Дизайнът на работата в организациите предполага, в управлението й да включва хората в техните задачи и да се възползва от техния талант и способност за постигане на резултати чрез генериране на по-голяма инициатива и участие на служителите във формулирането на целите и в медиите. за постигането им, в допълнение към опростяването на работата, тя осигурява удовлетворение на лично и професионално ниво.
Под фокуса на убежденията в проектирането на работата с участието на служителя чрез включването му в съществени дейности на организация, тази работа по приемането е представена под тестовата фигура.
Въведение
Дизайнът на работата в организациите трябва да отчита изпълнението на предизвикателни цели, които имат смисъл за служителя. Така че спецификацията на целите и задачите, които трябва да бъдат изпълнени в междуличностните им взаимоотношения и с очакваната задача, включва дизайна на работата.
Всеки път, когато хората са назначени на работа, им се дават инструкции или правомощия за изпълнение на задачи и постигане на целите. Съзнателно и несъзнателно мениджърите, членовете на насочени или самостоятелно насочени работни екипи променят работните задачи на служителите.
Тъй като задачите и средствата за осъществяването им се променят, мениджърите и екипите трябва да знаят как да проектират и преработят работни места формално, за да ги направят мотивиращи, смислени и продуктивни според техните възможности и ресурси в рамките на техния обхват. Ето защо при проектирането на позициите трябва да се вземат предвид нуждите и целите на служителя и организацията. (Хелригел Дон, 1999)
Компаниите трябва да следват модел, който може да се използва във всеки отдел, който спомага за подобряване на работата, където работата е приятна, където хората се чувстват добре и най-вече са по-продуктивни. Това им позволява да развият своя капацитет и способности в своите технически и родови компетенции като необходим капацитет за извършване на много разнообразен набор от действия, като например генериране на мрежа от връзки, предаване на идеи и концепции ясно и убедително, взаимодействие в интердисциплинарни групи, договарят и генерират споразумения, взимат решения, подбират и споделят знания, между другото.
Случва се в много компании, че йерархичният персонал с отлично обучение не постига необходимите резултати, тъй като не взаимодейства ефективно с други области, не преговаря правилно за възникнали конфликти или не успява да ръководи работния си екип. Без необходимите умения за управление в тази мрежа от връзки, най-добрият професионалист може да види представянето им развалено. Компетентните действия предполагат да знаят как адекватно да комбинират и интегрират набор от технически и общи компетенции и колкото някой напредва в работната си кариера, толкова по-голям е броят и разнообразието на родовите компетенции, които ще са необходими за осъществяване на дейността им. ефективно.
Използвайки компетенциите на служителите за създаване и доставка на качествени продукти и услуги, които може да не се изпълняват ежедневно, така че при внедряване на подобрения в дизайна на работата, те влияят върху обслужването на клиентите. С пряката полза за служителя по личен начин и в пазарния дял, в който организацията е потопена чрез проектирането или препроектирането на своята работа, нейното участие. Степента им на участие в генерирането на печалби.
Теории на убежденията, за участие или опростяване на задачата.
Приносът към проектирането на работни места трябва да включва участието на служителите като процес, при който подчинените споделят значителна степен на вземане на решения с непосредствените си началници. Това означава съвместно вземане на решения, онези, които знаят най-много, допринасят най-много и затова взимат по-добри решения, увеличавайки нуждата от групова работа, съвместно, чрез взаимодействието между отделите в организацията, увеличавайки ангажираността с решенията.
В действителност може да се окаже, че при решения за включване на подчинени, убежденията, че непосредствените началници трябва да предприемат действия за овластяването им в административните процедури, играят решаваща и първостепенна роля за тяхното изпълнение, спестявайки страх, който понякога е неоснователен и не премерено, на загуба на авторитет и власт.
В този тенор на идеите си струва да се спомене, че убежденията се вземат предвид в теорията за аргументираните действия (TRA), разработена от Мартин Фишбейн и Айдк Айзен (1975, 1980). Тази теория е общ модел на връзките между нагласи, убеждения, социален натиск, намерения и поведение. Действията се основават на индивидуални нагласи, така че теорията за действието се състои основно от описание на нагласите. Информацията, която позволява тяхното формиране, е от когнитивен, афективен и поведенчески тип. (С. Уорчел, 2000 г.)
Когнитивната информация се отнася до вярванията и знанията, които имаме за даден обект, в този случай, в профила на подчинения. По подобен начин информацията за други хора се основава на тези компоненти и е важна причина за формирането на нашия афективен отговор.
Поведенческата информация също влияе на нагласите, тъй като ние оценяваме собствените си нагласи, подобни на това как правим с тези на другите. Вярванията, основани на преки преживявания с даден обект, са по-достъпни от вярванията, основани на косвени преживявания.
Вярванията са включени и в теорията за оправданието, част от теорията на познанието (наричана понякога и епистемология или епистемология), която се занимава с подкрепата или одобрението, която е напреднала в полза на или притежава вяра, независимо дали е неформална - като гледна точка или мнение - или формално - като (логично) предложение или научна теория. (Villoro, 1982)
От определението на Платон за знанието като вярно и обосновано вярване обикновено се счита, че наличието на обосновка е задължително изискване тези вярвания да представляват законно знание, тоест да се считат за валидни. Ако дадено убеждение е оправдано, то е защото има нещо, което го подкрепя: оправдателите, обясненията или причините, поради които даден човек или група може да счита за подходящо или законно да приеме вяра или теория. Теорията на обосновката се отнася до тези обяснения или причини.
Като се има предвид предложението на Луис Вилоро, който, въпреки че признава, че вярата може да се основава на емпирични причини, като предполагаемото възприемане на определени емпирични данни, което не винаги е резултат от спор или разсъждения, придава на тези причини тежест не единствено решаващ, но изключителен, за да се разбере кои вярвания имат епистемична стойност. Това не означава отричане на важността на истината, но причините служат според този автор като единствен критерий за истината.
Въпреки това, терминът причини може да бъде просто всеки аргумент, изтъкнат защо нещо се вярва или се прави. Например, Villoro дава на термина много широко значение, което обхваща всички видове артикулирани отговори на въпроса защо? Всъщност някой може да даде причини, които не са споделени или трудни за изразяване, както е при много афекти и определени лични преживявания, включително поне някои усещания и възприятия. Такива причини могат да бъдат посочени като много разбираеми от онези, които са го преживели или са го преживели, без трета страна да ги споделя или дори да ги приема по някакъв начин. Това са причини, които можем да разберем и приемем поне ориентировъчно,Въпреки че ние не ги споделяме и не сме в състояние да установим с абсолютна сигурност, че който твърди, че ги притежава или чувства, всъщност ги усеща.
При работния жаргон причините за дизайна на работа могат да се основават на убежденията за проектиране на мениджърски позиции за мъже, в търговски зони за жени; в оперативни зони за мъже, при изискване на възрастови изисквания до 45 години, за убеждението, че възрастен човек на втората или третата си работа вече няма да има продуктивност на млад човек от 18 до 35 години, без да се брои опитът, културата, взаимоотношенията, ценности на честност, уважение, толерантност, любов към работата, лоялност. Знаете как да управлявате безсилието, контрола върху фокуса, да работите под натиск, да управлявате недостига, да работите под натиск, да генерирате самомотивация и в сегашно време да сте в състояние да преживеете кризи и да бъдете ментор,естествен и опитен коучинг за зародиш на младите хора, които влизат в организации за предаване на знания и задачи с хуманизъм.
В ежедневието има много видове обяснения (лични, общи или общи, етични, рационални, научни, правни, епистемични), които в зависимост от контекста могат да се аргументират, за да оправдаят вяра или действие. Например, това, което може да се приеме за приемливо обяснение защо някой пие кафе, отива на масово, може да се различава от онова, което се счита за приемливо оправдание за твърдението, че ябълките попадат поради универсален или научен закон, смъртната присъда на някакъв индивид.
От тази обща гледна точка обикновено се счита, че обосновката трябва да е адекватна на съдържанието и целта на това, което се стреми да обоснове, и следователно те могат да бъдат категоризирани като свързани с:
• Индивидуални убеждения: Неформално убеждение; проявява се като лично мнение от индивид. Въпреки че подобни твърдения обикновено включват претенция за проявяване на обективна истина, тя представлява истина без изискване за валидност или интерсубективна реалност. Например такова лично мнение може да бъде достатъчно обосновано с вяра или лично чувство или опит.
• Официално убеждение или мотивирано индивидуално мнение. Подобни твърдения предполагат изрично твърдение, че съответства на фактите или е валидно. Опитите да се обоснове тази категория убеждения включват личен опит, предполагаеми съответствия с общи принципи или схеми (като етика или някаква теория); използването или прилагането на някакъв метод, предназначен да произведе истината (например, дедуктивния логически метод или научен метод).
По-общи вярвания или възгледи, чието изразяване обикновено представлява вярата на група с (поне някои) претенции за проявяване на обективна истина. Той представлява вероятна истина, удобна или подходяща за конкретна ситуация според един или повече лица. (Примерите включват от религии до школи на мисълта от различни дисциплини). Тези вярвания обикновено формират набор от твърдения, които могат да бъдат:
a) Културна: когато съдържанието се отнася до приемане от конкретна културна група или среда като:
Обществено мнение: Обосновката се отнася до социалното приемане на познавателното съдържание като вероятна или адекватна истина към определено поле на познание в рамките на определена социална група или общество и придобива, според обстоятелствата, определен нормативен характер.
б) Морално или етично: Обосновка от социалните норми за съвместно съществуване.
в) Научна: когато обосновката отговаря на определени изисквания, изисквани от научната общност, в съответствие с въпросното поле на реалността.
г) Юридически: Някои твърдят, че това е най-точният или точен тип оправдания, като се има предвид, че наказателноправният процес е предназначен, поне в англосаксонската система, за да демонстрира правилността на осъдителното мнение „отвъд на всяко разумно съмнение. Докато нивото на сигурност, изисквано от научната теория, е само да покаже на разумния човек вероятността това, което е заявено, е правилно.
д) Логически или математически: тези, които обикновено се предлагат, имат абсолютна сигурност по принцип. (Тъй като използват дедуктивна логика.
Модели на участие в задачата като обогатяване на работата и лично удовлетворение
Овластяване на служителите да поемат повече отговорности и участие в планирането, организирането, мониторинга и оценяването на собствените си резултати се нарича обогатяване на работните места (Hellriegel Don, 1999). Подходът за обогатяване на работата възниква през 40-те години в International Business Machines (IBM). През 50-те години групата на компаниите, заинтересовани от обогатяване на работата, нараства бавно. Въпреки това, успешните експерименти, широко разпространени от AT%, Texas Instruments (TI) и Imperial Chemical, в крайна сметка доведоха до повишена информираност за обогатяване на работата и интерес към този подход през 60-те години. Техниките, използвани за обогатяване на работни места, са специфични за работата, която се проектира или преработва.
Моделът за управление на участието включва хора в процеса на вземане на решения, изисква ангажираност от хората и споделена власт, като е предизвикателство за мениджърите, които са били образовани и практикувани в автократично лидерство, които поради своя опит имат упражнява власт над другите. Осъществяването на участието на ръководството им ги поставя във вярата, че те ще загубят контрол над тях. Повече от достатъчна причина да се противопоставим на промяната, забулена съпротива, която влияе на резултатите по отношение на производителността и рентабилността на организацията и на последователите в мотивацията и в организационния климат.
Така стиловете за насочване или водене на усилията и таланта на другите зависят главно от три критерия:
Първо, тя отчита личността на човека, който ръководи или води. Хората имат визия за реалността, на която те базират своя опит, което ги склонява да бъдат „автократи“ или, напротив, да дадат най-голяма свобода на подчинените като стил кънтри клуб или laissez faire.
Вторият критерий се отнася до работата или задачата, която трябва да бъде изпълнена. Понякога задачата е много структурирана и не позволява гъвкавост при нейното изпълнение, като например в производствените процеси и някои услуги, или напротив, изисква от хората цялата им инициатива и креативност, както в областите на промоция или дизайн на продукти. и услуги.
И в третия критерий се взема предвид зрелостта на участниците. Отговорните лица са отдадени на своите задачи и могат да имат пълна свобода да определят своите задачи и средствата за тяхното изпълнение. Имматурите се нуждаят от строг надзор, тъй като без контрола върху дейността им те не биха постигнали резултата.
Тези критерии са послужили за основа на студентите по човешко поведение в контекста на административните икономически науки, за да опишат управленски стилове, които в обобщение ги класифицират (Garza Treviño, 2000):
Автократичен стил, при който цялата власт и власт е централизирана. Подчинените следват само инструкции, не участват в процеса на вземане на решения. Въз основа на убеждението, че ролята на администратора играе в мисленето и вземането на решения и ролята на подчинените да правят това, което им е посочено, без да го поставят под въпрос. Основната идея на този стил е, че шефът знае какво да прави, а подчиненият - не.
Благосклонен или патерналистичен автократски стил. Тя запазва всички правомощия и власт за вземане на решения. Разликата от автократичния тип е, че действията и отношенията между шефа и подчинените са приятелски и сърдечни. Вярата е, че шефът решава кое е най-доброто за неговите сътрудници.
Наемане на стил или Laissez Faire. Администраторът делегира своите правомощия и правомощия на групата. Групата е тази, която решава, а шефът отговаря за изпълнението на решението.
Консултативният стил делегира много правомощия, тъй като администраторът иска да получи идеи от своите подчинени, но без ангажимента да ги реализира. Те се консултират, но не се ангажират с получените предложения, изучават ги и решават. В много случаи служителите, които имат шефове в консултативен стил, са обезкуражени, защото вярват, че не всички техни идеи и предложения се осъществяват от това, което шефът реши и не изяснява или обяснява причината за своите решения.
Вместо това моделът за управление на участието позволява на администраторите наистина да споделят своята власт и авторитет при вземане на решения. Подчинените активно участват и помагат на лидера на групата да взема своите решения. Всеки участва по съществен начин и решенията се вземат в група, следователно шефът решава въз основа на груповия консенсус. Шефът трябва да управлява конфликта поради динамиката, в която участва, и трябва конструктивно да ръководи разликите в полза на хората и организацията, противно на убеждението, че чрез делегиране на власт и власт се минимизират и губи контрол от пряк надзор.
Работата се обогатява чрез включване на хората в техните задачи, извличане на капитал от техния талант и способност за постигане на резултати чрез генериране на по-голяма инициатива и участие на служителите във формулирането на целите и в средствата за постигането им, също така им позволява да те могат да проектират свои собствени задачи според целите на организацията.
Когато работата е рутинна, препоръчително е да преработите задачите по модела за управление на участието, като ги стандартизирате. Когато възможностите за справяне с проблемите или възможностите са многобройни и малко известни, когато знанието или информацията се намират в подчинените. Също така, когато решенията не изискват бързина и има малко време за участие. Друга причина е, когато е желателно ангажираността на персонала и подчинените да считат участието си за законно поради наличието на опит и зрялост и накрая, когато мениджърът е готов да поема рискове, с убеждението, че може да получи очаквани или неблагоприятни резултати.
Съществува убеждение, че моделът на администрацията на участие е форма на администриране, характеризираща се с толерантност, слабост и вседозволеност, изкривен критерий за истинско участие, защото участието означава съвместно ангажиране за постигане на целите в Споделен, но отговорен авторитет с постиженията и резултатите, като всеки от тях участва в участието си в получените резултати.
Вероятно участието като формула за управление не е решение на всички проблеми на организацията, нито начин на управление, който може да се приложи при всякакви обстоятелства. Въпреки че традиционният модел на управление е автократичен за това, че е „изкуството да се ръководи“, където мениджърите мислеха, надзорниците говореха и служителите. Докато проучванията на Елтън Майо през 1926 г. не са първите, които разкриват, че участието и участието на хората в техните задачи им позволява да постигнат по-добри резултати.
Традиционната администрация се централизира в таланта, капацитета и опита на шефовете или директорите. Група хора постига това, което шефът иска да постигне. Вместо това администрацията на участието се опитва да промени стила на лидерство на онези, които ръководят дадена група, превръщайки я в лидер и фасилитатор на таланта и капацитета на хората, следователно, когато се представи съпротива поради страха и несигурността, които тя предизвиква.
Целите на администрацията на участието според Уилям Антъни (1984) са: (Garza Treviño, 2000)
• Подобряване на качеството на административните решения
• Подобряване на производителността на служителите.
• Подобряване на морала и удовлетвореността на хората по време на работа
• Обучете организацията да отговаря по-добре на нуждите на средата, в която работи.
Участието като организационна работна формула постига косвени ползи поради начина на работа, който се прилага в ежедневието на компанията, тъй като има по-голяма готовност за приемане на промени, по-голяма ангажираност на служителите към организацията, по-голямо доверие в управлението и подобряване на работата в екип чрез опростяване на задачите и споделяне на визия за управление.
Лоренцо Сервитие, президент на Grupo Bimbo, (1981) групира формите на участие в следните категории: (Garza Treviño, 2000)
• Участие в информацията. Най-основното участие е, че всеки член на организацията има необходимата информация в задачите и дейностите, които извършва.
• Участие в консултативните. Администраторите трябва да улеснят процеса на консултиране със своите подчинени. Това означава не само да се признае, че те са тези, които знаят задачите, които изпълняват, но и че имат своите знания и опит. Организацията получава по-добри резултати, когато мениджърите се консултират с хората, които работят във фирмата.
• Участие в решения. Хората трябва да имат право да вземат решения относно своите дейности и задачи. Също така, включете ги в работни екипи за диагностициране, оценка и вземане на решение относно съответните аспекти на организацията.
• Участие на резултатите. Наградите, признанията. Постиженията, получени между другото, трябва да се споделят от хората, които са ги породили. Участието на резултатите е за по-добро възнаграждение на онези, които имат най-голям принос за постигане на резултатите. Разпределението на печалбата е една от законовите формули за признаване на приноса на хората в печалбите на компанията.
• Участие в собственост. Това означава да споделяте част от компанията с хората, които работят в нея, да плащате част от капитала за техния стаж, талант, принос, подкрепа и / или лоялност. Това е избирателно участие, което е трудно да се управлява на практика.Участието в собственост поема рискове за акционера, отношение, което не е често срещано при повечето хора
Принос за обогатяване на задачата за постигане на резултати, за обогатяване на уменията и способностите на служителя. Те са обединени с две важни ценности, а именно уважение и толерантност към гледната точка на другите и към отделните дейности.
Сред средствата за участие в организация откриваме следните 2:
1.- стил на работа. Начинът на работа на организацията показва дали администрацията на участие присъства или липсва във взаимоотношенията между нейните членове по начина, по който те комуникират, как се вземат решения, как се генерира и разпространява информация, която и как се провеждат срещи във фирмата, колко структурирани са изпълняваните задачи, как се определят целите на отделите, има ли свобода да предлагат промени или предложения.
2.- Работни екипи. Хората споделят ресурси, време, пространства или цели, но ако не постигнат резултати, те не са истински екип. Резултатите на организацията зависят от ефективността. Групите не винаги успяват да станат работни екипи.
Методологиите за участие, които могат да бъдат приложени като част от дизайна за обогатяване на произведението, са:
Управление по цели. Това беше първият опит да се увеличи участието на хората в организациите. Целта му е да анализира и разреши общите интереси на задачите, които трябва да бъдат изпълнени, както и ясно да определи целите, очакваните резултати и показатели или стандарти за изпълнение. За съжаление в Мексико той се превърна в механизъм за контрол на ефективността, при който шефовете определиха цели, наложиха ги на подчинените и поискаха резултати.
Sinerequipos е методология, разработена от Ichack Adizes, адаптирана като инструмент за диагностика и организационна промяна. Състои се от включване на служители в диагностиката на компанията и в търсенето на решения за компанията, от изпълнителния директор до операторите. Той представя симптомите на компанията, генерира решения и се интегрира в екипи за имплантация или sinerequipos. Служителите откриват, че са в състояние да участват в процес на корпоративна демокрация, в който техните идеи могат да бъдат разгледани и приложени, ако групата ги счете за ценни. Начало на слушане на другите и важна част в редизайнът на творбата.
Моделът за работни характеристики отчита пет характеристики, които са основни за усилията за обогатяване на работата поради значението му за служителя. (Hellriegel Don, 1999), които са дефинирани по-долу:
1. - Разнообразие от умения - Степента, до която дадена работа изисква разнообразни лични умения, за да я изпълни
2. - Идентичност на задачата - Степента, в която дадена работа изисква завършване на цялостна и идентифицируема част или част от работата, тоест извършване на задача от начало до край с наблюдаван резултат.
3. - Значение на задачата - Степента, в която служителят възприема работата като нещо с важно влияние върху живота на други хора, независимо дали са хора вътре в организацията или извън нея.-
4.- Автономност - степента, в която работата предоставя „овластяване“ и свобода на преценка на служителя за планиране на задачите и определяне на процедурите, които ще бъдат използвани за тяхното изпълнение.
5.- Обратна връзка с работата - степента, в която изпълнението на задачите, свързани с работата, предоставя на човека пряка и ясна информация за ефективността на тяхното изпълнение.
заключение
За да бъде една организация конкурентоспособна в контекстите и областите, в които има своята териториалност, тя трябва да проектира и препроектира задачите, които включват нейната дейност както вътрешно, така и с вътрешните си функционални области, като първо взема фактор ресурс-капитал-човек от да бъде най-важната част в неговото управление и работа. Това води до поставяне на специален акцент върху дизайна и препроектирането на работата, чрез количествените и качествени части, в които се измерва по отношение на производителност, употреба, производителност и рентабилност.
Като контекстуални и ситуационни същества, служителят се нуждае от инженеринг или реинженеринг на процеси, които му позволяват да се вмъкне в света на труда, за неговия растеж и развитие в сферата на труда, професионализма и всичко, което обществото и културата съдържа в него среда.
В латиноамериканския контекст куполите на властта на организационно ниво все още се движат в централизацията и ареста на властта като част от различните вярвания, които продължават да се страхуват от това чрез активно участие чрез даване на правомощия и правомощия в усилията и вземането на решения служителят става по-силен и се превръща в компетентност и източник на работна сила, че е по-добре да продължим в ежедневието, че прилагането на процеса ще бъде разход и не се разглежда като инвестиция в краткосрочен, средносрочен или дългосрочен план, Веднъж обучени или разработени, потърсете подобрение в други области. Възможно е заради предразсъдъците на минали резултати в други организации или поради културата на организационно ниво, която е пълзяща и която, поради страх от неизвестното, се избягва, за да не поеме рискове.
Поради резултатите, получени в напредналите и развиващите се икономики, където обогатяването на работата и личното удовлетворение вървят ръка за ръка с невидимата част от психологическия договор, който служителят празнува, когато е активна част от БВП на страната и я прави част на тяхната мотивация и постоянство.
В настоящото време, на криза, непосредственост, несигурност и висока конкурентоспособност, организациите могат да прилагат действия или програми, които обогатяват дизайна на техните организации, така че при липса на икономически растеж и затруднение за постоянството и поддържането им на пазарите, служат като стимул за смисъла на работата и качеството на живот на двигателя, който ги движи: при оценката им като човек.
библиография
• Hellriegel Don, Slocum Jr., John W и др. Организационно поведение. Томсън, 1999 г., Мексико.
• Гарса Тревиньо, Херардо. Съвременна администрация, Мак Грау Хил, 2000 г., Мексико.
• S. Worchel, J. Cooper, GR Goethals, J. Olson. Социална психология. Thomson Editores, 1999, Мексико.
• Вилоро, Луис. Вярвайте, знайте, знайте. Редактиране. 21 век, 1982 г., Мексико.
