователно, много пъти, когато съобщавате за отклонение или корекция, това вече е невъзможно да се извърши. За разлика от тях, контролите трябва да се актуализират възможно най-много.

Следователно трябва да се предпочитат видовете контрол, които имат „предварително установена“ норма, дори и да е приблизителна, например: бюджети, прогнози, прогнози и т.н.

Контролите трябва да са ясни за всички, които по някакъв начин ги използват. Оттук и необходимостта от ограничаване на "техническите характеристики". Преувеличената им употреба обикновено е естествената тенденция, която се проявява при „специалистите“, като средство за „отстояване на тяхната позиция“. Но истинският начин да го постигнете е получаването на максимален ефект от контрола и това няма да се случи, ако всички, които трябва да го използват, не го разбират перфектно.

По същата причина трябва да се внимава постоянно да се инструктират онези, които трябва да се намесят в нейната операция, относно необходимостта от контрол и тяхната тактика и терминология.

Контролът трябва да достигне възможно най-високо ниво на високите административни нива, които трябва да ги използват.

Поради тази причина използването на графики за контрол трябва винаги да се оскъпява, независимо дали става въпрос за прости линии, графики на Гант, графики на равновесните точки и т.н. Обърнете внимание и на ползата от възможността да прилагате статистически техники.

Контролите сами трябва да водят по някакъв начин към коригиращи действия. Те не трябва да казват само „нещо не е наред“, но „къде, защо, кой носи отговорност и т.н.“.

При използването на данни трябва да се спазва система. Основните му стъпки ще бъдат:

1. Анализ на "фактите". Тълкуване на същите. Приемане на препоръчителни мерки. Иницииране и подробен преглед. Записване на получените резултати.

Важно е да не се бърка „фактите“ с тяхната оценъчна интерпретация.

Управлението може да служи на следното:

1. Безопасност в последвалото действие (като директора на кораб, който, въпреки че не трябва да променя курса, използва инструменти, за да се увери, че курсът е правилен). Коригиране на дефектите. Подобряване на получените. Ново общо планиране. Мотивация лични.

12. Контрол на допустимите отклонения

Действителното изпълнение рядко точно съответства на стандартите или плановете.

Определено количество вариация обикновено възниква в резултат на случайност. Следователно администраторът трябва да установи границите, свързани с приетата степен на отклонение от стандарта. С други думи, колко отклонение от стандарта се понася? Как администраторът определя допустимите отклонения за контрол зависи от целта.

Често администраторът трябва да прави субективни преценки, когато системата или факторът, който се наблюдава, е извън контрол, ако наблюдаваната дейност се поддава на числова мярка, могат да се използват техники за статистически контрол.

Във всеки случай елемент, който влияе върху размера на приемливото отклонение, е рискът да излезе извън контрол и да го осъзнае. Като цяло, колкото по-малък е рискът, толкова по-широки са допустимите отклонения.

Контролни допуски

13. Видове контрол според тяхната периодичност

Има три основни типа контрол, в зависимост от ресурсите, активността и резултатите в организацията, това са: предварителен, паралелен и контрол на обратната връзка. Първият се фокусира върху предотвратяването на отклонения в качеството и количеството на ресурсите, използвани в организацията. Второто, следи оперативните операции, за да гарантира постигането на целите, стандартите, които ръководят оперативната дейност, се извличат от длъжностните характеристики и политиките, които произтичат от функцията за планиране, и последния тип контролът е фокусиран върху крайните резултати, коригиращите мерки са ориентирани към подобряване на процеса за придобиване на ресурси или към операции помежду им.

Предварителна проверка:

Предварителните процедури за контрол включват всички усилия на ръководството за увеличаване на вероятността текущите резултати да се съгласуват благоприятно с планираните резултати. От тази гледна точка политиките са важно средство за започване на предварителен контрол, защото са насоки за бъдещи действия. Следователно е важно да се прави разлика между определянето на политиката и прилагането на политиката. Настройката на политиката е част от функцията за планиране, докато прилагането съответства на функцията за контрол.

• Подбор на човешки ресурси и формиране на работни екипи: Функцията на организиране определя изискванията на работата и предопределя изискванията на уменията на служителите. Тези изисквания варират в степента си на специфичност, в зависимост от естеството на задачата. На ниво работилница могат да се определят изисквания за умения, като се вземат предвид физическите характеристики и ръчната сръчност; от друга страна, изискванията към задачите на ръководния персонал, че капацитетът на ръководството е основен фактор за успеха на организацията. По същото време,Трябва да се поддържа достатъчно инвентаризация, за да се гарантира непрекъснат поток, който отговаря на изискванията на клиентите. През последните години са разработени много методи, които използват статистически извадки за контрол на количеството материали, което се състои в проверка на пробите, а не на цялата партида. Тези методи са по-евтини по отношение на времето за проверка, но съществува риск от приемане на дефектни материали, ако пробата не съдържа дефекти. Предварителният контрол на материалите илюстрира система за контрол, която е много рутинна. Стандартът може да бъде лесно измерен и информацията (проба) е незабавно достъпна. Въпросът за приемането или отхвърлянето на материали възниква доста често и решенията трябва да се вземат на справедлива и еднаква основа. Решението за приемане,отхвърлянето или вземането на друга проба се основава на директни инструкции; Имайки резултати от извадката, решението е автоматично Капитал: Придобиването на капитал отразява необходимостта от подмяна на съществуващо оборудване или от увеличаване на капацитета на компанията. Придобиването на капитал се контролира чрез установяване на потенциални критерии за рентабилност, които трябва да бъдат определени преди разрешаването на предложението. Тези придобивания обикновено се включват в капиталовия бюджет, средносрочен и дългосрочен план за планиране, в който подробно се описват алтернативните източници и използването на средствата. Управленските решения, които включват ангажиране на настоящите средства в замяна на бъдещи фондове, се наричат ​​инвестиционни решения.Методите, използвани за проверка на инвестиционните предложения, се основават на икономически анализ. Има няколко широко използвани методи, всеки от които включва формулирането на стандарт, на който трябва да отговаря, за да приеме бъдещото придобиване на капитал:
  • Методът на възвръщаемост: Това е най-простият метод, изчисляващ броя на годините, необходими за възстановяване на предложения капитал за изплащане на първоначалната цена с бъдещи парични приходи. Коефициентът на възвръщаемост на инвестицията: Това е мярка алтернатива за рентабилност. Това е съотношението на допълнителния нетен доход спрямо първоначалната цена. Изчислената норма на възвръщаемост трябва да се сравнява с някои минимални стандарти за толерантност, а решението да се приеме или отхвърли зависи от това сравнение. Методът на дисконтираната норма на възвръщаемост: Вземете предвид стойността на парите във времето и по подобен начин на метод на изплащане, имайте предвид само паричния поток. Той се използва широко, тъй като се схваща като правилен метод за изчисляване на нормата на възвръщаемост. Финансови ресурси:Трябва да има достатъчно финансови ресурси, за да се гарантира плащането на задължения, произтичащи от текущи операции. Трябва да се сравняват материалите и заплатите, лихвите и падежите; Основното средство за контрол на наличността и разходите на финансовите ресурси е чрез бюджета, по-специално пари и оборотни средства. Тези бюджети прогнозират отливите и потока от дейността на компанията, когато материалите се купуват, произвеждат и инвентаризират за готовата продукция, запасите се продават и се получават пари в брой.Основното средство за контрол на наличността и разходите на финансовите ресурси е чрез бюджета, по-специално пари и оборотни средства. Тези бюджети прогнозират отливите и потока от дейността на компанията, когато материалите се купуват, произвеждат и инвентаризират за готовата продукция, запасите се продават и се получават пари в брой.Основното средство за контрол на наличността и разходите на финансовите ресурси е чрез бюджета, по-специално пари и оборотни средства. Тези бюджети прогнозират отливите и потока от дейността на компанията, когато материалите се купуват, произвеждат и инвентаризират за готовата продукция, запасите се продават и се получават пари в брой.

Паралелен контрол

Състои се от дейности на надзорни органи, които ръководят работата на своите подчинени; Ръководството се отнася до дейностите на ръководителя, когато той инструктира подчинените си за правилните средства и процедури и когато той контролира работата на подчинените, за да гарантира, че тя се извършва правилно.

Ръководството следва формалната командна верига, тъй като отговорността на всеки началник е да тълкува за своите подчинени заповедите, получени от по-високи нива. Относителното значение на лидерството зависи почти изцяло от характера на дейностите, извършвани от подчинените.

Контрол на обратната връзка

Окончателната характеристика на методите за контрол на обратната връзка е, че те подчертават историческите резултати като основа за коригиране на бъдещи действия; например, финансовите отчети на дадена компания се използват за оценка на приемливостта на историческите резултати и за определяне какви промени трябва да бъдат направени при придобиването на бъдещи ресурси или оперативни дейности.

14. Техники за контрол

Сред различните техники за контрол могат да бъдат споменати следните:

• Счетоводни одитни бюджети Отчети, отчети Форми Файлове (спомени на файлове) Компютъризирани механизирани диаграми и диаграми Процес, процедури, Гант и др. Процедура човек машина, лява ръка, дясна ръка и т.н. Изучаване на методи, време и движения и др. Количествени методи Мрежи Математически модели Оперативни изследвания Статистика Вероятни изчисления

По-долу ще опишем някои от тях:

Доклади и отчети

Те са класифицирани в:

• Доклади за контрол, които се използват за директен контрол на операциите. Информационни доклади, които представят по-обширни данни, така че ръководството да може да формулира планове.

За да създадете отчет, имайте предвид:

Единица на темата

• Концентрация върху значения Яснота и сбитост Допълнение с графични, аудиовизуални и словесни презентации Баланс между униформеното и разнообразието Честота на докладите Оценка на информацията

Управление по цели

Трябва да се отбележи, че тя не представлява напълно нова техника или система, но е съсредоточена върху много стари и мащабни реалности.

Управлението по цели координира различни вече известни аспекти, като бюджетен контрол.

Общи принципи на администрацията по цели: Администрацията по цели съставлява специално отношение, критерий или философия на администрацията, която се състои от това висшите началници обсъждат общо с началниците, които веднага зависят от тях, количественото определяне на целите и стандартите да се установи.

Една от основните характеристики на управлението по цели е да се принуди ума да се опита да направи измерими и количествени много цели, които досега са били неясни, или са чисто качествени.

Управлението на целите се прилага за шефове или мениджъри на всички нива. Това наистина е средство за измерване на истинския ви принос.

Преглед на системата:

1. Основното изискване е да има пълна подкрепа от страна на общото ръководство или офис, те обикновено трябва да работят години наред. Изисква се като първа стъпка за идентифициране на общите цели на компанията в възможно най-точните срокове. Необходимо е целите да бъдат превърнати в стандарти. Това предполага извършване на ревизии и корекции в общите планове и особено в организацията на компанията. Всеки вътрешен шеф трябва да бъде помолен да определи свои собствени стандарти или цели. Старшият шеф трябва да репетира определянето на стандарти или цели, надлежно количествено определени във всяка от областите, които техните подчинени също правят. Във всяко от тях трябва да се обсъди това, което е посочено. Когато и двамата шефове, отгоре или отдолу отговарят на стандартите, няма да има проблеми.Ако не, трябва да проучите случая и да се опитате да постигнете съгласие и всеки да си постави целите по-добре или да реорганизирате съществуващите. Решенията, взети на тези срещи между висшия началник и неговите непосредствени подчинени шефове, могат да създадат необходимост от промяна или корекция общите цели, които в действителност представляват обратна връзка. По време на разработването на програмите през годината постигнатото в предварително установените стандарти и постигнатото трябва да бъде преразглеждано от време на време. Причините, поради които това не може да бъде получено, трябва да бъдат поискани и анализирани. С резултатите от гореспоменатия частичен преглед може да се случи някои очаквани цели да бъдат намалени или дори отхвърлени или други да бъдат увеличени или разширени.И накрая, прегледът ще подготви новите стандарти за следващия период.

Диаграма на Гант:

Един от най-важните елементи за контрол е развитието на извършване на дейности както по времето, което всеки от тях предполага, така и във връзката, която трябва да издържат помежду си по всяко време, когато всички те се съгласяват с една и съща цел.

Хенри И. Гант, изобретил за тази цел диаграмите или графиките, които имат своето име и които се състоят от представяне на всяка дейност с хоризонтална лента, която поради кръстосването си с нива или вертикални линии показва месеци, седмици, дни, между другото., момента на неговото започване и прекратяване и неговата едновременност с другите дейности, свързани с него. Понякога се посочва и лицето, раздел, който отговаря за всяка от тези дейности.

• Техники на критичния път: Сред най-големите и модерни постижения в техниките за планиране на контрола са така наречените методи на критичен път. Въпреки че са различни методи, те имат общи елементи, които им позволяват да бъдат групирани под общо наименование: Използван е терминът METRA (метод за оценка и траектории в мрежи за дейност). Тези техники представляват метод за контрол на програми, разходи, времена, последователности, дейности и др. Техника PERT: Тя получава името си от първоначалните методи за оценка на програмата и Revió, което в превод на испански означава Техника за оценка и преглед на програмата. Състои се от инструмент, базиран на мрежа от дейности и събития и чрез трикратна оценка,Оценява се вероятността за завършване на проект до определена дата. Въпреки че първоначално тази техника е създадена за контрол и оценка на продължителността на проектите, за това, което беше известно като PERT / време, по-късно разходите за дейностите бяха въведени в него, за целите на бюджетния контрол и дори за изучаване на минималното време съвместим с най-ниската възможна цена, пораждайки системата PERT / разходи. Техниката на CPM: Едновременно с изучаването на метода PERT, въпреки че независимо, компаниите Dupont de Niemours и Remington Rand търсеха процедура, която да им позволи да решат проблемите. типично програмиране. Те стигнаха до резултата от мрежи от дейности, както в случая на PERT, така че първата фаза на CPM (методът на критичния път) е практически същата като PERT,от което тя се различава, тъй като работи само с вероятно време за изпълнение въз основа на регистриран по-рано опит, но в същото време въвежда прогнозни разходи за дейностите, включени в проекта, като се стреми да съкрати проекта чрез кондензиране на определени времена, за да се постигне минимална цена. Може да се определи като техника, която оценява вероятното време и определя цената на всяка дейност на мрежа, за да се определи най-удобното време на поведение по време на продължителността на проекта, за да се постигнат минимални възможни разходи.: Това е най-новото сред методите на критичния път. Името му се формира също от съкращението Разпределение на ресурси и Многопроектно планиране: Множество проектни програми и Разпределение на ресурси. Той е предназначен да програмира как определени ограничени ресурси,те трябва да бъдат разпределени между няколко едновременни проекта, изцяло или частично, за да се постигне максимална ефективност. В допълнение към идеите и инструментите, общи за PERT и PCM, той въвежда концепции за конкуренция между различни дейности, които използват едни и същи ресурси едновременно и които позволяват програмирането на тези ресурси в съчетание с програмата на дейностите. Възможно е да се сравнят разходите за различни алтернативи в проектите, да се идентифицират най-ефективните ресурси и е възможно чрез използването на електронен компютър да се правят оценки на напредъка и перспективата на работа в даден момент според становището на офиса на Мексико от фирмата изобретател.въвежда концепции за конкуренция между различни дейности, които използват едни и същи ресурси едновременно и които позволяват програмирането на тези ресурси във връзка с програмата за дейности. Възможно е да се сравнят разходите за различни алтернативи в проектите, да се идентифицират най-ефективните ресурси и е възможно чрез използването на електронен компютър да се правят оценки на напредъка и перспективата на работа в даден момент според становището на офиса на Мексико от фирмата изобретател.въвежда концепции за конкуренция между различни дейности, които използват едни и същи ресурси едновременно и които позволяват програмирането на тези ресурси във връзка с програмата за дейности. Възможно е да се сравнят разходите за различни алтернативи в проектите, да се идентифицират най-ефективните ресурси и е възможно чрез използването на електронен компютър да се правят оценки на напредъка и перспективата на работа в даден момент според становището на офиса на Мексико от фирмата изобретател.правят оценки на напредъка и перспективата на работа в определен момент според становището на мексиканския офис на фирмата изобретател.правят оценки на напредъка и перспективата на работа в определен момент според становището на мексиканския офис на фирмата изобретател.

одити

Терминът одит е свързан с разкриване на измами. Одитите имат много важни приложения - от утвърждаване на честността и справедливостта на финансовите отчети до осигуряването на критична основа за управленски решения. Има два вида одити: външен и вътрешен.

• Външни одити: Това е процес на проверка, който включва независима оценка на счетоводството и финансовите отчети на организацията. Преразглеждат се активите и пасивите, както и финансовите отчети с цел да се провери дали те са пълни и точни. Одитът се извършва от счетоводен персонал, нает от външна счетоводна фирма, или от счетоводители, наети за тази цел. Нейната задача е да провери дали дружеството, при изготвянето на финансовите си отчети и оценяването на своите активи и пасиви, се е придържало към общоприетите счетоводни принципи и ги е приложило правилно. Външният одит се извършва, когато периодът на дейността на организацията е приключил и финансовите отчети са пълни. Вътрешни одити: Те се извършват от членове на организацията.Целта му е да предложи разумна гаранция, че активите на организацията са адекватно защитени и финансовите записи се съхраняват с достатъчна точност и надеждност за изготвяне на финансовите отчети. Той също така служи на мениджърите за оценка на ефективността на работата на организацията и работата на системите за контрол. Обхватът на одитите също може да варира в зависимост от размера и политиките на компанията.Обхватът на одитите също може да варира в зависимост от размера и политиките на компанията.Обхватът на одитите също може да варира в зависимост от размера и политиките на компанията.

15. Провали в процеса на контрол

Обикновено неизпълнението на предварително установените цели, които са измерени и оценени от система за контрол, трябва да бъде изразено с обяснение въз основа на търсенето на отговори. Ролята на анализатора трябва да бъде обективна и да се съсредоточи върху използваните техники и критериите, които я поддържат, за да не попаднат в типични грешки в надзора като следните:

• Лов на вещици: Системата търси симптоми и виновници вместо причини и възможни решения. Вярно е, че както каза WEINER, "непредвидените и неочаквани събития предизвикват по-голям опит за обяснение от останалите", но това ни кара да се опитаме да персонализираме грешката, за да прикрием други, които са я породили. Процесът на контрол може да не е твърде специфичен и може да включва целия персонал, който, когато се почувства нападнат, далеч не подкрепя възстановяването на равновесието, реагира отрицателно. създавайки в допълнение климат с ниска увереност, тъй като ограничава свободата на личността да действа и да се самоконтролира.системата поставя твърде много акцент върху случилото се, тя става рекурсивна, ограничавайки ефективни коригиращи действия.

16. Контрол на управлението

Определянето на концепцията за управленски контрол предполага разглеждане на нейното развитие в административната му област, различни автори са дефинирали концепцията според собствените си позиции и тълкувания. Повечето са съгласни обаче, че това е динамична и важна система за постигане на организационни цели, като първоначално тези цели идват от процеса на планиране като основно изискване за неговото проектиране и прилагане, в рамките на определени културни и организационни условия.

В рамките на описанието и оценката на управленския контрол са посочени две общи концепции, приети в административната област, от една страна, контролът се разглежда като присъща необходимост на процеса на управление (рационален подход), а от друга - в по-обширна свързана парадигма не само на формалното направление, но и на ключови фактори като култура, среда, стратегия, психологически, социални и качествени, представени от така наречените психосоциални, културни, макросоциални и качествени подходи.

Не е достатъчно да се каже ясно къде искаме да отидем с нашите усилия и как ще го направим, важно е да установим кои са критичните фактори за организацията, за която трябва да се погрижим, за да бъде успешна (FCE), много от които са тясно свързани с стратегии, които трябва да се разработят. Следователно, ако искаме да имаме контрол върху случващото се, контролът трябва да е фокусиран върху оценката на поведението на критичните фактори, които влияят на спазването на стратегията. По този начин контролът трябва да е гъвкав, постоянно да се приспособява към променящите се стратегии на организацията.

Концепцията за контрол от гледна точка на качеството включва набор от инструменти и техники за контрол на основните процеси в организацията; Те включват статистически контрол на процесите, пълен контрол на качеството и цялостно управление на качеството.

Нейните принципи се фокусират върху обучението и подготовката на служителите, обединението между мениджърите и служителите за формулиране на стандарти, ролята на проверката от самите служители на резултатите по време на производствения процес и прегледа на грешките или отклонения при предпоставката за непрекъснато подобрение.

17. Методически процес за разработване на системата за контрол на управлението

1. Институционална диагноза: целият процес на управление на управлението започва със собствено проучване на системата, която трябва да се контролира. Целта на диагнозата, според Абад, е да се идентифицират възможните пречки, които могат да пречат на ефективността на системата, по същия начин да се установи дали са дадени условията за изпълнение на предложената система и да се идентифицират ключовите процеси, за да може системата да работи върху тях и техните ключови променливи, за да се гарантира максимално организационният успех. Като цяло институционалните анализи са ориентирани към стратегическото проучване на организацията, тоест идентифициране на вътрешните силни и слаби страни с връзката им със заплашителната среда или фасилитатор на продуктивни резултати, анализира също така нормите, финансовите системи, организационната култура, структурата, стратегическия капацитет и др.институционално изпълнение на човешките ресурси, наред с други.Идентифициране на ключови процеси: след като се знае как се намира системата, която трябва да се контролира, е необходимо да се идентифицират ключовите процеси за успех в бизнеса, контролът на управлението не действа върху всички вътрешни процеси на организацията, а вместо това се фокусира върху тези Достатъчно важно за ефективното функциониране на системата, която трябва да бъде контролирана, варираща от финансовата ситуация, през търговската ситуация, производството, производителността, персонала, обслужването на клиентите, взаимоотношенията с други субекти, ефективността, ефективността, качеството, принадлежността, наред с други. Дизайн на индикаторната система: От идентифицирането на ключовите области произхождат индикаторите, които ще позволят да се измерват атрибутите на споменатите процеси и да се вземат съответните решения за тяхното коригиране. Индикаторът се определя като връзката между количествените или качествените променливи, които позволяват да се наблюдава ситуацията и тенденциите на промяна, генерирани в наблюдавания обект или явление, по отношение на целите и очакваните цели и очакваните влияния.

18. Условия, влияещи върху управленския контрол

• Околната среда: това може да бъде стабилно или динамично, циклично вариант или напълно нетипично. Добрата адаптация на средата, улеснена при развитието на компанията. Целите на компанията: независимо дали тя е рентабилност, растеж, социална и екологична структура. Структурата на организацията: в зависимост от това дали е функционална или дивизионна, предполага установяване на различни променливи и следователно Освен това той има различни цели и системи за контрол.Размерът на компанията: това условие е свързано с централизацията, колкото по-голяма е необходимо компанията да я децентрализира, защото влияе на вземането на решения поради големия обем на информация, която се обработва. фирмена култура: човешките отношения са много важни и служителите, работещи във фирмата, трябва да бъдат насърчавани и мотивирани.

19. Табло или управление

Когато става въпрос за определяне на елемент, характерен като таблото за управление, не можем да пренебрегнем, че той се намира в областта на управление на компанията, което е силно обусловено от средата, в която работи.

Освен това, непрекъснатото адаптиране към бизнес средата е една от основните характеристики, свързани с концепцията на показателя. По този начин е интересно да се разгледа динамичната среда, която може да повлияе на компанията.

В Испания през средата на века не е имало големи компании, така че почти никакви управленски отговорности не са делегирани. Финансовият пазар е слабо развит и инженерите заемат отговорни длъжности, така че вниманието, което те могат да отделят, отделя по-голям акцент върху управлението на индустриалните процеси и върху ефективността на производството.

До третата четвърт на века компанията не се приема като цяло, анализът на цялостен план на компанията е доста сложен, особено поради наличните счетоводни и финансови инструменти.

Като цяло не възникна никакво безпокойство по отношение на управлението, което се осъществява, конюнктурната визия на управлението не беше нищо повече от принцип на съществуване на бизнес, генерирайки структурни проблеми, които нямаха решение. Поради всички тези причини, таблото от своето начало до последните десетилетия не е подложено на никакви изменения.

В наши дни поради турбулентността на бизнес средата, повлияна в повечето случаи от голям конкурентен натиск, както и от технологичния бум, той започва да има широко значение.

Концепцията за Dashboard произлиза от концепцията, наречена „tableau de bord“ във Франция, което в превод буквално би означавало нещо като „табло за управление“ или „табло за управление“.

От 80-те години, когато Dashboard се превръща, освен че е практическа концепция, академична идея, тъй като дотогава бизнес средата не търпи големи промени, тенденцията му е стабилна, решенията, които се вземат им липсваше високо ниво на риск.

Дотогава основните принципи, на които се основава таблицата с показатели, вече са структурирани, тоест в целта са поставени някои цели, всяка от тях е осъществена чрез определяне на някои ключови променливи, а контролът е става чрез индикатори.

По принцип и в обобщение можем да подчертаем три основни характеристики на таблата за управление:

• Характерът на информацията, събрана в него, давайки определена привилегия на оперативните секции, (продажби и др.), За да могат да информират финансовите секции, като последният е полученият продукт на останалите. сред различните нива на отговорност.Изборът на необходимите показатели за вземане на решения, особено в възможно най-малкия брой.

Накратко, важното е да се създаде сигнална система под формата на табло, което да показва разликата в наистина важните количества, които трябва да наблюдаваме, за да контролираме управлението.

Що се отнася до установяването на връзка с показатели, има много критерии, които могат да се смесват, като тези, които описваме по-долу, са най-показателните за класифицирането на такива инструменти за подкрепа на решения:

• Времевият хоризонт Нивата на отговорност и / или делегиране Специфичните области или отдели

Други класификации са:

• Икономическата ситуация Икономическите сектори и др.

Предлагат се шест етапа за разработване на таблица с показатели:

1. Анализ на ситуацията и получаване на информация: На този първи етап компанията трябва да знае в каква ситуация се намира, да оцени тази ситуация и да разпознае информацията, на която ще може да разчита по всяко време или сценарии, както на околната среда, така и на че той обикновено кара. Този етап е тясно свързан с втория. Анализ на компанията и определяне на общите функции: Компанията трябва ясно да дефинира функциите, които я включват, така че нуждите да могат да бъдат проучени според нивата на отговорност във всеки случай и за да можем да заключим кои са приоритетите за информация, които трябва да бъдат обхванати. Проучване на потребностите според приоритетите и нивото на информация: На този етап се обхващат информационните приоритети, открити в предишната стъпка.Сигнализиране на критични променливи във всяка функционална област: На четвърти етап, критичните променливи, необходими за контрол на всяка функционална област, трябва да бъдат маркирани. Тези променливи със сигурност са различни във всеки отделен случай, било поради културните и човешките ценности, които проникват във философията на въпросната компания, или поради вида област, за която говорим. Важното във всеки случай е да се определи кои от тях са важни във всеки отделен случай, за да може да се извърши правилен контрол и адекватен процес на вземане на решения. нейното управление: Трябва да се намери логическо съответствие между типа критична променлива, определен за всеки случай, и съотношението, стойността, мярката и т.н….,да ни информира за неговия статус, когато сметне за необходимо. По този начин ще можем да присвоим правилен контрол във всеки момент на всяка от тези критични променливи. Конфигурация на таблото според нуждите и получената информация: На този етап трябва да конфигурираме таблото за всяка функционална област и на всяко ниво. на отговорността, така че тя винаги съдържа минималната, необходима и достатъчна информация, за да може да прави заключения и да взема стабилни решения.по такъв начин, че винаги да съдържа минималната, необходима и достатъчна информация, за да може да прави заключения и да взема надеждни решения.по такъв начин, че винаги да съдържа минималната, необходима и достатъчна информация, за да може да прави заключения и да взема надеждни решения.

По много общ начин, таблото за управление трябва да бъде съставено от поне четири отделни части:

• Най-забележимите променливи, които трябва да бъдат контролирани във всяка ситуация и ниво на отговорност Индикаторите, с които можем да определим количествено всяка от променливите Произведените отклонения, независимо от причината, която ги причинява Решенията да се вземат във всеки случай, доколкото е възможно възможен

Управителите на всеки от таблата за управление на различните отдели трябва да вземат под внимание редица общи аспекти по отношение на тяхното разработване. Сред тези аспекти трябва да се откроят следните:

• Таблата за управление трябва да представят само онази информация, която се оказва съществена, в опростена и, разбира се, синоптична и обобщена форма. Характерът на пирамидалната структура между таблата трябва да се има предвид по всяко време, тъй като това позволява съгласуването на две основни точки: един, че индикаторите се добавят все повече и повече, докато достигнат най-обобщените и два, че на всяко отговорно лице са назначени само онези показатели, свързани с тяхното управление и цели., предлагайки по-голям акцент по отношение на най-важната информация. Не можем да забравим значението на двете графики, таблици и / или таблици с данни и т.н…., тъй като те са истински връзки за поддръжка за цялата информация, обобщена в таблата.Еднообразието в начина на подготовка на тези инструменти е важно, тъй като това ще позволи истинска стандартизация на отчетите, с които работи компанията, както и улесняване на задачите за контрастиране на резултатите между различните отдели или области.

По някакъв начин това, което ние вграждаме в този инструмент, ще бъде това, което можем да измерим направеното управление и поради тази причина е много важно да се установи във всеки случай какво да се контролира и как да се направи това.

Не бива да изпускате от поглед елементарните цели, които са предназначени да бъдат постигнати чрез таблото за управление, тъй като без да се постигнат цели, е трудно да се разбере създаването на определени доклади. Сред тези цели можем да считаме, че:

1. Трябва да е забележителен информативен носител. Преди всичко, тя трябва да премахне възможно най-много информационната бюрокрация по отношение на различните доклади, на които компанията може да разчита. Тя трябва да бъде диагностичен инструмент. Става въпрос за уточняване на това, което не работи правилно във фирмата, накратко, трябва да се държи като система за предупреждение. В този смисъл трябва да разгледаме два аспекта:
   1. Трябва да се подчертаят онези параметри, които не вървят по план. Това е основата на мениджмънта по изключение, тоест показателите трябва да покажат, първо, какво не съответства на абсолютните лимити, определени от компанията, и второ, да предупреждават за онези други елементи, които се движат на нива толерантност към риска Този инструмент трябва да избира както количеството, така и качеството на предоставената от него информация въз основа на въздействието върху резултатите, които ще получи.
   Във връзка с конфронтацията между постиженията и прогнозите, нейната ефективност трябва да бъде демонстрирана. Анализът на отклоненията е от съществено значение при изучаването на траекторията на управление, както и в процеса на краткосрочно вземане на решения, който трябва да насърчава диалога между всички. Чрез съвместно излагане на проблемите от страна на различните вземащи решения може да се постигне голям напредък в рационализирането на процеса на вземане на решения. Необходимо е да се анализират причините за най-важните отклонения, да се осигурят решения и да се предприеме най-подходящият курс на действие.Тя трябва да бъде полезен при възлагането на отговорности. В допълнение, наличието на подходяща информация улеснява течната комуникация между различните нива на управление и груповата работа, която подобрява резултатите.Това трябва да е причина за промяна и непрекъснато обучение в поведението на различните изпълнителни директори и / или мениджъри. Трябва да постигне мотивация сред различните мениджъри. Това трябва да е така, особено след като този инструмент ще отразява вашето собствено управление.И накрая и като най-важна цел този инструмент за управление трябва да улесни вземането на решения. За това моделът трябва по всяко време:моделът трябва по всяко време:моделът трябва по всяко време:
   1. Улеснете анализа на причините за отклоненията. Това ще изисква поредица от допълнителна информация при непрекъсната поддръжка на контролния панел, в допълнение към тази, която може да бъде предоставена от контролера, тъй като в много случаи той се ползва с определена информация от привилегирован характер, която дори и ръководството не знае. означава да решите тези проблеми и да разполагате с подходящи средства за действие.Не знаете как да се държите. По някакъв начин бихме се позовавали на интелигентна система, система, която би се подхранвала по собствената траектория на компанията и която става все по-добра, ще предоставя информация и оптимален начин на действие.

По отношение на вида на използваната информация, освен да събира информация с подобни характеристики, която се използва в различните дисциплини на счетоводството, тоест финансово, тя трябва да съдържа информация от нефинансов характер. От представянето си като инструмент за управление, таблото се отличаваше с пълната си гъвкавост за събиране на такава информация.

Друг аспект, който трябва да се подчертае, е взаимната връзка, която трябва да съществува между показателя на резултатите и профила на лицето, за което е предназначено. Точно нуждите на всеки мениджър трябва да определят стандарта, който характеризира и прави този инструмент подходящ за всеки случай и ситуация, особено по отношение на нивото на по-голяма отговорност на настоящата йерархия на компанията, поради необходимостта от много по-големи усилия за общност и синтез.

Още една характеристика на таблото за управление е отстраняване на проблеми чрез бързи действия. Когато включим качествени показатели в показателя, по някакъв начин те са по-близки до действията, отколкото самите показатели или финансови резултати. По същия начин тези номинални индикатори ни дават аванс за това какви резултати ще бъдат постигнати. Важно е да се има предвид, че съдържанието на всяко табло за управление не е ограничено до числа или числа, трябва да е много специфично съдържание за всеки отдел или за всяко лице, което отговаря. По същия начин трябва да се има предвид, че информацията, която се обработва в определено табло за управление, може да е валидна за друга.

Последната от характеристиките, които биха разграничили таблото за управление, е фактът, че се използва проста и ниско обемна информация. Обичайните счетоводни дисциплини и инструменти изискват по-голямо отделяне на време за анализ и реализация, а когато става въпрос за вземане на решения, винаги ще се нуждаят от други аспекти, които по принцип не са били част от тяхната рамка на действие.

Таблото за управление е ориентирано към редуциране и синтез на концепции, това е инструмент, който заедно с подкрепата на новите информационни и комуникационни технологии може и трябва да предлага проста, обобщена и ефективна информация за вземане на решения.

Структурата на информационните табла на различните отдели и нивата на отговорност не се различават много един от друг в по-голямата част от компаниите, които ги използват. Според нас считаме, че всички те имат поредица от общи елементи, сред които можем да подчертаем:

• Използването на данни от количествен характер, или в относителни, или в абсолютни стойности Фиксиран месечен времеви хоризонт. В повечето случаи анализът на информацията се дава само по месеци, а резюмета с различна продължителност не могат да бъдат налични.Сравнението между поставените цели и постигнатото управление на практика е основата на анализа на всяка Една от отговорностите в компанията. Използването на обяснителни графики и приложения към таблата за управление е ограничено. Във всички компании има известно единодушие по отношение на подготовката на голям брой отчети, които предоставят обобщения и данни за извършеното управление. извършва се от отговорните лица, но не за да се осигурят решения или възможни начини на действие за всяка ситуация. Като общо правило и когато има подходящ хардуер,електронната таблица и подобни приложения са най-разпространеното средство за анализ на данни, без да се допълват от други много по-актуални техники.

В повечето случаи и с традиционен характер, таблото поддържа обичайна структура като тази, която можем да видим по-долу:

Обичайна структура на показателите

В този модел се използва техника, наподобяваща работата на светофар, с която сме предупредени, че компанията надвишава определени нива на опасност, като я посочва в червения цвят или в други случаи в жълтия цвят, ако бъде намерен. при деликатни предупредителни ситуации или в същото, влизане в определени нива на повишено внимание; в най-лошия случай с червено се посочва, че трябва да се предприемат коригиращи действия.

От друга страна, въпреки факта, че контролната таблица се различава в зависимост от целта, фирмата или условията на управление, които трябва да бъдат контролирани, като цяло установяваме, че управленският контрол е ориентиран към критичните процеси на организацията, т.е. жизненоважните аспекти, които гарантират успеха на мисията. Следователно критичните фактори за успех представляват стратегическата отправна точка на добрата система за контрол. Пример за разгледаните фактори за успех са тези, показани в следната таблица:

ФАКТОРИ ЗА УСПЕХ	ОПРЕДЕЛЕНИЕ	ОСНОВНИ АСПЕКТИ
ЕФИКАСНОСТ	Постигане на цели. Измерва процентната степен на постижение спрямо дадена цел	Адекватност на ресурсите Ефективност на разходите и полза
ЕФИКАСНОСТ	Съгласуваност между планираното и постигнатото във времето.	Целите формулирани Постигане на целите Управление на постиженията
РЕЗУЛТАТ / РЕЛЕВАНЦИЯ	За какво се разследва. Измерете достигнатия общ брой.	Уместност Възможност за въздействие
ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ	Трансформативен капацитет на произведените знания. Измервайте съотношението цена-продукт	Качество на покритие
НАЛИЧНОСТ НА РЕСУРСИТЕ	Какво се предлага и колко се изисква?	Човешки финансови материали

По такъв начин, че подходящ формат за това поле за управление е следният:

Контролен панел. Балансирана карта (или Балансирана карта)

В съответствие с необходимостта от съществено подобряване на оперативните и финансови резултати на компанията, е извършено прогресивното търсене на нови техники за планиране на управлението, което дава възможност да се идентифицират кои стратегии трябва да се следват, за да се постигне визията на компанията. бизнес. Една от тези схеми е известна като балансирана таблица с показатели - методология, която успява да интегрира аспектите на стратегическото управление и оценка на резултатите в бизнеса.

BSC е представителството в съгласувана структура на бизнес стратегията чрез ясно свързани цели, измерени с показатели за ефективност, при условие на постигане на определени ангажименти и подкрепени от набор от инициативи или проекти.

BSC е инструмент за управление, който позволява обективен анализ на организационната ефективност, като се има предвид влиянието, което процесите и функциите оказват върху цялостната ефективност на бизнеса.

Методологията на балансираната система за оценка превежда стратегическите цели по отношение на понятията, които могат да бъдат разбрани, съобщени и върху които можем да действаме оперативно.

BSC започва от визията и стратегията на компанията. Оттам се определят финансовите цели, необходими за постигане на визията:

1. Финансова: Нейната цел е да отговори на очакванията на акционерите. Той е особено фокусиран върху създаването на стойност на акционерите с висока степен на възвръщаемост. Основните теми от тази перспектива, за които трябва да се изберат показатели, са:
   1. Ръст на доходите и диверсификация Намаляване на разходите / Подобряване на производителността Използване на активи / Инвестиционна стратегия
   Клиенти: Очакванията на клиентите са изпълнени, тъй като генерирането на доходи до голяма степен ще зависи от тях. Основните теми от тази перспектива, за които трябва да се изберат показатели, са:
   1. Пазарен дял Задържане на клиенти Придобиване на клиенти Удовлетвореност на клиента Доходност на клиента
   Вътрешни процеси: Определят се целите и стратегическите показатели, свързани с ключовите процеси в организацията на компанията. Очакванията на клиентите и акционерите зависят от успеха на този фактор. Основните теми от тази перспектива, за които трябва да се изберат показатели, са:
   1. InnovationOperativeAfter-sales service
   Организационно обучение: Позовава се на целите и показателите, които служат като платформа или двигател за бъдещото представяне на компанията. Разглеждането на тази перспектива в рамките на BSC засилва значението на инвестирането за създаване на бъдеща стойност. Без мотивирани, квалифицирани и обучени човешки ресурси няма възможност за постигане на успех. Необходими са индикатори, които информират за нивото на мотивация, квалификация и обучение, необходими за постигане на нивото на вътрешния процес, което този бизнес модел изисква. Основните теми от тази перспектива, за които трябва да се изберат показатели, са:
   1. Удовлетвореност на служителите Задържане на служителите Производителност на служителите

20. Цели на управленския контрол

Информирайте: необходимо е да се предава и съобщава информацията за вземане на решения и да се идентифицират ключовите фактори на организацията, за да се определи каква е ключовата информация. Длъжностното лице трябва да го избере, да го получи и да го предаде по формалните комуникационни канали на структурата на организацията.

Отговорът на следните въпроси обикновено решава структурни проблеми:

1. Каква информация е необходима? Къде се съхранява? От кого и на кого отива? Как да я оценим? Как да я заменим?

• Координат: Насочва дейностите, които трябва да се извършват ефективно за постигане на целите. Оценка: Постигането на целите или целите се постига благодарение на хората и тяхната оценка е това, което показва удовлетвореността от постигнатото. Мотивация: Импулсът и помощта е много важна за постигане на целите.

21. Организационен контрол от човешка гледна точка

Социалният контрол съответства на всички средства и методи, използвани за да накарат хората или групите да съответстват на очакванията на социална организация или на самото общество. Видяхме, че социалните организации, а също и компаниите упражняват власт или контрол над хората. Властта е условие, което се състои в упражняване на воля над друг човек или група хора, като по този начин е в състояние да контролира поведението си. Властта е легитимна, когато хората, които я упражняват, са инвестирани с авторитет. Правомощията да упражняват властта се институционализират чрез писмени документи, като устави, наръчници за организация, длъжностни характеристики, циркуляри, писма и др., Надлежно публикувани за общото знание на хората, които участват.

Социалният контрол може да се извърши и чрез норми, правила и разпоредби. Те могат да бъдат предписващи или ограничаващи. Те са предписателни, когато уточняват какво трябва да правят хората; те са ограничителни, когато посочват нещо, което хората не трябва да правят.

Сред принципите на организацията е установена такава стандартизация или спецификации на това, което човек трябва или не трябва да прави или упражнява. Институционално е за предпочитане човешкият потенциал да се посочва като основна суровина на компанията; Чрез принципа на специализация и принципа на паритет на власт и отговорност основните функции, които трябва да се изпълняват от този елемент на организацията (лицето), се делегират и уточняват. Организацията като такава има много значения и е проследена чрез много теории, една от тях и много наречена между другото е бюрократичната теория на Макс Вебер. Тази теория „привилегирова организационната структура като средство да гарантира, че всичко се случва в съответствие с установеното по-рано, е бюрократичната структура. Преди всичко бюрократичната структура означава контрол;по всякакъв начин. Бюрокрацията се основава на правила и разпоредби за осигуряване на дисциплина. За това бюрокрацията набляга на формализацията. Всичко трябва да се направи писмено, за да може да бъде документирано правилно. Освен това бюрокрацията се опира на йерархия на властта, така че командването да може да се води по-добре, а контролът да е по-сигурен, тъй като специализацията в резултат на разделението на труда изисква координация. Тази специализация кара бюрокрацията да избира своите участници според тяхната квалификация и професионална компетентност, като ги насърчава с развитието на техните умения. Интензивното разделение на труда и специализацията водят до безличност при упражняването на властта, т.е.която е тясно свързана със системата от правила и разпоредби, способни да я гарантират на всички нива на йерархията. Когато тези бюрократични характеристики, увеличаването на правилата и разпоредбите, формализацията, твърдата йерархия на властта, разделението на труда и последващата специализация, подбора и повишаването на персонала въз основа на техническа и професионална компетентност, безличност в лечение на хора - те стават много подчертани, чувството за бюрократизация има тенденция да задушава хората и ограничава поведението им в много твърди схеми. Това поражда обезличаването на отношенията, интернализирането на правилата и наредбите в начина на мислене и постепенното отчуждение от работата. Апатия,незаинтересоваността и дистанцирането се превръщат в характеристиките на поведението на хората в компании, които имат преувеличена бюрократизация.

22. Заключения

Контролът е административна функция: той е фазата на административния процес, който измерва и оценява резултатите и предприема коригиращи действия, когато е необходимо. По този начин контролът по същество е регулаторен процес.

Контролът е административна функция: той е фазата на административния процес, който измерва и оценява резултатите и предприема коригиращи действия, когато е необходимо. По този начин контролът по същество е регулаторен процес.

Прилагането на контрол в организациите има за цел да служи на две основни цели: коригиране на съществуващи грешки или грешки: и предотвратяване на нови повреди или грешки в процесите.

За да бъде ефективен контролът, той трябва да бъде разработен като единица и да се прилага по всяко време към компанията и може да бъде класифициран като: предварителен контрол, паралелен контрол, последващ контрол

Контролът се основава на проверка, инспекция и инспекция на организационните променливи за откриване на действителни или потенциални отклонения, които влияят или могат да повлияят на целите на компанията.

Прилагането на контрол върху единица, елемент, процес или система може да генерира различни ползи и постижения, но приложението му, независимо от процеса, който искате да "контролирате" е важно, защото установява мерки за коригиране на дейностите, така че планира успешно, важи за всичко; на звена, хора и действия бързо определят и анализират причините, които могат да причинят отклонения, така че да не се повтарят в бъдеще, да намерят секторите, отговорни за администрацията, от момента на установяване на коригиращите мерки, предоставя информация за състоянието на изпълнението на плана, служи като основа, като рестартира процеса на планиране, намалява разходите и спестява време, като избягва грешки,Приложението му влияе пряко върху рационализирането на администрацията и съответно върху постигането на производителността на всички ресурси на компанията.

Системата за управление на управлението е с прости думи да определи: кой, как и кога ще прилага стратегиите за контрол и ще оцени критичните фактори за успех на организацията (FCE), в допълнение към това кой ще взема и изпълнява коригиращите решения на различните нива От образуванието.

23. Библиография

• DE CASTRO, Емилио. P и GARCÍA DEL JUNCO, юли. Администрация и управление. 2.001 Испания: McGraw - Hill Interamericana de España, SACHIAVENATTO, Adalberto. Администрация: Административен процес. Трето издание. Колумбия: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.IVANCEVICH, John M; LORENZI, Peter и SKINNER J., Steven. Управление: Качество и конкурентоспособност. 1997 г. Испания: McGraw - Hill Interamericana de España, SASTONER, James AF Stoner и FREEMAN, Edward R. Administción. Шесто издание на 1996 г. Мексико: Prentice-Hall Hispanoamericana, SACALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino. Обхватът на управленския контрол. 2002. Директор по специализация „Финанси и публична администрация“ ROYERO, Хаим. Модел за контрол на управлението на университетските изследователски системи 2002. Хосе Антонио Ансоатегуи.

Изтеглете оригиналния файл