Резюме от Ерик Гейнър Бътърфийлд: Конференция за организационна промяна и развитие - Институт за развитие на организацията International, Латинска Америка; www.theodinstitute.org
Наскоро д-р Тери Армстронг („Организации и промяна“; август 2004 г. - Бюлетин на Института за развитие на организацията) заяви, че много от неговите студенти го питат за „Какво трябваше да направят, за да започнат професията на организационно развитие "
През последните години корпоративният и организационният свят беше доста объркан, в рамките на който „Консултантът“ беше актьор с присъствие, независимо дали е „главен актьор“ или „поддържащ актьор“. Нека анализираме някои факти.
1. По време на моето представяне на Световния конгрес, проведен от Института за развитие на организацията в Дъблин през юли 1999 г., един от най-интересните въпроси, които възникнаха и ми бяха зададени, е свързан с професията на консултант или професията на организационното развитие в различните страни от Латинска Америка.
2. През последните три години няколко души посетиха нашия уебсайт и проявяват интерес към много от включените там статии, случаи и опит, които са свързани с процесите на усъвършенстване в рамките на бизнес корпорациите, и по-специално във връзка с организационният свят.
3. Получаваме в нашия Институт някои обаждания от професионалисти, които ни казват, че се интересуват от „научаването на определени книги, които трябва да прочетат“ в областите на организационното развитие и промяна.
4. По време на конгреси и конференции по организационна промяна и развитие възникват някои въпроси в този ред: Какво е това, което трябва да направят (в качеството си на професионалисти, завършили много добри университети), за да упражняват професията на консултант?
5. Бяхме консултирани от ръководители, мениджъри и професионалисти относно значението на „поведенческите науки“ и каква полза може да се използва от тях за подобряване на „техните“ организации.
6. Ръководителите, отговарящи за областта на човешките ресурси, се консултират все повече и повече относно техния интерес към „обучението по техники, инструменти и методологии“ на Промяната и организационното развитие с оглед внедряване на услуги като вътрешен консултант във фирмите, които работят в сигурността, която това трябва да им помогне да затвърдят позицията си.
7. Има все по-голям интерес за съживяване на предишните вътрешни области, наречени „Организация и методи“ и „Реинженеринг“ и предефинирането му като „Организационно развитие“ или нещо подобно.
8. Преди около три месеца един много опитен обучител в съдържание като мотивация, лидерство, NLP, емоционална интелигентност, продажби, наред с други, ни помоли за „материал, свързан с„ организационна промяна “, тъй като клиентът го изискваше да представи предложение за диктуване. семинар по организационна промяна.
9. Неформалните срещи с различни професионалисти (които определят себе си като консултанти) водят до диалози, при които обикновено ни се казва, че „те имат все повече проблеми с получаването на клиенти“ и „че консултантската работа значително намалява“.
Няма да се осмелим на няколко страници да намерим решение на толкова много въпроси, но ще направим най-добрия опит да проучим начините да отговорим на тях или, още по-добре, да можем да преформулираме въпросите, за да можем да видим явление от нова и по-широка гледна точка.
Трябва да направим поредица от пояснения в това отношение и ще ги детайлираме едно по едно.
Едно от предпоставките, свързани с професията на Консултант, се основава на факта, че не винаги собствената и вътрешна визия на всеки един - както на индивидуално, групово или организационно ниво - могат да ни помогнат да решим ситуациите, пред които сме изправени.
Обикновено всички хора говорят за промяна, а също и за „съпротива срещу промяната“, но рядко се говори по отношение на „собствената ни съпротива срещу промяната“ или „че хората се съпротивляват на промяната, когато не знаят предварително възможните последици от промяната“ въпросният".
Невежеството на консултантите относно състоянието на науката за организационните теории. В работата, публикувана на www.Gestiópolis.com, се прави препратка към около 60 забележителни автори, които дават реални приноси за разбирането на поведението на организациите. Теренна работа (Ерик Гейнор Бътърфийлд: „Конгрес на организационното развитие“, Буенос Айрес - 1997 г.) показва, че по-голямата част от вътрешните специалисти във фирмите и консултантите не знаят огромното мнозинство от тези концептуални рамки и техните последващи възможни приложения.
Познаването на повечето консултанти с „известна практическа практика“ по отношение на начина на въвеждане на подобрения в бизнеса и корпоративния свят. Тук също читателят може да премине към работата, публикувана в www.Gestiópolis.com „Организационно развитие: усилие да се интегрира КАКВО трябва да направим с КАК трябва да го направим“, където повече от 60 „най-добри практики“, които различни практикуващи имаха използва по време на интервенциите си във фирми.
Запознаването на консултантите само с някои от тези „най-добри практики“ - и съответно невежеството на цялата вселена - прави ефективната практика на професията консултант уязвима.
От предишната точка възникват някои въпроси и сред тях можем да формулираме следното: Ако консултант е специализиран в една или две „Най-добри практики“ и те се използват в момента на извършване на консултантската интервенция, как е възможно да се очаква организационно подобрение, ако тази интервенция По-специално, консултантът не взема предвид вече прилаганите „най-добри практики“ или възможността от безброй други „най-добри практики“, които все още не са приложени? Позовавахме се на „3 T“ няколко пъти и все още не забелязваме, че консултантите са включили ясно разграничение между тях в развитието на своята професия, особено в разработването на собствена консултантска намеса.
Промените в рамките на традицията са по-малко от преходните промени и последните не носят никаква връзка с трансформационните промени. И за да можем да се справим с трансформационните промени, важно е да знаем - и разбира се по-късно да бъдем в състояние да прилагаме ефективно - състоянието на поведенческите науки.
Изключително жалко е, че голям брой престижни университети не са достигнали нивото на университетите в други страни по отношение на теории, практики, изследвания и ценности / етика, свързани с поведенческите науки.
Въпросът, който си задаваме тук, е следният: Как професионалистите, ръководителите и мениджърите, заинтересовани от процесите на промяна, не могат да визуализират трудностите и проблемите, ако нямат арсенала от знания, който е свързан с „поведението на хората "? В края на деня, когато консултант „избира“ конкретна най-добра практика като „Общо качество“, „Реинженеринг“, CRM или SCM, трябва ли да го прилага „без хора“? Или може би засегнатите организационни участници не са хора, Клиентите не са хора, доставчиците не са хора, а изпълнителите на много от тези технологии, софтуер и методологии… също са хора! Все още нямаме методологии за самогенериране, самоуправление или самостоятелно внедряване.
Сега трябва да започнем да наблюдаваме себе си, като професионалисти и като консултанти. Огромно мнозинство - практически над 97% - от консултантите са специалисти от висше образование, завършили различни области. Много от тях са инженери по различните си специалности, други са специалисти по счетоводство и висше образование по администрация, има и компютърни специалисти, а понякога срещаме и други професионалисти с различни специализации. Тези хора, които са се дефинирали или фирмите са го направили вместо тях - особено когато са наети в „големи“ консултантски фирми по отношение на тяхната институционална дисперсия,брой клиенти и таксуване и брой наети служители - те действително извършват работа в рамките на компаниите, „която би могла да бъде извършена от професионалисти от същата организация и които намират заплатата си в края на всеки месец като част от ведомостта. Така че разграничението на консултанта НЕ е ясно по никакъв начин.
Ако някой иска да хвърли повече светлина върху тази перспектива, той не бива да не вземе предвид работата на Едгар Шейн („Развитие на организацията: Консултации в процеса“; Addison & Wesley - 1968), където той се позовава на три основни форми, които работата на консултиране: методът "покупка", методът "лекар-пациент" и методът на консултация с процеса.
Ерик Гейнор предполага („Начини за консултантска работа“: Michigan State University - 1975) посочва три конкретни и допълнителни разлики, които се случват в корпоративния и бизнес света в рамките на латиноамериканските култури.
При тези нови перспективи (Едгар Шейн и Ерик Гейнор) специалист по внедряване на ERP по JD Edwards или SAP или който в крайна сметка участва в интервенция за прилагане на CRM или SCM не е непременно консултант, тъй като същата работа може да има То беше извършено чрез директно наемане на професионалиста (самоопределен като консултант или определен от консултантската, в която той е нает) и разликата му с „другите“ дори не би била забелязана, тъй като той щеше да бъде изплатен същия ден през Както и останалите членове на организацията, обикновено в края на месеца.
Наемането на „консултант“ или „консултантска фирма“ в този смисъл не се различава в по-голяма степен от договаряне на други услуги, като например сигурност, транспорт и надзор.
Много честите неуспехи на традиционните консултантски интервенции се дължат до голяма степен на свързването на много от споменатите по-горе фактори. Но има и допълнителен фактор, който е свързан с „преобладаващата организационна подредба“ в рамките на корпоративния, организационния и бизнес света в Латинска Америка.
Няма съмнение, че намесата на консултанта не се извършва във вакуум, а е по-скоро подложена на директни действия в рамките на една организация. И тук трябва да спрем за малко.
Теренна работа, при която се консултират различните организационни типологии, получават „ограничени“ отговори - най-малкото - по отношение на консултантите. Те не са наясно с огромното мнозинство от „Най-добрите теории“, а също и от „Най-добрите практики“, както е споменато в точки С. и Д. по-горе, „ограничените“ най-добри практики, в които са специализирани, не продължават много дълго. и онези концептуални рамки, „известни или чути“ по време на проучванията, водещи до техните дипломи в много добри университети, не винаги им помага да идентифицират променливите или основните измерения на всяка теоретична или концептуална рамка на повече от 50 забележителни експерти по организационно поведение и по-малко дори основните хипотези, съответстващи на различните организационни договорености.
Ако завършилите лекари игнорираха развитието на Медицинската наука и приноса на най-забележителните експерти, техните "интервенции" при пациенти биха могли да бъдат приравнени към това, което се случва с много организации, когато влизат консултанти или консултантски фирми.
I. Нека отделим известно време за анализ и евентуално да можем да опишем организацията, която трябва да бъде обект на анализ от консултанта, и как тя е оформена в рамките на някаква организационна типология или таксономия.
Повечето директори, изпълнителни директори, професионалисти и консултанти, свързани с корпоративния и бизнес свят, се отнасят до компания, поставяйки я в определена категория. Различните полеви работи (Ерик Гейнор Бътърфийлд: „Конгрес за организационно развитие“; Trelew - 1997) показват смесени резултати.
Възприятието на мениджърите е, че тяхната компания е приела форма, която се отдалечава от вертикалния йерархичен модел, докато голям брой служители възприемат, че това е пирамидална организация със силно бюрократична ориентация (въпреки че всъщност не знаят точно двете измерения които са имплицитни в теорията за бюрокрацията, разработена от Макс Вебер - 1947 г.). Но да продължим с предположението, че „сте правилни в дефинирането на собствената си организация“.
Организациите в по-развитите страни приемат в продължение на много години, че пирамидалната и бюрократичната организация има много дисфункционални последици (вж. Алвин Гулднър; Филип Селзник; Джеймс Марч и Хърбърт Саймън в „Организации“; Уили и синове - 1958), които подкопават. както срещу тяхното съществуване, така и с техния растеж, и те прилагат на практика нови организационни договорености. Творбите на Джеймс Д. Томпсън - (1967); Том Бърнс (1961); Том Бърнс и Сталкер (1967); Пол Лоурънс и Джей Лорш (1968 г.) нанесоха фатален удар върху пирамидната организация, а също и върху бюрократичната, а практическите опити бяха осветени от огромния принос на Робърт Блейк и Джейн Мутон (1959 г.) в разработването на нова организационна схема, замислена като „Матрична организация“.
Но тази нова организация - с характеристики, превъзхождащи преобладаващите, от своя страна нанася тежък удар върху собствените организационни участници на компанията; никой от тях не трябва да се отчита отново на един-единствен висшестоящ и не е лесна задача да докладваш на двама по време на работа, когато това противоречи дори на библейския пасаж (на един Бог).
И тук дилемата на организационната трансформация - моля, имайте предвид, че говорим за организационна трансформация, а не за организационен преход - преминава към индивидуалната трансформация, която е необходима.
Но хората не се трансформират много бързо; дори незначителни промени като някои способности, умения и знания могат да отнемат много години (университетската диплома отнема около 16 години). Така че консултантите, които трябва да се занимават с хора като организационни членове, като Клиенти, като доставчици, като банкери, като акционери, между другото, трябва задължително да притежават необходимите умения за връзка с хора и хора, и те са известни като поведенчески науки… за които повечето от тях знаят - за съжаление - много малко.
J. В многобройни интервенции в рамките на латиноамериканските общности не сме имали много доказателства за постматриксни организационни договорености. На този етап читателите със сигурност трябва да се чудят каква е преобладаващата организационна уредба, тъй като много от тях не „възприемат“, че работи по пирамидална или бюрократична схема, мислейки и подсказвайки, че модел ВИНАГИ е на път за „ по-висок".
Именно тук нашето предложение към тези читатели е, че те се опитват да наблюдават до каква степен все още може да съществува тип „непотична организация“ и да преобладават там, където родствата и социалните връзки са привилегировани.
От само себе си се разбира, че една организация от нетипичен тип е дори „преди“ на пирамидалната или бюрократичната организация, тъй като тя датира от няколко века. Тази перспектива на „организационната неефективност“ е дори ефективна от практика, която преобладава след „финансовата глобализация“; Девизът, който гласи „мислиш глобално и действаш локално“ е добре известен, което прави много ясно, че организационната стратегия, визия и мисия са разработени отвън и зависи от местната организация да се приспособи към изключително специфични и ограничени процедури и практики.
K. Въпросът, който възниква в този момент, често е задаван от много консултанти дали е възможно да се приложи това, което е известно в дисциплината и професията на организационното развитие.
Никой не е дал по-добър отговор на този въпрос от този, който чух от президента на нашия Институт, д-р Доналд У. Коул, в качеството си на председател на Института за развитие на организацията днес и неговия основател през 1968 година. Отговорът е иницииран като следствие от въпрос към същия човек, който го е задал: Кога се проведе индустриалната революция във вашата страна? Факт е, че само след 60 години от Индустриалната революция в Съединените американски щати е публикувана първата книга за управление, която има общо с това как да се управлява организация и се изисква много престижен университет - Харвардския университет, за да дайте повече от съдържание на студентите си, тъй като ако те не биха били полезни за организационния и бизнес света,с който се роди известният „метод на случая“.
Необходими са около 20 допълнителни години, за да научим, че методът на случая „не е достатъчен“ и „роля на игра“ и възниква друг набор от практически техники за обучение, накрая с експлозията на матричната организация и нейните последици върху организационните участници. запали нова дисциплина, основана на поведенческите науки, която е съставена в Професията на организационното развитие.
Това отне около 150 години и всички ние, които участваме в Института за развитие на организацията, все още се учим благодарение на факта, че в рамките на нашите членове намираме не само практици, мениджъри и консултанти, но и учени и изследователи, които ни помагат да поставяме под въпрос различните концептуални рамки и най-добри практики за фундаменталния стълб, създаден от „поведенческите науки“.
Но до толкова много новини, които изглеждат обезкуражаващи - и моля, не пренебрегвайте, че университетските дипломи вече имат срок на годност, който е от порядъка на 5 години, с който поддържат някакво сходство с нетрайни храни - ние сме изключително щастлив, тъй като можем да развием професията на организационното развитие или професията на консултант или професията на консултант в организационното развитие, като следствие от това какво е състоянието на поведенческите науки и каква част от него може да се приложи за въвеждане на подобрения и промени в организациите.
И ние имаме допълнителни много добри новини за всички, които се интересуват от това да направят Консултация професия.
Повече от 20 години Институтът за развитие на организацията работи усилено, използвайки своите най-големи и най-добри енергии и ресурси, за да разполага с компетенциите, необходими за упражняване на професията консултант или професията на организационното развитие.
И още по-добра новина: тези компетенции вече са дискриминирани за всяка от различните фази на консултантската интервенция.
Ако вие като консултант или се интересувате от консултантската професия, все пак искате да се придържате само към вашата диплома за университет, е възможно да сте сред хората, които са ни задали въпросите, които споменахме в първата част на този материал.
Ако сте в състояние да реконструирате професията си (вижте предложенията на Едгар Шейн и Ерик Гейнор като алтернативни модели), да консолидирате знанията и прилагането на поведенческите науки, възприемате необходимостта от обучение за трансформационни промени, вместо за преходни, т.е. разработва и упражнява Компетенциите за професията на организационното развитие, които споменахме по-горе и накрая взема предвид важно предложение на д-р.
Тери Армстронг в гореспоменатия бюлетин, където подчертава, че самият Консултант, професионалистът в организационното развитие е намесата, така че има цял свят от важни приноси пред себе си, които ще са от полза за вас, а определено и за Клиентите. Много клиенти вече са били "наранени твърде много".
