Курс за стратегическо планиране

Това, което наистина отличава някои организации от други, не е:

Ако те произвеждат стоки или предлагат услуги, ако са местни, регионални, единични или многонационални, ако са големи или малки, ако са публични или частни, ако са с печалба или с нестопанска цел

… ако не

Ако са добри или са лоши

… И добрите са тези, които

Те са включили Стратегическо управление. Те са приели предизвикателството на Total Quality

стратегическо планиране, разбира се

Каква е стратегическата посока?

Организирайте и карайте работата на организацията винаги да гледа към бъдещето

Всяка стъпка има смисъл в зависимост от предварително зададените цели.

МИСИЯ

Основният проблем на организацията

Трябва да бъде формула:

Амбициозен: Предизвикателство Ясно: Лесно за интерпретиране Прост: за всеки да разбере Кратко, за да може лесно да се запомни Споделено: Съгласен от хората в организацията

Някои примери за коментар

МИСИЯ:

Ние се ангажираме да генерираме цялостен ентусиазъм на клиентите за марката X, което се превръща в увеличаващи се нива на продажби и рентабилност, действащи почтено и доставящи конкурентни продукти от световна класа.

СПОДЕЛЕНИ ЦЕННОСТИ:

Ентусиазъм на клиентите, непрекъснато усъвършенстване, почтеност, работа в екип, иновации, уважение и индивидуална отговорност

КУЛТУРНИ ЦЕННОСТИ:

Действайте с чувство за неотложност, действайте като единична компания, подчертавайте нашия продукт и го фокусирайте върху клиента, агресивни цели

Споделена ВИЗИЯ

"Най-добрият начин да се предскаже бъдещето е да го измислим" (Алън Кей, компютърен пионер)

„Планирането не означава да знам какво решение ще взема утре, но какво решение трябва да взема днес, за да получа това, което искам утре“ (Питър Друкер)

„Действие без визия… е безсмислено.

Визия без действие… е мечта.

Визия с действие… може да промени света. "(Джоел Артър Баркър)

Без ВИЗИЯ няма бъдеще. Планирането назад се примирява с подобряване на миналото.

Това е бъдещето на организацията след X години (конкретно)

Отговор на въпросите:

Какво и как искаме да бъдем след x години? Какво искаме да станем? За кого ще работим? Как ще се разграничим? Какви ценности ще уважаваме?

Това е бъдещето на организацията след X години (конкретно)

Трябва да бъде формула:

С визия за бъдещето, а не за подобряване на миналото Съобразено с МИСИЯта Амбициозен: Предизвикателство, но реалистично, жизнеспособно Ясно: Лесно се интерпретира Прост: така че всички да го разберат Атрактивно: да провокира илюзия Споделено: Съгласувано от хората на организацията

SWOT

„Ако познавате околната среда и знаете себе си, не бива да се страхувате от резултата от сто битки. Ако не познавате средата, но знаете себе си, имате същите шансове за победа, както и да загубите. Ако не познавате средата или не познавате себе си, всичките ви битки ще се превърнат в поражения. "

Това е анализ на точките на СТРАХ и СЛАБ на организацията във връзка с ВЪЗМОЖНОСТИТЕ И ТРАКИТЕ на околната среда

Събирайте:

силните точки, на които трябва да ги подкрепяме Слаби точки, че трябва да ги преодоляваме Възможности, от които трябва да се възползваме от • Заплахи, от които трябва да се защитаваме

Трябва да е:

Повече от проста идентификация: най-силните и слабите точки във връзка с възможностите и заплахите

SWOT MATRIX

Силни

възможности

Слабости

Заплахи

(SWOT)

Стратегии за ФО

Използвайте силните страни, за да се възползвате от възможностите

DO стратегии

Преодолявайте слабостите, като се възползвате от възможностите

ФА стратегии

Използвайте крепости, за да избегнете заплахите

DA стратегии

Минимизирайте слабостите и избягвайте заплахи

СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАН

+ табла

СТРАТЕГИЧНИЯ ПЛАН може да съдържа следните елементи:

ВЪВЕДЕНИЕ, с представянето на институцията, целта на плана, предисторията, използваната методология, участниците, основните стъпки на процеса, времето на валидност и системата за мониторинг и оценка

МИСИЯТА ВИЗИЯ Основните елементи на SWOT СТРАТЕГИЧЕСКИТЕ ОСИ ДАННИ

СТРАТЕГИЧНИ ОСИ

Основни направления на развитие на институцията Те групират една цел или няколко, които имат общ обхват, съгласуван с Мисията, Визията и SWOT. Те не трябва да покриват всички важни аспекти на институцията. Необходимо е да се даде приоритет на Хомогенни Много малко (5-10?) Те са като гардероб с неговото разпределение

ЦЕЛИ

Стратегически цели

Цели да постигне, за да постигне бъдещата визия на институцията Широки, неспецифични изявления, без дата Различни области, въпреки че всички свързани със съответната AXIS Хомогенна за постигане на адекватни резултати Подобряване на качеството на преподаване, Малко (1-3 за всяка AXIS) към изискванията за околната среда Жизнеспособни, в съответствие с оперативните цели на SWOT Общи действия, насочени към постигане на всяка от стратегическите цели. Планиране на обучението Диференцируемо, различаващо се. Прилагане на активни методологии Малко (4-5 за всяка стратегическа цел)

ДЕЙСТВИЯ

Индивидуални или групови стъпки, необходими за постигане на оперативните цели Те позволяват да се разпределят задачи и отговорности, календар, ресурси, индикатори, мониторинг и оценка Реалистични (консултирайте се с SWOT)…) Много малко (1-3). Строго необходими отговорни лица Трябва да се чувстват „собственик“ на процеса и да участват в него от точка 0. Трябва да бъдат отговорни с имена и фамилии Не е необходимо те винаги да са шефове

Standard-Цел

Желани или очаквани резултати или ниво, които трябва да бъдат постигнати. Възможно най-конкретен

календар

Конкретна дата (не период). Позволява ви да проследявате възможно най-точно и да реагирате навреме Жизнеспособно Ако сте планирани за 4 години, разпределете акциите

средства

Общите разходи за всяко действие или поне добавените разходи, ако има такива Ако сумата от необходимите ресурси не е осъществима, е необходимо да се преработи таблицата: Календар, Стандарт, Действия и дори цели

Някои препоръки за подготовка на показател

Разработката трябва да се извърши от много малка група хора (3-4) и след това да се договори поотделно или в малки групи. Упражнение за сглобяване не е ефективно. Това е инструмент: изменяем и непоправим. За предпочитане е да имате временна схема, отколкото да няма такава

Не всичко трябва да има една и съща специфична тежест: целите, действията и дори показателите могат да бъдат претеглени, но не забравяйте, че „най-добрият е врагът на доброто“

Някъде трябва да има ангажимент за мониторинг и оценка: кога, кой, как, последици и т.н. Това не е въпрос на късмет, а на волята… СЪДЪРЖАНИЕ, но… има болка!

… и след това?