През последните 20 години и особено през последните 5 или 10 години, все повече и повече хора в корпоративния и организационния свят се обръщат към Института за развитие на организацията International, Latinamerica с цел да ръководят - и също да се преориентират - живота си. "На работното място".
По-специално, открихме все повече дипломирани университетски специалисти, които видяха как „временно“ е прекъсната тяхната трудова кариера.
Тези висшисти откриха, че процесите на реинтеграция в корпоративния свят стават по-трудни с простото минаване на времето до степен, че в много случаи временната реинтеграция ги принуждава да „търсят варианти дори извън професията“.
Тези нови предприемачи започнаха да откриват, че успехът в новите им начинания - първото от които се състои в стартирането и управлението му - не е лесен.
Въз основа на пионерската работа на д-р Доналд У. Коул („Професионално самоубийство или организационно убийство“) много от директорите, мениджърите, ръководителите и професионалистите бяха в състояние да започнат да разбират, че „това, което имат в главите си - метафорично, тъй като е в умовете им - това не съвпадаше с това, което се случваше вътре в компанията. “ Испанска версия на тази работа и с последици за компаниите в Латинска Америка може да се намери в „Професионално самоубийство или организационно убийство“ от д-р Доналд У. Коул и Ерик Гейнър Бътърфийлд - 2003.
Това, което се случва в контекста на бизнеса и което много експерти отбелязват в началото на 60-те години на миналия век (Бърнс и Сталкер - 1961; Джеймс Д. Томпсън, 1967; Чарлз Перо - 1969), някак си принуждаваха. компаниите да развиват процеси на адаптация и иновации, към които не бяха свикнали. Бизнесът и организациите - особено тези, които оцеляха само въз основа на собствения си капацитет за генериране на доход - извършиха тези промени, като избраха съветници / консултанти, които да им помогнат в прехода.
До приблизително 1990 г. мениджърите, ръководителите и професионалистите, работещи в частния корпоративен и организационен свят, оцеляват с известен успех, коригирайки и приспособявайки се към бизнес прехода. Но финансовата, технологичната и търговската глобализация доведе до промени, които далеч надхвърлят случилото се до този момент.
Дарвин ни показва в продължение на много години, че мутациите сред хората са сравнително бавни и че промените в поведението могат да надхвърлят дори живота на човек.
Много мениджъри и специалисти започнаха да виждат, че компютърните технологии започват да заменят една от най-важните им задачи: тази на дискреционното вземане на решения.
Отсега нататък новият език на планетата няма общо с езиците, а с „дигиталния“. А дискреционното вземане на решения, което изисква образование, подобно на това на завършилите университетски специалисти, стана по-малко важно.
Вземането на решения все по-често се осъществява от компютър, който „е в стаята до човека, който го е създал“, както каза големият Хърбърт Саймън отдавна.
Оказва се, че тогава завършилите университетски специалисти трудно влизат в корпоративния и организационния свят и много големи трудности при отглеждането им. От друга страна, университетите продължават да произвеждат висшисти.
Възможно е този тип ситуация да е бил разрешен, ако не са се случили други големи трансформации.
Понастоящем страните в рамките на избрания G7 имат роботи, които позволяват автоматизация в практически всички индустриални сектори. Организациите вече могат да се изпълняват чрез програми, както Джеймс Марч и Хърбърт Саймън бяха пионери преди много години.
И това също оказва силно влияние върху по-ниските нива на компании и организации, които имат ниво на производителност, което не може да бъде равно - или подход - на това оборудване и машини, което ги прави сменяеми. Разбира се, ако има по-малко хора в основата, по-малко хора също се изискват отгоре.
А завършилите професионални университети в Латинска Америка са изправени пред допълнителен недостатък, тъй като конкурентното предимство, което имаха по отношение на тези непрофесионални латиноамериканци, вече не е достатъчно, тъй като всеки мениджър и професионалист в резултат на глобализацията започва да се конкурира с всички други професионалисти в света. Като пример можем да споменем, че техниците в петролната индустрия, голяма част от тях от северноамериканска националност или от европейски страни, които имат доходи от порядъка на 10 000 долара на месец, започнаха да бъдат заменени от техници от Китай, които бяха доволни, получавайки само 10 процента от доходите на тези.
Тези промени обаче няма да са единствените, които ще се случат. Други промени настъпиха в контекста, които също оказаха много силно влияние върху живота на професионалистите. Финансовата глобализация позволи свободното движение на пари в различните му проявления, от една страна в друга, и по този начин възходите и паденията както на продуктите, така и на услугите и на работната сила, се оказаха продукт на това, което свят на финансите. Плащането на външния дълг на много страни от Латинска Америка и политиките за приспособяване, в допълнение към паричните преводи в чужбина, изсушиха площада.
Обемът на парите и валутата беше намален и това доведе до още по-големи намаления на компаниите. Парадоксално е, че страните от Латинска Америка доставят всички свои продукти за повече от 70 години за доставката на своите продукти, свързани със зърнени култури, добитък, минерали, гори и риболов. И все пак те са в дългове по финансови въпроси.
Работата в един свят с актьори, които са в състояние да доставят „хартиени пари“ - чиято цена за печат е сравнително ниска - в замяна на всички първични ресурси, които понякога могат да отнемат десетилетия и векове, не е малък подвиг.
Точно както латиноамериканският професионалист сега установява, че се състезава с всички професионалисти на планетата, това, което се случва по икономически и финансови въпроси в една страна, също се сравнява с това, което се случва в други държави. Ако след инвестиране в страна, възвръщаемостта не се поддържа, полетът е очевиден. Освен това е възможно основните участници в полета - след като са допринесли за изсушаването на площада - да се завърнат, когато депресията от няколко години превърне тази страна в „нововъзникваща“.
Предприятията и компаниите вече не се увеличават; те вече не растат просто защото расте броят на населението. Ние видяхме колко малки предприятия и компании нарастваха през миналия век вследствие на инкрементализма. Знаете ли много пекарни, химическо чистене, будки за вестници, бензиностанции, зеленчуци и зеленчуци, които фалираха през втората част на миналия век? Но те знаят колко от тях са в момента в несъстоятелност, дори в рамките на първата година от дейността.
Това е, че инкрементализмът свърши, много за наше съжаление. Трансформациите са монументални и изглежда, че виждаме как те преминават, имаме и ги осъзнаваме, но не инициираме действията, които ни позволяват да се трансформираме, за да се изправим срещу тези нови ситуации. Днес Съединените американски щати вече нямат реален интерес от по-евтина работна ръка; Ако това не беше така, нямаше да строя стена на границата с Мексико.
И последиците от това решение надхвърлят нуждата от тази по-евтина работна ръка. Най-важното, на което специалистите трябва да обърнат внимание, е, че „Съединените американски щати също не се интересуват от това, което тези хора могат да консумират в САЩ“.
Това представлява много добро доказателство за смъртта на инкрементализма и за ориентация, за която многонационалните банки са много ясни: ABC1.
За да направят нещата още по-трудни за професионалистите и мениджърите, през последните години някои лидери на комунистическите държави стигнаха до заключението, че биха могли да извлекат повече полза, като се съсредоточат върху маркетинга и пазара, вместо да привилегират перспективата на производство (средства и начини на производство).
Това направи държава като Китай, като промени перспективата си, вместо да "създава ръчна работа" чрез множество работници, които помитат улиците с метла, "прекарвайки времето си", се съсредоточи върху прехвърлянето на тези множество хора и енергии към производство, при което милиони и милиони стандартизирани продукти се пускат на пазара на много ниска цена. Лидерите в Китай осъзнаха, че могат да развият икономиката си, като прилагат принципите на Фредерик Тейлър, известен като "Научна администрация". В крайна сметка Съединените американски щати не са се справили зле с практическите приложения на концепциите на Тейлър.
Така компаниите в Латинска Америка - и професионалистите и мениджърите - които работят в тях, започват да изглеждат като шунка на сандвича. От една страна, те не са в състояние да оперират с достатъчно креативност и иновации в най-развитите страни, а от друга страна, те нямат предимства от гледна точка на повтарящото се човешко производство. В двата жизненоважни аспекта на всяка компания - нейната ориентация към създаване и иновации (качество), както и производство (количество) - компаниите и техният персонал в Латинска Америка са в неизгодно положение от гледна точка на глобалната им конкурентоспособност.
В цитираната по-горе книга на д-р Доналд У. Коул и Ерик Гейнър Бътърфийлд са описани серия от опции, които професионалисти и мениджъри в Латинска Америка имат на свое разположение. Нашият практически опит по въпроса обаче показва, че въпреки че те често дори разбират и разбират какво се случва, те не винаги променят своите перспективи, убеждения и последващи поведения.
След това професионалистите и мениджърите са затрупани по отношение на проблема, с който се сблъскват, дори и тези, които са успешни в началото на кариерата си. Много пъти успешните в процеса на "влизане в компания" не винаги поддържат приемственост във времето. Голяма част от тези завършили професионално образование, дори и в най-добрите университети, са извън компании от 40-годишна възраст.
Оттам нататък те не знаят какви стъпки точно да следват и след известно време на объркване и нови изпитания и грешки - които човек може да направи само за кратко време - решават да искат да станат независими и независими професионалисти или предприемачи - предприемачи.
И много пъти капацитетът, уменията, знанията и компетенциите, които притежават и които са им били полезни, докато принадлежали към света на бизнеса и организацията, сега не са достатъчни, за да действат самостоятелно.
Обичаят да „получават заплащане с фиксирана ставка“ и ниско рутинни не винаги е съвместим с действията „в риск“ на тези, които трябва да действат независимо или трябва да създадат компания; В последния случай трябва да имате не само способността да създавате работа (а също и пари) за себе си като предприемач, но също така трябва да поставите създаването на работни места и доставката на пари (с фиксирана ставка) на други., Когато бившият професионалист и бивш мениджър, който е свикнал да чуе думата „Човешки ресурси“, навлиза в този етап, той започва да разпитва вътрешно дали използването на тези две думи е подходящо в конкурентния бизнес свят, с който той вече започва да се сблъсква.
Организацията на матрицата започна да влиза в сила, но не всички участници в организацията можеха да се чувстват комфортно от необходимостта да отговарят на двама или повече шефове. Отговарянето на един шеф, целите, нуждите и предпочитанията на един-единствен шеф никога не е била лесна задача, но да започнете сега да го правите с двама или повече шефове е нещо, за което организационните членове не са били подготвени. „Помощните“ професии се появиха с по-голяма сила и съсредоточиха интереса си към процесите на приспособяване на хората към организациите (както е в случая с Крис Аргирис - 1961 г.) и се появиха нови ключови променливи, като „стрес“.
Латиноамерикански професионалисти с висши образования се радваха на конкурентното предимство, което имаха като завършилите университет. През 60-те и 70-те години на висшето образование в кариерата със силно навлизане в корпоративния свят са малко и са се възползвали в резултат.
Но различните фактори, които споменахме в предишната сесия, започнаха да намаляват предимствата и предимствата, от които се радват професионалистите. Броят на професионалистите между 60-те и 70-те години в сравнение с последното десетилетие нарасна неимоверно и вероятно над нуждите на света на бизнеса. Трябва да се отбележи, че дъщерните дружества на мултинационалните компании имат два ключови индикатора на командния панел: размера на дивидентите, изплатени в чужбина и „броя на главите“. Председателите на тези многонационални филиали, топ мениджъри и изпълнителни директори, ако се интересуват от продължаване на кариерата си, трябва да обърнат внимание на тези два важни фактора.
Технологията от своя страна и в нейните принципи създаваха необходимостта от професионална работа, елиминирайки задачи и административен персонал от по-ниски нива, но за много кратко време успя да параметризира вземането на решения, което беше в ръцете на професионалисти и ръководители., От момента, в който компютрите могат да вземат решения до степен да се състезават и дори да победят шахматния световен шампион, максималната основа за съществуването на професионалист и мениджър започва да се поставя под съмнение. „Критериите“, които трябваше да бъдат създадени и разработени в университетите, вече не предлагат достатъчно конкурентно предимство по отношение на това, което компютърът може да реши.
Езикът на професионалистите - и различното предимство, което те имаха - започваше да потъмнява като „езици“, а различните езици не бяха единственият и най-добрият начин за комуникация: дигиталният език беше заел подиума. И все повече той отива за по-важен медал.
Технологичната глобализация от 90-те години му нанесе нов удар, тъй като сега латиноамериканските професионалисти започват да се конкурират с милионите професионалисти от други страни и той е тормозен от по-„скъпи“ професионалисти, но с по-добра и по-голяма подготовка, а също и от повече професионалисти. „Евтини“, които идват от страни, където икономиките имат ниски местни разходи.
Искаме да споделим допълнителен факт: броят на компютрите и роботите, които се предлагат на пазара с перфектна работа, правят над 50% от съществуващите днес професионалисти. Ако прибавим към това нарастващото завършване на професионалисти от университетите, трябва да открием, че по-голямата част от тях не трябва да си намерят работа и също така онези малко, които трябва да станат отлични служители на тези, които са на върха само един от 10 от тях трябва да оцелее във времето.
Това не е добра новина, но е по-добре да споделите кое е вярно, отколкото да пускате неточни версии, които карат много студенти да изразходват твърде много време, пари и енергия за цел, където няма награда. Някои професионалисти започнаха да визуализират тази ситуация преди десетилетие и много повече се присъединиха към тази първоначална група през последните години.
И започнаха да изследват други пътеки. Това да станат независими професионалисти сред тях. Тъй като много ръководители, изпълнителни директори, мениджъри и професионалисти са натрупали опит относно това как работят консултантите и какво правят, някои решават да тръгнат в тази посока. Други добавиха към огромния брой обучители, които - когато достигнаха много голям брой - решиха да включат допълнителна опция: тази на фасилитаторите.
За известно време, започвайки в тези нови области като независими професионалисти, им донесе някои радости. Обаче много бързо разбраха, че да работят по този начин това, което всъщност правят, "експлоатират себе си". За да печелят повече пари, те обикновено трябваше да работят по-дълги и по-дълги часове, което не винаги беше възможно. Бог не е поставил ограничения във времето, но хората имат: има само 24 часа на ден.
Като естествена следваща стъпка, алтернативата, която възниква в главата (отново те са умовете, а не в главите) на мениджъри и ръководители, има общо с управлението на малка компания. В крайна сметка те осъзнаха, че точно както компанията, за която работеха, се възползва от личната си работа, сега те могат да създадат собствен бизнес в резултат на работата на другите. И тръгнаха в тази посока.
Но те бяха научили някои важни уроци по отношение на аспекти и последици, които самите те не бяха предвидили. И много от тези последствия бяха най-малко дисфункционални.
Първо, огромното мнозинство от ръководители и професионалисти, които по-рано са работили в корпоративния свят в Латинска Америка, го правят в многонационална филиал. И този тип организация функционира доста ясно в мотото, известно като „мислете глобално, но действайте на местно ниво“.
Това става ясно, че функциите в рамките на дъщерното дружество имат повече общо с изпълнението, отколкото с мисленето. Мисълта се корени в метрополията, докато екзекуцията „е локална“. Когато споделихме това на изпълнителна среща преди по-малко от два месеца, един от тях ни каза, че всъщност не е осъзнал това - независимо от значението на неговия офис и длъжността, която му е отредена в неговата компания Като мениджър - няма голяма разлика между „мислете глобално и действайте локално“ и очертанията, разработени от Хенри Форд въз основа на производствена линия. И там мисълта беше концентрирана на „едно място“.
Професионалистите и ръководителите се учат все по-бързо и по-бързо - тъй като собствените им ресурси започват да намаляват - че има и други разлики между малка или средна компания и това, което той е научил в многонационална филиал (а също и това, което е научил Университет). Филиалите на мултинационални компании до голяма степен са олигополистични организации; човек не намира няколко фирми за информационни технологии, посветени на комерсиализацията на "твърди" продукти, нито много, които са посветени на комерсиализацията на меки продукти; Автомобилните компании са малко, както и петролните компании и т.н.
Вместо това, опитвайки се да развие „своя собствена компания“, той открива, че понякога има хиляди конкуренти, някои от тях го атакуват от страна на цените, други за предлагане на по-добро качество, а също и конкуренти, които съсредоточават силните си страни в бизнес лобито.
Изправени пред това огромно множество притеснения, които започват да възникват в съзнанието им, професионалистите и мениджърите се чудят какво трябва да правят. И сега ще се съсредоточим върху този аспект. Когато работеха в организации и компании и печелеха заплата - доста добра като цяло - всеки месец, те бяха убедени, че въз основа на своите дипломи в колежа „те са на едно ниво над доставчиците“. Затова сега, когато са извън компанията, не им е лесно да разберат как тези доставчици, много от тях без университетско образование и дори с някакво непълно средно училище, могат да си изкарват прехраната и все още не намират начин да го направят., Това, което се случва е, че завършилите колеж не са научили достатъчно за това как да печелят пари извън дадена организация. Робърт Кийосаки в „Богат татко, беден татко“ дава добър пример за това дори чрез собствения си личен опит.
По примерен начин Робърт Кийосаки развенчава различни митове, които са инсталирани в съзнанието на много хора и особено на тези, които са били програмирани - или са програмирани сами - да печелят пари само като работят в рамките на организация.
Освен това, това показва, че да работите в компания на „друго“, дори ако е голяма мултинационална корпорация, това, което правят професионалисти, мениджъри, ръководители и мениджъри е да се научите да работите за пари, но никога да не се научите да работите с пари за тях.
Кийосаки развенчава мита, че човек се нуждае от висок доход, за да стане богат и че къща е инвестиция. Това показва на родителите в процеса на ориентиране на децата си, че не трябва да се доверяват на образователната система, за да учат децата си за пари.
Чрез личния си опит той показва, че посланието от родителите към децата им „Учете се интензивно и постигайте добри оценки, така че ще намерите добре платена работа с добри ползи“ е „Генерален план“, който не винаги постига очакваните резултати. Бащата на Робърт Кийосаки е бил високо образован и интелигентен и е получил докторска степен. От друга страна, най-добрият му приятел имал баща, който не бил завършил осми клас и се превърнал в един от най-богатите мъже на Хаваите, оставяйки десетки милиони долари на семейството си, църквата и благотворителните организации, докато бил биологичен баща му. оставят дължими сметки. Въпреки факта, че и двете твърдо вярват в образованието, двамата препоръчват различни пътища на обучение.
Много полеви и изследователски работи показват значението на ранните години в образованието на децата. Една от причините богатите да станат по-богати, бедните да стават по-бедни, а средната класа да се бори с дълга е, че парите се учат в дома, а не в дома. училище. Което го кара да утвърждава: "
Повечето от нас учат от родителите си за парите. И какво може бедният баща да каже на децата си за пари? Просто казано: „продължете в училище и учете интензивно“.
Младият мъж ще може да се дипломира с отлична квалификация, но с умствена схема и лошо финансово програмиране. “
И продължава: „Темата за парите не се преподава в училищата. Училището се фокусира върху професионални и учебни умения, но не и финансови умения.
Това обяснява защо банкери, лекари и администратори, завършили с отлична квалификация, могат да се борят финансово през целия си живот. Нашият колеблив национален дълг се дължи до голяма степен на добре образовани политици и държавни служители, които взимат финансови решения с малко или никакво обучение по въпроса за парите. "
Аржентина е много добър пример за това как една по-голяма сила от професионалисти и висшисти не само не е послужила да продължат да популяризират нацията, но я доведе до ръба на фалита и с най-високия процент на безработица в цялата си история. Без да има толкова много професионалисти в управлението и до средата на 40-те години Аржентина беше сред 10-те най-богати страни в света. Жителите му са имали доход на глава от населението по-висок от този на италианците и испанците и само малко по-нисък от този на американците, въпреки факта, че Съединените американски щати са имали индустриалната революция за около 100 години.
За по-малко от 60 години и с много специалисти и висшисти на държавни длъжности Аржентина е задлъжняла за цял живот; Нещо много подобно се случва с (бедния) биологичен баща на Робърт Кийосаки, който е починал и е оставил дългове. Управлението на парите и финансите в Аржентина от тези, които ръководеха страната толкова години, позволи тя да бъде деградирана от привилегировано положение до позиция, близка до „терминал“ по отношение на развитието. Неефективното управление на финансите през всички онези години позволи, че въпреки факта, че Аржентина беше богата по онова време и имаше силни златни суми в Централната банка, тя достави през всичките 60 години милиони глави добитък от всякакъв вид., милиарди тонове различни видове зърнени култури,милиони тонове риба и миди, хиляди и хиляди тона дървесина, а също и скъпоценни и ценни минерали. И всичко това е разменено за "пари". И днес - 60 години по-късно - той вече няма всички основни ресурси в областта на животновъдството, селското стопанство, риболова, горското стопанство и минното дело, които ще достави „за пари“, а той все още „дължи пари“. Но най-увлекателното е, че никой в Аржентина дори не е задал този въпрос.Но най-увлекателното е, че никой в Аржентина дори не е задал този въпрос.Но най-увлекателното е, че никой в Аржентина дори не е задал този въпрос.
Освен това, за да покажем с прост пример значението на управлението на парите и че парите работят за нас, а не ние работим, за да имаме пари, това се случи с дълга на Аржентина. Когато Alfonsín се произнесе, дългът беше от порядъка на 60 милиарда и беше оценен от самите международни кредитни организации, по.18 цента за всеки долар. С други думи, предвид ниската събираемост, финансовите институции са готови да съберат около 11 милиарда долара и да анулират целия дълг. Днес, по-малко от поколение по-късно, дългът на Аржентина е по-голям, отколкото беше тогава,Платихме много повече от 11 милиарда дълг (само МВФ получи 20 милиарда долара) и също плащаме лихва близо 11 милиарда всяка година - година след година - когато по това време плащането на един вместо тази сума той щеше да ни освободи от общата дължима сума. В мастилницата имаше някои неща, които не са за пренебрегване, които също бяха част от плащането; Аржентина също "продаде" много от своите компании, много от тях жизненоважни за здравето и безопасността на населението. Кийосаки би казал, че аржентинските служители не знаеха много за финансовото разузнаване.Аржентина също "продаде" много от своите компании, много от тях жизненоважни за здравето и безопасността на населението. Кийосаки би казал, че аржентинските служители не знаеха много за финансовото разузнаване.Аржентина също "продаде" много от своите компании, много от тях жизненоважни за здравето и безопасността на населението. Кийосаки би казал, че аржентинските служители не знаеха много за финансовото разузнаване.
Така че управлението на парите е нещо, което всеки трябва да има, ако се интересува от собствения си растеж и сигурност, но това не е преподавано правилно в университетите. Изглежда, че преподаването е достатъчно добро за професионалисти и ръководители да вземат решения в рамките на корпоративния свят, но те не изглеждат толкова полезни извън тази област. И по-голямата част от аржентинците продължават днес да обсъждат "за военните и демокрацията", без да осъзнават, че нацията е обедняла и че техните деца и внуци вече не трябва да живеят с лекотата, която тези, които се възползват от богатството, Той се генерира до 40-те години на миналия век. Накратко, управлението на парите вече не е в ръцете на аржентинците.Наскоро Аржентина плати изцяло дълга на МВФ, но все още е обект на посещението и прегледа от чуждестранни служители. Мислите ли, че има възможности за растеж, когато някой отвън прегледа вашите финанси и какво правите с парите? Кийосаки би казал „не“.
И нещата се променят много бързо. Вече изглежда, че светът на „запасите“ започва да отстъпва място и значение на света на „опциите“ в рамките на финансите.
„Евтината“ работна ръка може да не е толкова необходима, колкото преди; Между страните се изграждат две стени, за да се предотврати преминаването на хора (а не пари). И последиците от решението в резултат на изграждането на стена между две държави надхвърля необходимостта и интереса от по-евтина работна ръка. От една страна, много вероятно е Съединените щати да не се интересуват от това, което тези мигранти могат да консумират в САЩ, но парите, които могат да оставят тази страна в страната на произход, са. Свидетели сме на това, което може да е началото на края на инкрементализма, който отново се проявява в силната инициатива на банките към „ABC1“.
За да направят нещата още по-трудни за професионалистите и мениджърите, през последните години някои лидери на комунистическите държави стигнаха до заключението, че биха могли да извлекат повече полза, като се съсредоточат върху маркетинга и пазара, вместо да привилегират перспективата на производство (средства и начини на производство).
Това направи държава като Китай, като промени перспективата си, вместо да "създава ръчна работа" чрез множество работници, които помитат улиците с метла, "прекарвайки времето си", се съсредоточи върху прехвърлянето на тези множество хора и енергии към производство, при което милиони и милиони стандартизирани продукти се пускат на пазара на много ниска цена. Лидерите в Китай осъзнаха, че могат да развият икономиката си, като прилагат принципите на Фредерик Тейлър, известен като "Научна администрация".
В крайна сметка Съединените американски щати не са се справили зле с практическите приложения на концепциите на Тейлър.
Така компаниите в Латинска Америка - и професионалистите и мениджърите - които работят в тях, започват да изглеждат като шунка на сандвича. От една страна, те не са в състояние да оперират с достатъчно креативност и иновации в най-развитите страни, а от друга страна, те нямат предимства от гледна точка на повтарящото се човешко производство.
В двата жизненоважни аспекта на всяка компания - нейната ориентация към създаване и иновации (качество), както и производство (количество) - компаниите и техният персонал в Латинска Америка са в неизгодно положение от гледна точка на глобалната им конкурентоспособност.
В цитираната по-горе книга на д-р Доналд У. Коул и Ерик Гейнър Бътърфийлд са описани серия от опции, които професионалисти и мениджъри в Латинска Америка имат на свое разположение. Нашият практически опит по въпроса обаче показва, че въпреки че те често дори разбират и разбират какво се случва, те не винаги променят своите перспективи, убеждения и последващи поведения поради лошата си финансова подготовка. Липсата на умения и финансова интелигентност може да бъде смъртоносна за развитието на професионалисти и мениджъри и Робърт Кийосаки дава много доказателства за това.
Повечето професионалисти и мениджъри са прекарали много години в училищата и в рамките на официалната образователна система и е добре да се има предвид какво казва Кийосаки за това: „Повечето хора никога не печелят, защото се страхуват повече да не загубят.
Ето защо училището ми се струва глупаво. В училище научаваме, че грешките са лоши и сме наказани да ги правим… За съжаление, основната причина, поради която повечето хора не са богати, е, защото се ужасяват от загубата.
Много счетоводители и мениджъри в резултат на обучението си смятат, че парите са реални и именно това кара много професионалисти и ръководители в компании да работят за пари, вместо да правят пари да работят за тях. Кийосаки подчертава: „Богатите печелят пари. Колкото повече смятат, че парите са истински, толкова по-интензивно ще трябва да работят за това. Ако можете напълно да разберете идеята, че парите не са реални, ще забогатеете по-бързо. “ Той добавя: „От 1984 г. печелех милиони за това, че просто правя това, което училищната система не прави. В училище повечето учители говорят. Когато бях студент, мразех тези обяснения, веднага се отегчих и умът ми се скиташе ”.
Но трябва да изясним, че образованието и обучението са необходими и важни.
Искаме да отбележим, че въпреки че е необходимо, това не е достатъчно, тъй като специализацията „затваря опции“ и възможности. Университетите за управление преподават как компаниите трябва да работят матрично, но много от същите тези университети не винаги прилагат това, което проповядват.
Финансовото разузнаване изисква познаване на различни дисциплини като счетоводство, управление на инвестиции, маркетинг, познаване на законите и правилата на играта и поддържане на открит ум, използвайки различни гледни точки.
И има един допълнителен момент, който искаме да споделим. Професионалистите и мениджърите чрез разработването и прилагането на финансово разузнаване могат да печелят пари, много пари, но те трябва да бъдат подготвени за много натежала задача: тази да не я загубите.
Ето защо има поговорка, че „няма нищо по-хубаво от глупак с пари“, както изтъква Кийосаки. И всички ние след време - и с една единствена перспектива - можем да станем глупаци.
Това, което се случва на макро ниво с икономиката, също започна да оказва влияние върху организациите, особено чрез налагането на хартиени пари. И отделихме достатъчно време на много добрата работа на Робърт Кийосаки, за да му покажем как комбинацията от налагането на хартиени пари и невежеството на хората как да се управляват финансово, оказа силно негативно влияние върху живота на хората (членове на организацията), За компаниите и организациите въздействието не е задължително да е толкова негативно, особено до преди около 10 години.
Оцеляването на компаниите наложи да се извърши евентуално най-голямата „покупка и покупка“ на компании, наблюдавана в историята на човечеството. И това позволи да се появят нови организации, макар и в по-малък брой от тези, които са съществували за едно поколение.
В една отлична работа Hannan & Freeman подробно описва как става с компаниите и организациите, много наподобява това, което се случва с живота на зайците. Необходима е много фина „система за подбор“, както и система за „подобряване на видовете“, която позволява на зайците да оцелеят. В противен случай, точно както много от тях "растат" и се размножават в голям брой, те също могат да загинат. Всеки, който е отгледал чифт зайци, знае много добре колко бързо растат зайци и след известно време могат да се научат - също така бързо - колко близо могат да бъдат до изчезване. И авторите предполагат, че нещо подобно се случва с корпоративния свят.Затова е необходимо да се усъвършенстват някои аспекти, за да се „подобри породата” в организацията (можем да предложим обучителни курсове като един от начините за подобряването й, както и процесите за подбор на нов персонал). Но дори като правим и правим неща за подобряването му, контекстните сили могат да изведат цяла организация напред и да я насочат към нейната смърт.
Не забравяйте, че в организациите имаме много професионалисти и те също са в контекста като клиенти и като доставчици. Така промените в корпоративния свят се отразяват и на хората, нещо, което обикновено учените на макро ниво не винаги отчитат или поне не придават пълната му важност.
В част II работихме върху важния принос на Робърт Кийосаки, който показва как хората (професионалисти, мениджъри, ръководители и мениджъри) понякога се борят за цял живот и умират, оставяйки дългове, както беше случаят с бащата на Робърт Кийосаки. Кийосаки заключава, като посочва, че това се случва, защото „хората прекарват много години в училищата, но не са научили нищо за парите“. И впоследствие "резултатът е, че те се научават да работят за пари… но никога не се научават да имат пари, като работят за тях."
Можем да кажем, че опитът ни в областта показва как по никакъв начин не е лесно да превърнем „професионалист или мениджър на фирма в предприемач - бизнесмен“. И че това не е свързано само с финансовото образование, но и с други важни аспекти. Открихме доказателства, че понякога е по-лесно и по-бързо да се превърне ученик в гимназията в предприемач - предприемач, отколкото в професионален завършил висше образование. И много хора ни питат как е възможно това. И припомняме ви, че до известна степен работата на Кийосаки е пример за това.
Годините в колежа не гарантират непременно успех. Трябва да помним, че компаниите работеха в продължение на много години по йерархична схема на пирамиди, която благоприятства вертикалните раздели.
Основните функции бяха производство, продажби и финанси и всички те - по един или друг начин - изискваха някакъв експерт. Тези експерти естествено трябваше да бъдат назначени от университетите, привилегировани от инженерните и административните факултети.
Но появата на матричната организация ясно показа, че това, което е „научено в университета“, макар и важно и необходимо, не винаги е достатъчно. Вътрешните и междуличностните умения, знания и компетенции не бяха в рамките на учебната програма на университета. Даниел Големан (Bantam Books - 1995) в трактата си "Емоционална интелигентност" показва, че успехът е силно свързан с емоционалната интелигентност и че когнитивните аспекти представляват компонент, който често не е толкова важен в развитието на кариерата в рамките на фирми и организации.
Финансовата, технологичната и дигиталната глобализация се оказа още една стъпка в смъртоносното за професионалисти и ръководители. Професионалистите бяха назначени до голяма степен, тъй като се прие, че техните критерии за вземане на решения осигуряват предимства в сравнение с тези, които не са сертифицирани от университета професионалисти. И наистина се радваха на това конкурентно предимство. Но това не беше отдавна.
На първо място, професионалистите вече не се състезават с непрофесионалисти от своята страна или общност; те се състезаваха с тези, които бяха професионалисти по целия свят (в предишния семинар вече видяхме, че петролен инженер от Китай е готов да работи за по-малко от 10% от западняк от развита страна. Но това не е всичко това Професионалистите и ръководителите на организации трябваше да живеят - и да страдат до известна степен.
Дигиталната глобализация ги направи излишни, точно както сборната линия на Хенри Форд направи онези занаятчии и учители, които се отличиха в много от своите сделки.
Вече е ново пренаселение и това пренаселеност благоприятства количеството на продуктите, услугите, а също и „отговорите“. Сега клиентите получават "отговори" без толкова хора (помислете какво се случва, когато се обадим на фирма и отговорът е предварително установен или когато отидем в банкомат на банката).
Така че преценката относно това колко клиент може да се оттегли от банка, вече не се дава от „някой“ от банковия клон или от управителя на клона; Банкоматът ви дава отговора, а също така винаги прави това привилегировано интересите на Банката. Един мениджър не може да каже на клиента, че не може да изтегли средства, защото „системата е паднала“, но понякога „машината“ го казва.
И Клиентът го приема като нещо естествено. Какъв човек би желал да каже на клиент, че системата им е паднала и че не може да плати за това? Колко хора ще бъдат ангажирани с Банката да предоставят тази услуга, както банкоматът, без да предявяват претенции за по-добро плащане?
Но трудностите на професионалистите и ръководителите в корпоративния и бизнес света не трябва да свършват. Комбинацията от финансова и технологична глобализация би се оказала твърде мощна сила, за да се справи с професията във времето.
Дипломите, присъдени от най-добрите университети, приличат на кисело мляко, мляко или чифт портокали: те имат срок на годност! Професионалните знания в неговите принципи не само предлагат на притежателя му конкурентно предимство, но и му дават възможност да изкарва начин за прекарване на живота си. Поколението преди професионалните родители се бореше да даде на децата си имот като начин да ги защити, когато ги няма.
Следващото поколение родители предложиха на децата си възможността да бъдат професионалисти като начин да се защитят навреме, когато и те не бяха там. Изглежда, че между двете поколения има различия по отношение на закрилата, но в действителност те имат общ знаменател: професионалното звание ще служи на децата за около 30 години - точно толкова, за да имат пенсия - което е точно същото време като Имотът обикновено е склонен към амортизация (при средно 3% годишна ставка).
Все по-ранното изгонване на професионалисти и ръководители от организации и компании вече е факт; голяма част от тях престават да принадлежат към компании на 45-годишна възраст, мнозина на 40, а също така някои виждат, че работната им кариера в корпоративния свят е приключила преди 35-годишна възраст (виж "Професионално самоубийство или организационно убийство", вече цитирано), И този феномен - който можем да приемем или не, да се чувстваме комфортно с него или не, който предоставя възможности за малцина и болка за мнозина - е тук, за да остане. Никога в света не е имало толкова сливания и придобивания, колкото през последните 5 години и този тип сценарии тепърва нарастват.
Какво означават сливания и придобивания? От една страна, по-голяма ефективност и производителност "вътре в компанията", а също и по-голяма полезност за акционерите. Но от друга страна безработицата се увеличава. И особено на тези, които са в средните нива на компании, като професионалисти и ръководители.
Следователно, професионалисти, мениджъри и ръководители трябва да имат все повече проблеми с първата работа и след като я получат и наемат, е много вероятно те да напуснат тази компания в рамките на първите три години. За известно време имат голям шанс да се интегрират в „друга“ компания, но от 35-годишна възраст това става все по-трудно. Мнозина упорстват в усилията за реинтеграция, дори когато са на 40-те си години, но на 45 са много ясни за голям брой ръководители и професионалисти, които трябва да се насочат към други хоризонти.
Те могат ли да го направят? С какви нови препятствия се сблъскват професионалисти и ръководители в резултат на ясни наблюдения от Робърт Кийосаки? Хартиените пари и нейното създаване - със или без одобрение - се свързват с мисленето на лорд Джон Мейнард Кейнс, който „премахва от лицето на земята“ обратното мислене на великия немски икономист Джоузеф Шумпетер.
Последният привилегирова идеята за „иновативния предприемач“ като основен двигател на икономиката, което разбира се напълно се отклонява от мисълта на Кейнс.
Последният счита, че е продуктивно „да се правят кладенци по улиците, докато някой ги напълни по-късно“, факт, че латиноамериканските лидери бързо приемат създаването на това, което предполагат, е работа, но това всъщност е неистинска работа.
Това създаване на пари се оказва измислица в смисъл, че се отдалечава от всеки продуктивен опит и намираме тогава, че - парадоксално - най-продуктивните хора са най-наказани.
Робърт Кийосаки подчертава, че основният проблем, пред който са изправени производителните хора, е свързан с два основни "фронта": Банките, които дължат съществуването и растежа си въз основа на "интереси", и правителствата, които оправдават присъствието си и начина на живот на техните владетели въз основа на „данъци“.
Докато професионалистите и ръководителите остават в корпоративния свят, това не е много ясно, но веднага след като стъпят извън него, те осъзнават тази реалност. И това прави оцеляването им „извън” корпоративния и бизнес света още по-трудно. Те бързо научават, че да работиш като "на свободна практика" или като "малки предприемачи" е твърде тежък товар. И в това отношение трябва да се вземат предвид много фактори.
В Института за развитие на организацията International имаме значителен опит, свързан с процеса, в който професионалисти и изпълнителни директори живеят в своя „преход”, за да станат предприемачи / предприемачи. Освен това научихме доста неща за това, когато се стремим собственият ни персонал да стане предприемачи / предприемачи. И ние също имаме някои изследвания и работа на терен, които са от полза за нас. Нека започнем да ги изследваме.
Една от най-трудните стъпки, с които се сблъскват корпоративните ръководители в опитите си да станат предприемачи, е свързана с „нарушаването на парадигмата“ на работа с фиксирана заплата. Сигурността и защитата, на които са се радвали във фирмите, се оценяват вътрешно от тях, когато престанат да принадлежат на компанията, въпреки че това не винаги се признава открито с трети страни.
Дълги години Шекспир използва сигурността и защитата като метод и средство за „унищожаване“. Вещиците дават различни инструкции, насочени към сваляне на врага, включително ужасни и нетрайни злини, но Хекате като техен водач вижда ограниченията на злото по отношение на възможността за пълно унищожение.
За целта ги оставете настрана и поемете команда, обявявайки една-единствена инструкция, която в крайна сметка е смъртоносно оръжие: „вместо ужасните злини, които съветвате, това, което ще направим, е да дадем - на врага - усещане за пълна защита“., И точно това усещане за пълна защита, което много професионалисти, ръководители, мениджъри и изпълнителни директори са ползвали в своите компании, не им позволява да предприемат необходимия скок, за да предприемат сами.
От друга страна, повечето хора изглежда се чувстват сравнително комфортно в свят, в който след няколко години официално обучение намират работа, където могат да прилагат това, което са „научили“. Да бъдеш предприемач или предприемач предполага необходимостта да се посветиш на търсенето на нови идеи, за да създадеш компанията или да разработиш изобретение, а за професионалистите е обичайно да изглежда неудобно с описаната по-горе ситуация. Напротив, предприемачите винаги са предпочитали да привилегират търсенето към нещо, което обикновено не се предоставя в официалните образователни центрове. Тези хора с предприемачески характеристики имат първа особеност: „Те не са доволни от начина, по който нещата са досега“ (Ерик Гейнор Бътърфийлд, Дъблин; 2000).И тази особеност се допълва от секунда: „В речника му няма дума НЕ“, нещо, което Наполеон казва преди много години.
Професионалистите и ръководителите, които работят в корпоративния свят, са ограничили способността си да „измислят“, което е абсолютно необходимо в частния свят на предприемачите. Точно една от целите на „Професията“ е да покаже ползите от определена професия, което често се прави за сметка дори на „друга професия“. Вече знаем, че няма конкретен начин да научим за изобретения и идеи и изглежда, че формалните образователни системи не помагат много за разработването на изобретатели.
И професионалистите са сред видовете, който вероятно е прекарал повечето години от живота си в рамките на официална образователна система.
На въпрос на участник в Световния конгрес на Института за развитие на организацията какво да направите, за да завършите докторат в Съединените щати, отговорът беше, че просто трябва да прекарате много малко време, за да прекарате добре извън официалната система. образователни и се опитайте да отговорите на изискванията, като имате предвид очаквания отговор на другата страна.
И тук откриваме разграничение с изобретателите, защото изглежда, че тази интересна група хора не се нуждаят от други хора, които да им „дават бележка“ и още по-малко, че те наистина се интересуват от бележката, „която другите ще им дадат“.
Професионалистите и ръководителите в корпорации подлежат на периодични оценки и получават обратна информация за това къде се намират - както и инструкции за това къде да отидат - което ги кара да се чувстват комфортно при одобрение от трети страни. Изобретатели и способността да измислят това, което се изисква за предприемач „Може да живее без одобрение отвън“ (Eric Gaynor Butterfield, Dublin, 2000).
Друга особеност на иновативните предприемачи по отношение на германския икономист Джоузеф Шумпетер е свързана с тази фраза: „Умът е като парашут. Не работи, ако не се отвори. "
Предприемачът трябва спешно да вижда света от различни гледни точки, а не като противоположни полюси от едно и също измерение. Греъм Бел не беше насочен към изобретяването на телефона и нито Томас Едисън се стремеше да изобрети фонографа. Същото се е случило и с откриването на пеницилин. И със захарин. И с микровълните. Дори и с дистанционното управление на вашия телевизор.
Също така забелязахме, че в последно време „учени“ постепенно се заменят с „изследователи“ и много от тях са на заплатите на големи мултинационални компании или държавни образувания, което породи ново „Видове изобретатели“; Изобретенията вече не са собственост на индивиди и собствениците са по-скоро многонационални компании. И това представлява много силна спирачка за свободния иновативен дух, тъй като все повече изобретения са свързани със света на парите както за тяхното развитие, така и за тяхната експлозия от комерсиализация. Корпоративният аспект, добавен към финансовия компонент, означава, че когато изобретателят се появи с ново решение на стар проблем или с нов начин на подход към процеса,Много малко компании са готови да поемат риска, освен ако това не е „в рамките на параметрите, осигурени от фирмената политика“.
Джейкъб Рабинов - един от най-плодотворните американски изобретатели - изтъква, че много от неговите изобретения е трябвало да бъдат преместени извън границите на Съединените щати, тъй като са били считани за "високорискови"… от финансисти.
Много от тези финансисти предпочетоха, че "другите" носят първоначалния бизнес риск и - ако се справят добре - тъй като тези малки предприятия в даден момент ще имат финансови нужди, те, финансиращите, в крайна сметка ще купуват компанията от тях.
Рабинов заявява, че „… за съжаление повечето от компаниите се управляват от професионалисти и финансови мениджъри, които знаят как да купуват и продават, но не знаят нищо за продуктите, които произвеждат техните компании. Те може дори да не знаят какви са тези продукти. " Иронията на това, което се случва днес с иновациите, които японците развиват, е, че те се основават на предприемачеството на Бел, Едисън и други големи новатори. До известна степен можем да кажем, че в рамките на корпоративния свят могат да бъдат изключени много инициативи за изобретения и иновации, което не предразполага техните професионалисти, след като са извън организацията, да разположат огромни предприемачески сили, т.е.красивата фраза на брилянтния Джеймс Марч е приложима, когато потвърждава, че организацията от комуникативна и информативна гледна точка е страхотна кофа за боклук “(кофа за боклук).
Открихме допълнителен аспект, който е свързан с трудностите, които професионалистите имат при ставането на предприемачи. Професионалистите са склонни да мислят „оттук“ и напред. Предприемачите са склонни да надграждат успеха. Те са позиционирани "от постижението".
Имаме личния опит на няколко предприемачи, които - придобивайки напълно пуста земя или напълно влошен имот - визията, която имаха по това време, беше на бизнес „ходене“, като много хора купуват, а касата получава пари непрекъснато.
Позиционирането в успех и постижения предлага много предимства за предприемача; от друга страна, професионалистът е в неизгодна позиция, когато се позиционира в настоящето и проектира себе си в бъдещето. В последния случай професионалистът постоянно вижда и се излага на всички пречки, които съществуват за постигане на успех и постижения.
Професионалистите и ръководителите в корпоративния свят са трайно свързани с процес на очакване на инструкции от други хора, които обикновено са на върха на организацията.
Предприемачът е този, който трябва да генерира това, което другите трябва да правят. А "правенето" е друга характеристика на предприемача. Той не се колебае да прави неща, които често не са свързани с неговата функция.
От друга страна, професионалистите и изпълнителните служители в корпоративния свят установяват, че разделението на труда му позволява да насочва безброй задачи и дейности към трети лица; винаги има някой друг, който може да свърши домашното. Напротив, работодателят не може на 100% да приложи принципа на разделение на труда, тъй като би бил твърде обременителен. В този смисъл предприемачът и предприемачът трябваше да приложат матричната организация на практика, преди тя да бъде открита от Робърт Блейк и Джейн Мутон!
Животът на професионалиста е свързан с писане и писане. Много инструкции и комуникации се формализират чрез ръководства за организация, описание на функциите и задачите и описание на процедурите. Напротив, предприемачът има много малко дейности и процеси, които са напълно формализирани. Много добре знаете, че всичко, което е написано, може дори да се използва от време на време срещу вас.
Алвин Гулднър, Филип Селзник и Робърт Мертън откриха чрез внимателно проучване границите на бюрократичната организация и как писмените правила и разпоредби могат да имат дисфункционални последици за компанията. Предприемачът няма представа кои са тези експерти в организационното поведение, но сами научиха какви са отрицателните страни на правилата. Във всеки случай, в днешно време предприемачите, които проявяват интерес към разширяване на бизнеса си, трябва да вземат предвид значението на процесите на формализиране и това е една от трудностите, които възникват във връзка с формалните изисквания на ISO стандартите.
Обичайно е професионалистът да има много съчетания за това как другите го възнаграждават (по-скоро фиксирани или поне възможно да се предвидят наградни ставки) за разлика от работодателя. Но има допълнителен компонент по отношение на награди и награди; предприемачът има тенденция да се възнаграждава с променлива ставка.
Професионалният, а също и изпълнителният директор са склонни да консумират ресурси на организацията с изключение на някои, които са разположени в производствените единици, за разлика от предприемача, който по всяко време и при всякакви обстоятелства трябва да "генерира и създава ресурси" от гледна точка на организационен изглед.
Много професионалисти спазват предварително определените лимити в рамките на своята компания, а също и ограниченията, установени от собствената им професия. Професионалните асоциации диктуват норми и установяват параметри на поведение, в рамките на които те трябва да действат.
Ние открихме в много предприемачи много ефективна ориентация по отношение на управлението на парите им; Професионалистите и ръководителите са склонни да мислят повече за пенсионните и пенсионните планове. Робърт Кийосаки подчертава, че пенсионната система на практика е нарушена, а също така възможността професионалистът да може да се пенсионира изисква да прави вноски през работната си кариера, което днес е необичайно, когато корпоративните му отношения бяха прекъснати много преди да навърши 65 години.
Ние работихме много усилено с някои професионалисти и ръководители, които се опитваха да станат предприемачи, тъй като „те продължаваха да се опитват да действат в рамките на наученото в професията си“. И тази схема е все по-силно инсталирана дори в рамките на най-независимите професии като Медицина.
Не лекарите ръководят здравните организации, а работят в тези институции, които са по-скоро финансови; както би казал Робърт Кийосаки - за разлика от случилото се преди поколение или две - докторите днес работят за пари и не правят пари да работят за тях (както правят акционерите на предплатени здравни организации), Тъй като Бърнс и Сталкер (1961 г.) направиха очевидна необходимостта от „промяна“, мениджърите и мениджърите в корпоративния свят усещат с все по-голяма интензивност как контекстът въздейства с повече власт върху живота си.
Това е нещо, което предприемачите са знаели през целия си живот. И следователно те са имунизирани срещу преходните и трансформационните процеси, които протичат.
Професионалистите и ръководителите, както и предприемачите, трябваше да научат нови форми на мутация поради промени в контекста, но за разлика от професионалистите, предприемачите бяха по-добре обучени и оборудвани за справяне с въздействията, които идват отвън. За бизнесмена хаосът и несигурността представляват прекрасна възможност; без тях влизането им като нови контейнери не би било възможно или поне не е толкова лесно.
Нещо, което непрекъснато откриваме в процеса на подпомагане на професионалисти да станат предприемачи, е фактът, че те „имат гравюри на главата си“, които те таксуват за течение на времето.
Въпреки че изглежда парадоксално, това е същата схема на онези работници, които изпълняват най-повтарящите се и рутинни задачи. Повечето от предоставяните професионални услуги са свързани с изминалото време, а не непременно с качеството на самата услуга. Това затруднява преминаването им в позиция като тази на предприемача, където те могат да получават доходи само в резултат на постигнатите резултати. Освен това в процеса и с течение на времето предприемачът не само се лишава от получаване на доходи, но и трябва да прави плащания и разходи на други хора във времето.
Писането и четенето са част от света на професионалисти и ръководители и особено с това, което трябва да правят, а също и с това, което трябва да правят другите. Предприемачът прекарва голяма част от времето си, показвайки как се правят нещата; той е убеден, че словото и писането са възможни варианти, но не толкова положителни и ефективни, колкото чрез „показване“.
Визията за доходите и парите, които много ръководители и мениджъри трябва да правят „със собствена кутия“, която е свързана с огромната инвестиция, направена за постигане на професията и университетската диплома. От друга страна, предприемачите "нямат кутии", така че обхватът им да е по-голям.
Установихме, че много специалисти „са склонни да спрат да инвестират“ - дори в рамките на собствената си професия, след като завършат висше образование.
Теренната работа, извършена през 1993 г., показва тенденцията професионалистите да не включват оборудване за компютърни технологии по същия начин, както правят малките и средните предприемачи.
И до днес откриваме някои счетоводители, инженери и лекари, които водят своите разкази и тези на своите клиенти на карти и формуляри. Още по-драматично е това, което се случва с професионалисти и ръководители, след като приключат кариерата си и получат дипломите си за колеж. Само малка част от професионалистите са членове на тяхната професионална асоциация и още по-малко тези, които са по-тясно свързани с тях чрез актуализиране на програми и присъствие на местни конгреси. И само малка част от латиноамериканските университетски професионалисти принадлежат към Професионалната асоциация, която води своята специалност в света. Счита се, че сред последните по-малко от 1 на хиляда го правят.
Професионалистът по-ясно разделя работата си от личните си интереси. И особено, когато си вземете ваканцията. Ваканциите за професионалисти и изпълнителни директори "са за почивка" и не е необходимо да мислят за други неща. Бизнесменът се възползва от почивката за ваканция, за да научи за това какво се случва на друго място по света, където има други продукти и услуги и други различни начини за тяхното доставяне. Комерсиализацията на начини, които са странни на това, което предприемачът прави обикновено, иновациите на другите, панаирите и конференциите, където се представят нови продукти и услуги, предлага на предприемача необходимия стимул да продължи иновациите в рамките на собствената си компания, Аспектът „рискове“ заслужава специално внимание. Експертът Дейвид Макклеланд посветил голяма част от своето време и енергия на изучаването на мотивационния аспект и в него обмисля ориентацията, която ръководителите и мениджърите имат по отношение на риска. Мениджърите и изпълнителните директори изглежда поемат изчислени рискове, тоест в рамките на определени разумни параметри, които често са в рамките на неформалните граници, установени от корпорацията.
За предприемачите и предприемачите схемата е различна; малко са тези, които могат да оцелеят, ако смеят само за нови проекти, чиито рискове се изчисляват. Провалът е нещо, с което предприемачът може да живее всеки ден; за тях това, което е наистина важно, е, че провалът не е тотален (по отношение на изразходването на всичките им ресурси) и това им позволява да станат.
Предприемачите и предприемачите, без да са опознали монументалното произведение на Джеймс Марч и Хърбърт Саймън (1958 г. - „Организации“), редактирано от Wiley & Sons, знаят, че организацията не е тотална монолитна единица, където се намира това, което е отгоре тя трябва да бъде изпълнена от други.
Тези двама забележителни експерти показват, че управлението на стимулите във връзка с приноса и приноса на различните участници в организацията на ниво индивиди, групи и междугрупови отношения се оказва компонент от жизненоважно значение за постигане на ефективност на бизнеса. Професионалистите не винаги имат тази организационна перспектива.
Езикът, който се говори от компанията, често се тълкува от младите специалисти като „това, което работи на практика“. Вдъхновяващата работа на д-р Доналд У. Коул е доказателство, че това не е задължително винаги да е така. Разликите между „организационната харта“ и това, което е в експлоатация, са един от основните аспекти, които могат да започнат да предизвикат дилемата на професионалното самоубийство при младите професионални ръководители.
Понякога - много късно - професионалисти и ръководители научават, че собствената им визия от специалността им като висшисти не е нищо повече от пречка за развитието и растежа на компанията като цяло. Тези, които като юноши се насочват към „търговско-финансовите”, обикновено завършват средното си образование като бизнес експерти и след това продължават обучението си във Факултета по икономически науки. Те продължават да се специализират все повече и преди да завършат образованието си, могат да продължат кариерата си като одитори в една от бившите световни одиторски фирми „Big Six“. В случай, че визуализират по-добра опция, много пъти те се инсталират в един от бившите си клиенти като главен счетоводител и те напредват да станат контролер. По-голямата специализация го води до позицията на касиер, т.е.и най-накрая достига зенита на своята работа и професионална кариера като главен финансов директор. Кои са основните функции на финансовия директор? Е, книгите и университетските проучвания предполагат, че това е свързано с най-доброто използване на финансовия ресурс, с който разполагат: парите. Отлагането на плащанията го кара да антагонизира половината от компанията, посветена на покупки, придобивания и други доставки, докато очакването на колекциите го кара да антагонизира другата половина, с която е свързана неговата компания: Клиентите. В конфликт с практически 100% от вашата компания, оцеляването ви в нея започва да е трудно!Кои са основните функции на финансовия директор? Е, книгите и университетските проучвания предполагат, че това е свързано с най-доброто използване на финансовия ресурс, с който разполагат: парите. Отлагането на плащанията го кара да антагонизира половината от компанията, посветена на покупки, придобивания и други доставки, докато очакването на колекциите го кара да антагонизира другата половина, с която е свързана неговата компания: Клиентите. В конфликт с практически 100% от вашата компания, оцеляването ви в нея започва да е трудно!Кои са основните функции на финансовия директор? Е, книгите и университетските проучвания предполагат, че това е свързано с най-доброто използване на финансовия ресурс, с който разполагат: парите. Отлагането на плащанията го кара да антагонизира половината от компанията, посветена на покупки, придобивания и други доставки, докато очакването на колекциите го кара да антагонизира другата половина, с която е свързана неговата компания: Клиентите. В конфликт с практически 100% от вашата компания, оцеляването ви в нея започва да е трудно!придобивания и други доставки, докато очакването на колекциите го кара да антагонизира другата половина, с която е свързана неговата компания: Клиентите. В конфликт с практически 100% от вашата компания, оцеляването ви в нея започва да е трудно!придобивания и други доставки, докато очакването на колекциите го кара да антагонизира другата половина, с която е свързана неговата компания: Клиентите. В конфликт с практически 100% от вашата компания, оцеляването ви в нея започва да е трудно!
Погледът на професионалисти и изпълнителни директори често се фокусира основно върху това кой е техният началник, докато предприемачът гледа повече към своите клиенти, потенциални или реални. И мисленето на професионалиста е по-скоро едномерно, а не двумерно, съдейки правилно или неправилно много пъти в светлината на знанията на неговата професия.
Професионалистът, завършил висше образование, благоприятства дедуктивния метод, преминавайки от общия към конкретния, докато предприемачът обикновено може да управлява себе си по двата метода и има силна тенденция към „индуктивните” (Ерик Гейнър Бътърфийлд: Конгрес на бизнес иновациите - 2002), Днес знаем, че креативността и иновациите са основни елементи за тези, които се интересуват от управляващите компании и че те са по-силно свързани с уменията, показани с индуктивния метод, отколкото с дедуктивния метод.
Ние изброихме някои аспекти, свързани с поведенческите науки, които показват транзита, който професионалисти, ръководители, директори и мениджъри на компании, които се опитват да „упражняват“, трябва да показват предприемачи и предприемачи За щастие знаем, че признаването на това, от което се нуждаем, е първата и важна стъпка към постигане на постижение.
Как да извървим този път и да продължим напред в процеса - преодолявайки различните трудности - ще разгледаме на следващия ден, където ще започнем с въпросника за самооценка относно кандидатурата, от която ръководителите и професионалистите се нуждаят за ефективен преход като предприемачи, Някои предпочитат да наричат въпросника за самооценка като тест.
Моделът на Робърт Кийосаки, който поставя специален акцент върху научаването как да накарате парите да работят за вас, след това изисква някои важни промени в поведението, които понякога не са лесни за извършване, но за щастие вече знаем доста за това как да го направите.
Благодаря ви много за щедростта в споделянето.
