Конкурентни стратегии и предимства

Въведение

Компанията има конкурентно предимство, когато има по-добра позиция от конкурентите, за да застрахова клиентите и да се защитава от конкурентни сили.

Има много източници на конкурентни предимства: разработване на продукти с най-високо качество, осигуряване на превъзходно обслужване на клиентите, постигане на по-ниски разходи при конкурентите, по-добро географско местоположение, проектиране на продукт с по-добри показатели от марките на конкуренция.

Конкурентната стратегия се състои в това, което една компания прави, за да се опита да обезоръжи конкурентните компании и да спечели конкурентно предимство. Стратегията на една компания може да бъде основно обидна или отбранителна, като се променя от една позиция на друга в зависимост от пазарните условия. Компаниите по света се опитват да следват всеки възможен подход, за да победят своите конкуренти и да спечелят предимство на пазара.

Трите генерични типа конкурентна стратегия са:

1. Стремете се да бъдете водещ производител на разходите в отрасъла (Усилията да бъдете нискотарифен производител) Търсете разграничаване на предлагания продукт от конкурентите (Стратегия за диференциация) Съсредоточете се върху по-ограничената част от пазара, а не пълен пазар (стратегии за подход и специализация).

Тип функция

• Стратегическа цел База за конкурентни предимства Продуктова линия Фокус на производство Макетинг подход Запазване на стратегията

Лидерство с ниска цена

• Голяма представителна извадка на пазара. По-ниски разходи от конкурентите. Добър основен продукт с малко излишни елементи. Намаляване на разходите без да се жертва приемливо качество. Преобразувайте характеристиките на продукта за ниската му цена. Икономически цени / добра стойност.

разграничаване

• Голямо напречно сечение на пазара Възможност за предлагане на нещо различно за конкурентите Много вариации на продуктите Измисляне на начини за създаване на стойност за купувачите Интегриране на функции, които клиентите са готови да платят Използвайте функции, за да създадете репутация и имидж на марката

фокус

• Ограничена пазарна ниша. Ниска цена, обслужваща нишата. Приспособява специализираните нужди на целевия сегмент. Адаптирана към нишата. Комуникира способността за задоволяване на изискванията на купувача. Напълно посветена на задоволяване на нишата.

Фокус и стратегии за специализация

Те се състоят в избора на пазарна ниша, където колекционерите имат специфични предпочитания или нужди. Нишата може да бъде определена чрез географска изключителност, чрез специализирани изисквания за използването на продукта или чрез специални атрибути на продукта, които ще привлекат само членове на нишата. Например: Rolles Royce (Луксозни коли).

Стратегиите за фокусиране са привлекателни, когато:

Конкурентната сила на стратегията за фокусиране е по-голяма, когато:

• Бързо разрастващите се сегменти са достатъчно големи, за да бъдат печеливши, но достатъчно малки, за да не интересуват големи конкуренти. Никой друг конкурент не се концентрира върху сегмента, а купувачите на сегменти не изискват специални продукти за опит или употреба.

Способността на компанията да се съсредоточава налага пречки пред влизането, поради което други компании, които не са в ниша, много трудно влизат.

Шестте основни начина за изграждане на стратегически настъпления са:

1. Атака върху силните страни на конкурентите: За да бъде успешен, инициаторът се нуждае от достатъчно сила и ресурси, за да придобие поне пазарен дял от целевите съперници. Атака срещу слабостите на конкурентите: Има по-голям шанс Успешно оспорвайте противниците там, където са най-уязвими, отколкото да ги предизвикате там, където са най-силни, особено ако състезателят има предимства в области, където съперниците са слаби. Едновременна атака на много фронтове. Това е да се започне голяма конкурентна офанзива, която включва няколко важни инициативи, да се опита да дебалансира съперника, да отвлече вниманието му и да го принуди да канализира ресурсите си, за да защити всичките си фронтове едновременно.Те избягват директните конфронтации и вместо това се съсредоточават върху иновативните атрибути на продуктите, технологичния напредък и ранното навлизане на по-малко конкурентни географски пазари. Те са пригодени за малки състезатели, които нямат нито ресурса, нито видимостта на пазара, за да извършат пълномащабна атака срещу компании. Те създават конкурентно предимство, като поставят агресора в първостепенно конкурентно положение, до което съперниците нямат достъп или до което се чувстват обезкуражени и не се опитват да се съпоставят.Те са пригодени за малки състезатели, които нямат нито ресурса, нито видимостта на пазара, за да извършат пълномащабна атака срещу компании. Те създават конкурентно предимство, като поставят агресора в първостепенно конкурентно положение, до което съперниците нямат достъп или до което се чувстват обезкуражени и не се опитват да се съпоставят.Те са пригодени за малки състезатели, които нямат нито ресурса, нито видимостта на пазара, за да извършат пълномащабна атака срещу компании. Те създават конкурентно предимство, като поставят агресора в първостепенно конкурентно положение, до което съперниците нямат достъп или до което се чувстват обезкуражени и не се опитват да се съпоставят.

Обяснение на фигурата "изграждане и ерозия на конкурентно предимство"

Следващата цифра обяснява използването на обидни стратегии, които някои компании използват, за да осигурят конкурентни предимства.

Първо, извън полето отляво имаме „величината на конкурентното предимство“, тоест колко далеч може да отиде онази офанзивна стратегия, която компанията ще прилага, а най-отдолу извън кутията имаме „времето“, което ни посочва как ще бъде разработена нападателната стратегия за постигане на конкурентно предимство през нейните 3 периода.

Първият период на развитие се отнася до времето, в което компанията отнема да започне да прилага нападателната стратегия или стратегии срещу конкуренцията си. Ако бъде постигната успешна конкурентна офанзива, има период на полза.

В този период на полза се ползват резултатите от стратегията, която компанията постигна. Този период на предимства продължава, докато конкуренцията или съперниците (компанията) не започнат противодействие и не започнат да затварят това конкурентно предимство, което компанията е постигнала. Но може да отнеме много време други компании да изключат ползите, които другата компания е постигнала.

Когато съществуват тези противодействия, започва периодът на ерозия. В този период контрафанзивите могат да завършат с това първоначално предимство, което компанията е постигнала, затова се препоръчва да има втора стратегия за офанзива, тъй като една компания винаги трябва да излезе една крачка пред конкурентите (компаниите).

Всички компании атакуват обидно: и двете компании с превъзходни ресурси и превъзхождат своите конкуренти, като харчат повече време, отколкото им е необходимо, за да се позиционират като лидер на пазара и да спечелят конкурентно предимство; Подобно на онези компании, които нямат ресурси или видимостта на пазара, за да монтират широкомащабна атака срещу водещите компании в бранша, те биха могли да използват партизанска офанзивна стратегия (избирателно да атакуват къде и кога тя може да бъде експлоатирана временно ситуацията в своя полза.

Защитни стратегии

На конкурентни и глобализирани пазари всички компании са обект на атака от своите конкуренти.

Обикновено атаките са от два типа от нови компании или от компании, които искат да се възстановят на пазара.

Целта на защитната стратегия е да намали риска от атака и да отслаби въздействието на нивата.

Въпреки че защитната стратегия обикновено не увеличава конкурентното предимство на компанията.

Има няколко начина за защита на конкурентната позиция на компанията:

• Разширете продуктовите линии на компанията, за да попълните нишите и свободните пропуски, които могат да заемат предизвикателите. Въведете модели или марки, които съответстват на модулите на конкуренцията. Поддържайте ниски цени на тези модели. Подписвайте ексклузивни споразумения с доставчици и дистрибутори. Евтино или безплатно обучение. Бързи оферти, купони и отстъпки. Намаляване на сроковете за доставка. Увеличаване на гаранционното покритие. Патентни алтернативни технологии. Подписвайте ексклузивни договори с всички доставчици. Избягвайте доставчиците, които предоставят услуги на конкурентите..Оспорване на продуктите и практиките на конкурентите в съдебни производства. Подобни движения не само засилват настоящата позиция на компанията, но и представят конкурентите с движеща се цел.

Добрата защита включва бързо адаптиране към променящите се условия в индустрията и понякога предприемане на първата стъпка за възпрепятстване или възпрепятстване на движението на потенциални агресори.

Мобилният калник винаги е за предпочитане пред стационарен. Вторият подход към отбранителната стратегия включва изпращане на силни противозащитни сигнали в случай на атаки на съперника. Сигналите могат да бъдат изпращани до потенциални предизвикатели чрез:

• Публично обявете ангажимента за запазване на текущия пазарен дял Публично обявете планове за увеличаване на производствения капацитет за посрещане на нарастващото търсене.Предоставете информация предварително за нов продукт или нова технология или планирате въвеждането на нови. марки, чакащи състезателите да забавят движението си, докато не потвърдят обявените действия. Публично ангажирайте компанията с политика на съпоставяне на цените или условията, предлагани от конкурентите. Дайте стабилна реакция на движенията на слабите конкуренти за подобряване на имиджа. на компанията, че е твърд защитник.

Предимства и недостатъци на първата стъпка

Често е също толкова добре да знаем кога да направим стратегическия ход, какъв ход да направим.

Времето е особено важно, когато има предимства и недостатъци да направите първата стъпка.

Да бъдеш първият, който стартира стратегическия ход, може да има добър резултат, когато:

• Като пионер помага да се изгради имиджа и репутацията на компанията при купувачите. Своевременните ангажименти за снабдяване със суровини, нови технологии, канали за дистрибуция могат да дадат абсолютно предимство на разходите в сравнение с конкурентите. За първи път те остават напълно лоялни към пионерските компании, като повтарят покупките си. Направата на първата стъпка е удар по поглъщането, което прави поканата трудна или малко вероятна.

Подходът на изчакване обаче не винаги носи наказание в конкурентната способност. Като направите първата стъпка, можете да поемете повече рискове, тъй като недостатъците възникват, когато:

• Пионерското лидерство е много по-скъпо и ефектите от опита се натрупват на лидера. Технологичната промяна е толкова бърза, че първоначалните инвестиции скоро остаряват, е лесно за тези, които идват по-късно, защото имат по-ефективни процеси.

Онези, които правят ходовете по-късно, могат лесно да копират и дори да надхвърлят уменията и знанията, разработени от пазарните лидери, така че добрият избор на време е важна съставка при вземането на решение дали да бъдете агресивни или предпазливи.

Конкурентно предимство

От Уикипедия, свободната енциклопедия

В маркетинга и стратегическия мениджмънт конкурентното предимство е предимство, което една компания има пред останалите конкурентни компании. Според Майкъл Портър може да се каже, че една компания има конкурентни предимства пред своите конкуренти, ако нейната рентабилност е над средната рентабилност на индустриалния сектор, в който оперира.

За да бъде наистина ефективна, конкурентно предимство трябва да бъде:

1. трудно да се имитира уникално възможно да се поддържа ясно превъзхожда конкуренцията, приложима в различни ситуации

Примери за характеристики на компанията, които могат да представляват конкурентно предимство:

• ориентация към клиента, стойност на живота на клиента превъзходно качество на продуктите дългосрочни договори за дистрибуция, натрупана стойност на марката и добра репутация на фирмите ниски производствени техники, лидерство на патент за собственост на патенти и авторски права, защитен от монопол висококвалифициран професионален екип.

Списъкът с потенциални конкурентни предимства е много дълъг. Има обаче и такива, които вярват, че на такъв променящ се пазар наистина няма конкурентни предимства, които могат да се запазят за дълго време. Единственото дългосрочно конкурентно предимство се казва, че една компания може да бъде бдителна и пъргава, така че винаги да може да намери предимство, независимо какво може да се случи.

Родовите конкурентни стратегии на Портър

През 1980 г. Майкъл Е. Портър, професор в бизнес училището в Харвард, публикува книгата си „Конкурентна стратегия“, която беше продукт на петгодишен труд в индустриалните изследвания и бележи крайъгълен камък в концептуализацията и практиката при анализа на индустрии и конкуренти.

Портър описва конкурентната стратегия като офанзивни или защитни действия на компания за създаване на защитна позиция в рамките на индустрията, действия, които са отговорът на петте конкурентни сили, които авторът посочва като определящи естеството и степента на конкуренция, заобиколи компания и в резултат на това се стреми да получи значителна възвръщаемост на инвестицията.

Въпреки че всяка компания се стреми да постигне този краен резултат по различни начини, въпросът беше, че за една компания най-добрата й стратегия трябва да отразява колко добре е разбрала и действала в контекста на своите обстоятелства. Портър идентифицира три общи стратегии, които биха могли да се използват поотделно или заедно, за да се създаде в дългосрочен план оправданата позиция, която надвишаваше резултатите на конкурентите в дадена индустрия. Тези три общи стратегии бяха:

• Подход за диференциация на лидерите с ниска обща цена

Лидерство с ниски общи разходи

Това беше много популярна стратегия през 70-те години на миналия век, поради дълбоко вкоренената концепция на кривата на опита. Поддържането на най-ниските разходи спрямо конкурентите и постигането на голям обем продажби беше централната тема на стратегията. Следователно качеството, обслужването, намаляването на разходите чрез по-голям опит, ефективно изграждане на икономии от мащаба, строг контрол на разходите и по-специално на променливите разходи, бяха подложени на постоянен и железен контрол. Избягваха се маргинални клиенти на производителността и се търсеше минимизиране на разходите в областите на научноизследователска и развойна дейност, продажби, реклама, персонал и като цяло във всяка област от дейността на компанията.

Ако компанията имаше ниска себестойност, очакваше се това да доведе до печалба над средните за индустрията и да я защити от петте конкурентни сили. Докато конкурентите се бореха с цената, печалбите им ерозираха, докато тези, останали на нивото, най-близко до най-ефективния конкурент, не бяха елиминирани. Очевидно е, че най-малко ефективните конкуренти са били първите, които страдат от натиск на конкуренцията.

Постигането на ниска позиция на общите разходи често изисква висок относителен пазарен дял (отнася се до пазарния дял на компанията спрямо най-важния й конкурент) или друг вид предимство, като например достъп до материали. братовчеди. Той може също да изисква дизайн на продукта, за да улесни производството, да поддържа широка линия от свързани продукти, за да разпределя разходите помежду си и да обслужва по-големи сегменти на клиентите, за да гарантира обема на продажбите. В замяна прилагането на стратегия за ниски разходи би могло да включва големи капиталови инвестиции в най-съвременните технологии, агресивно ценообразуване и намалени маржове на печалба, за да се купи по-голям пазарен дял. По това време,стратегията за лидерство с ниска цена беше основата на успеха за компании като Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker и Du Pont.

разграничаване

Втора стратегия беше да се създаде нещо или продукт, който да се възприема в цялата индустрия като уникален. Диференциацията се разглежда като защитна бариера срещу конкуренцията поради лоялността на марката, което в резултат на това би трябвало да доведе до по-ниска ценова чувствителност. Диференцирането на себе си означаваше да пожертвате пазарен дял и да се включите в скъпи дейности като изследвания, дизайн на продукти, висококачествени материали или увеличаване на обслужването на клиентите. Тази ситуация на несъвместимост със стратегията за лидерство с ниски разходи не се наблюдава във всички индустрии и имаше предприятия, които могат да се конкурират с ниски разходи и цени, сравними с тези на конкуренцията. Компаниите, които се отличиха по това време, като приеха някаква форма на диференциация, бяха:Mercedes-Benz (дизайн и изображение на марката), Caterpillar (дистрибуторска мрежа) и Coleman (технология), наред с много други.

фокус

Третата стратегия беше да се фокусира върху конкретна група клиенти, сегмент от продуктовата линия или географски пазар. Стратегията се основаваше на предпоставката, че компанията е в състояние да обслужва по-малко стратегическа цел по-ефективно от конкурентите с широко покритие. В резултат на това дружеството се диференцира чрез по-добро обслужване на нуждите на конкретен целеви пазар или чрез намаляване на разходите чрез обслужване на този пазар или и на двете. Martin-Brower Co., един от най-големите дистрибутори на храни в Съединените щати, беше пример за възприемане на стратегията за подход, когато по негово време ограничи обслужването си само до осемте големи вериги ресторанти за бързо хранене (Днес тя се разпространява само в Макдоналдс).

Трите общи стратегии на Портър бяха алтернативи, жизнеспособни начини за противодействие на конкурентните сили. Компанията, която не успя да разработи стратегията си в поне една от тези насоки, беше хваната в центъра, подобно на компания C на фигурата, разположена в изключително лошо стратегическо положение (компания с висока цена за продукти, възприемани като ниски качество). Портър описва този тип компания като провал в своя пазарен дял, капиталови инвестиции и ограничена способност за маневриране за изпълнение на стратегията за ниска цена, диференциация или фокус.

Фирма L има ниска цена и качество. Фирма М има висока цена и качество. Фирма C е в капан в центъра, тъй като повечето клиенти ще се чудят защо да купуват от C, когато могат да получат по-добро качество на същата цена от компания M или да получат (повече или по-малко) същото качество на продуктите на C. и на по-ниска цена чрез закупуване на L. Тъй като пространството между L и M е голямо, ситуацията на C може да бъде допълнително усложнена, ако се появи нов състезател, който да заеме празното пространство, също атакувайки L и M или ако някой от конкурентите Сегашните движения към пълна стратегия на линия.

В своята работа „Конкурентно предимство на нациите“ (1990 г.) Портър признава за новите пазарни обстоятелства, нестабилността на тези три общи стратегии и необходимостта от по-динамични модели, които да представят конкурентно предимство.

Трите общи стратегии, описани тук, принадлежат на статични модели на стратегии, които описват конкуренцията в определен момент. Те бяха полезни, когато промените бяха бавни в света и когато целта беше да се поддържа конкурентно предимство. Реалността е, че предимствата продължават само докато конкурентите ни ги копират или надвишат. Копирани или надхвърлени, предимствата се превръщат в цена. Копир или новатор може да използва предимството му само за ограничен период от време, преди конкурентите му да реагират. Когато конкурентите реагират, първоначалното предимство започва да отслабва и е необходима нова инициатива.

Ето поредица от полезни видеоклипове, за да продължите да научавате за стратегията и конкурентното предимство. Първият, професор Фернандо Дорал Фабрегас от ENyD School of Business and Management анализира конкурентни стратегии за диференциация, ръководене на разходите, очаквани движения и таргетиране. Следва професор Антонио Верду от университета Мигел Ернандес от Елче, който представя теоретичните основи на родовите стратегии на Портър. (4 видеоклипа - 1 час и 15 минути)