Тиймбилдинг и работа на работни екипи

ОПЕРАЦИЯ НА ЕКИПА: Тази статия ще говори за създаването и функционирането на работни екипи и концепцията за тиймбилдинг като стратегическа и необходима функция на екипната работа.

1. Цел

Целта на техниките за работа в екип (teambuildin g) може да бъде една, няколко или всички от следните:

Развийте културата на организацията, в която екипите трябва да действат Вземете решение за състава на конкретни екипи, като наемете и управлявате хората, които ги формират, за да осигурите подходящ микс от умения и опит Работете с екип за подобряване на нивата на доверие, сътрудничество и разбиране по отношение на задачите, които трябва да бъдат изпълнени.

2. Глобално описание

Екипите могат да бъдат разграничени от групи, комисии, отдели или лица, като се спазват следните аспекти:

Начинът за вземане на решения и предприемане на действия Където е насочена лоялността на групата Отговорности, ангажименти, кой е собственик на проблемите и т.н.

От екипите се очаква или се изисква да покажат независимост и самоконтрол. Работните дейности на екипите могат да бъдат планирани от отдел по мениджмънт или да бъдат планирани самостоятелно от самите екипи. Работата в екип признава, че бюрокрацията може да „затрудни“ индивидуалната инициатива и да стане неефективна, особено в периоди на несигурна или бърза промяна.

Техниките за изграждане на екип не се използват само за изграждане на по-ефективни проектни екипи. Те също така са полезни, за да помогнат на организациите с ролева структура да станат по-ефективни, да насърчават многофункционалната работа и да установят мисленето на бизнес процесите.

Въпреки че военните операции в мирно време винаги се организират по бюрократичен начин, на определени нива и в определени моменти (тоест по време на война), някои малки групи трябва да функционират като автономни екипи. По подобен начин бизнес организациите обикновено работят в съответствие с йерархията на командването и контрола, но в действителност съществува неформална организационна структура, която помага да се извършват определени задачи, които нямат официално представителство. Има специални типове екипи за конкретни типове ситуации (например конкретни екипи или преговарящи екипи, екипи за качество, екипи за подобряване на процесите, иновационни екипи). Този тип екипи променят начина на работа на организацията. Други видове оборудване (например оборудване за поддръжка,автономни работни групи) решават проблеми и изпълняват задачи, които помагат на организацията да изпълнява ежедневните си операции.

Техниките за работа в екип са свързани с доброто управление на всички нива. Очевидно те ще бъдат отговорност на „ръководителите на човешки ресурси“ (в организации, които използват този тип термини), въпреки че това е дифузна отговорност.

Работата в екип е много важна за управлението на технологиите, тъй като проектирането на технологични системи е от решаващо значение за това как хората ще ги използват. По същия начин той е от значение за управлението на технологиите, тъй като е свързан с начина, по който организацията използва базата от знания („технология“) и как се развива стратегически, накратко, с това как организацията „се учи“.

Често съставът на екипите се решава чрез анализ на професионалните възможности на хората (умения, знания, квалификация, опит) и разбиране на нуждите на проекта и задачите, които трябва да бъдат изпълнени. Все повече и повече компании, особено тъй като бизнесът се основава на знания, чиято технология е пропита в състава на техните екипи и в структурата на възложените им дейности. Много мениджъри смятат, че изграждането на екип може да бъде организирано просто чрез обучение на отделни индивиди. В този смисъл, въпреки че могат да се използват техники за обучение като игра на роли, симулация или други дейности,Трябва да е ясно, че изграждането на екип е непрекъсната дейност, която надхвърля простото решение за изпращане на поредица от хора на курс. Никой метод за работа в екип не гарантира успех. Освен това обстоятелствата се променят изключително много, с течение на времето, от компания на фирма и ситуация в ситуация. Може би практическа първа стъпка при вземането на решение за най-добрия начин за изграждане на екипи е да разберете:

Защо би било желателно Защо все още не съществува Какво е необходимо оборудване

Важно е да се развие правилната компетентност за бъдещите екипи. Ако сформирането на екип е имало успех, тогава трябва да поддържате груповата работа. Аналогии с други видове ситуации също могат да бъдат полезни, например, мислене за линейка на линейката, пожарната, екипажа на самолета, състезателна яхта, зъболекар и техния помощен персонал, група от индустриални дизайнери или екипът, който сглобява двигател. Като се вземат предвид дизайнерските изисквания на тези екипи, възникват въпроси, които могат да помогнат за подобряване на формирането на екип в личното положение на всеки от тях, например: има ли лидер? Могат ли всички членове на екипа да вършат всички задачи? екип или е важно комбинацията от компетенции? Трябва ли всички членове да получават еднакво внимание?

Някои членове имат ли нужда само от време на време? В Европа, особено сравнително

За Япония беше културно трудно за мениджърите или инженерите да признаят открито и в екип това, което не знаеха, и въпреки това е наложително за успеха на едновременното инженерство.

Като цяло екипите имат достатъчно автономност, за да решат най-добрия начин да организират работата въз основа на уменията на членовете на екипа, но те често нямат контрол върху работата, която трябва да се свърши. Когато екипът е организиран за НИРД или иновационен проект, тези критерии понякога са малко облекчени. В този тип оборудване може да има комбинация от рутинни и нерегулярни задачи. Възможно е предприемаческото поведение да се насърчава в рамките на тези групи, а позволяването на екипа да работи с определено ниво на „ъндърграунд“ може да бъде един метод за насърчаването им. „Демократични“ процеси могат да бъдат въведени по отношение на завършването на проекта и подбора на бъдещи проекти, тъй като може би само екипът знае достатъчно, за да вземе такива решения.Това води до използване на философията на „организация на обучението“. В рамките на този подход систематично се анализира начинът, по който се получава и използва новата информация (използва се от екипа), така че екипът да се научи да бъде по-ефективен. Преди подходът на „обучаващата се организация“ да бъде толкова широко разпространен, тези поведения и процеси бяха проучени и обяснени с помощта на концепции като пазител на технологиите и шампион на продукта или шампион на иновациите.Преди подходът на „обучаващата се организация“ да бъде толкова широко разпространен, тези поведения и процеси бяха проучени и обяснени с помощта на концепции като пазител на технологиите и шампион на продукта или шампион на иновациите.Преди подходът на „обучаващата се организация“ да бъде толкова широко разпространен, тези поведения и процеси бяха проучени и обяснени с помощта на концепции като пазител на технологиите и шампион на продукта или шампион на иновациите.

3. Специфични техники

Следващата класификация на екипа може да помогне на мениджърите да разберат как и защо трябва да сформирате екип. Те могат да бъдат:

Фиксирани стабилни екипи Спонтанни екипи Проектни екипи Често сменящи се екипи Разпръснати работни групи Екипи за решаване на проблеми Екипи за подобряване на качеството

Комуникационните системи ще трябва да бъдат разгледани, а с тях и последствията от ИТ. Архитектурата на сградите е важна, но връзката между архитектурата и творчеството все още не е напълно изяснена. Може да изглежда, че работата и гъвкави часове, както и нуждите, на които много хора трябва да работят сами или далеч от компанията (например подкрепа на клиента), правят по-трудно постигането и поддържането на екипна работа, но парадоксално това може също така улеснява екипната работа. През последните години бяха проучени нуждите, които може да има разпръснати екипи във връзка с факс, телефон, имейл и видеоконференции. Обикновено се смята, че високоефективните екипи се нуждаят от връзки с по-голяма честота и интензивност,и че те ще използват по-голямо разнообразие от системи, за да им помогнат да направят това. Затова на практика те използват по-голяма и по-разнообразна комбинация от факс, телефон, имейл и видеоконференции.

Творчески техники като мозъчна атака и методи за проектиране като QFD могат да се използват като катализатори за улесняване на екипната работа. Психометрията може да бъде полезна (за наемане, планиране на кариера, вземане на решения за промоция и т.н.).

Има и други методи за изграждане на екип:

Внимателен подбор и наемане на членовете на екипа Обърнете внимание на ролите на различни хора Обърнете внимание на системата за стимулиране Работа дизайн и ротация Избягвайте конфликт между екипи с членове на различни функции и функционални отдели.Учене на действия. Курсове с дейности на открито. Структуриране на опита, който хората имат в проекти.

Следните фактори също трябва да бъдат разгледани:

Консултирайте общия баланс на екипите и предложете как могат да се разпределят отговорностите Предоставете на хората насоки и ориентации, подходящи за техния стил на работа и личност Самопознание, докладвайте как останалата част от екипа вижда всеки член на екипа Назначаване на работни места, подпомагане на вземането на решения за назначаване на работа, намаляване на шансовете за избор на хора, които не се вписват, и информиране на членовете на екипа за предстоящия проект и възможните очаквания и предложения Оценка, откриване на специални поведенчески таланти Обучете мениджъри, увеличете разбирането на мениджърите за различните човешки поведения на работното място.

4. Ползи

Работата в екип помага да се създаде ефективна организация, базирана на сътрудничеството между служителите. Съвременната философия за управление, която насърчава ценностите на екипната работа, се основава на признаването на необходимостта от качество, надеждност, гъвкавост и отзивчивост към на всички нива, но най-вече в осигуряването на това, че организацията предлага задоволително обслужване на своите клиенти. Необходимостта на бизнеса да иновации по-бързо и с по-голяма надеждност (и следователно нуждата им от работа в мрежи) увеличи необходимостта от работят като екип в организации. Работата в екип е особено полезна за дейности, които се провеждат на различни места, където е желателно да се прилагат едновременни инженерни техники. Проектирайте бизнес според неговите процеси,Вместо да зависи от функционалната специализация, тя в основата си зависи от съществуващата култура на работа в екип.Някои мениджъри са избрали да формират екипи за намаляване на отсъствията, болести или текучество на персонал.

5. Ресурси и последици за бизнес функциите

Работата в екип трябва да стане част от културата на организацията. Той може да бъде популяризиран като политически от опитно ръководство и може да бъде приложен на функционално ниво или на ниво отдел. Очевидно е, че когато има ръководител на човешки ресурси, тяхна отговорност е да обясняват, улесняват и подкрепят екипната работа. Екипите са необходими на всички нива на организация. Колкото повече една компания се основава на йерархия или функции, толкова по-желателно е да формира екипи, но също така е по-трудно да ги прилага. Първо, мениджърите могат да преценят дали са необходими други подходи, преди да могат да формират екип: инженеринг на бизнес процеси, работа в мрежа, управление на интерфейси и т.н.Работата в екип е от особено значение, но особено трудна, когато се използва за интегриране на хора от различни области на организацията, като маркетинг, производство и научноизследователска и развойна дейност.

Обединението не се извършва само за създаване на по-ефективни проектни екипи. Освен това, екипът се използва, за да помогне на организациите, базирани на роли, да действат по-ефективно, да насърчават работата с много функционални функции и да предизвикват бизнес мислене на процеса.

6. Пазете се от…

Може да има мениджъри, които желаят да насърчат работата в екип, за да скрият недостатъците в други области. Те могат да се опитат да обвинят отделни служители или служители колективно за лошото изпълнение на проект или бизнес или за лоша функционална интеграция. Те могат да разглеждат екипната работа преди всичко като метод за намаляване на нивата на отсъствия, лошото текучество на персонал. Но може би първо трябва да проучат защо съществуват подобни проблеми в организацията. Хора със силни личности и мениджъри с високи нива на динамичност и харизма могат да бъдат жизненоважни за организацията, но трудно да се комбинират в екипи.Разбирането как различните хора трябва да работят и как всъщност работят може да бъде полезно преди да започнете упражнения за изграждане на екип.

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЕНИТЕ

1. Цел

Внасяне на промяна в практиката на компанията по структуриран начин, при условие че включва организационна трансформация на начина, по който компанията прави нещата.

2. Глобално описание

Използвайте този инструмент

Този раздел предоставя стъпка по стъпка процес за управление на промените. Това не е задължителен процес; Всеки бизнес е изправен пред различни предизвикателства, но има някои полезни указания, които да ви помогнат да продължите напред.

Управление на промените

Фирмите често трябва да се променят. Това изисква радикална трансформация от време на време, но обикновено промяната се състои от постепенни подобрения или малки инициативи за подобряване на продуктите и процесите. Технологиите са двигател както на радикалните, така и на постепенните промени. Спомняте ли си, когато вашата компания започна да спира ръчните си бек-офис системи и да ги замени с компютри? Тези нови технологии за електронна обработка на данни му дадоха възможност за по-добро управление на информацията, на по-ниска цена и по-бързо. Но имаше много въпроси и трудности, като например: каква технология да използваме? Как да управляваме промяната на системите? И как да променим поведението на хората? Много е научено за това как може да се увеличи вероятността за успешно управление на промените.Докато подобрите уменията си за управление на промени, вие давате възможност на вашата компания да решава проблеми и да се възползва от новите възможности и технологии в полза на клиенти, акционери и често служители. Понякога промяната се ръководи от технологията, друг път има други фактори, които насърчават промяната. Но независимо от необходимостта от промяна, принципите са същите. Малките и средните предприятия (МСП) имат много предимства, що се отнася до прилагането на промените. Те могат да реагират бързо, собствениците им са решителни хора, а персоналът често е много лоялен.и често от служители. Понякога промяната се ръководи от технологията, друг път има други фактори, които насърчават промяната. Но независимо от необходимостта от промяна, принципите са същите. Малките и средните предприятия (МСП) имат много предимства, що се отнася до прилагането на промените. Те могат да реагират бързо, собствениците им са решителни хора, а персоналът често е много лоялен.и често от служители. Понякога промяната се ръководи от технологията, друг път има други фактори, които насърчават промяната. Но независимо от необходимостта от промяна, принципите са същите. Малките и средните предприятия (МСП) имат много предимства, що се отнася до прилагането на промените. Те могат да реагират бързо, собствениците им са решителни хора, а персоналът често е много лоялен.собствениците му са решителни хора, а персоналът обикновено е много лоялен.собствениците му са решителни хора, а персоналът обикновено е много лоялен.

Въпреки това не е лесно да се управлява промяната. Ето пример: Пиер Джерард, бизнесмен от индустриален град в Северна Франция, построи компания за недвижими имоти, която просперира 20 години. Той купува къщи, когато цените са ниски, и ги наема. Той е притежавал 350 домове и е наел 11 души, но през 1996 г. печалбите започват да намаляват и той има твърде много свободни домове, които чакат наематели. Още по-смущаващ беше фактът, че повечето от хората, които искаха да наемат домовете си, често бяха бездомни, без ресурси или не желаят да приемат основни отговорности. Имаше чести партита, където той разливаше алкохол, взимаше наркотици и се биеше, всички в квартали, които доскоро бяха уважавани. Пиер опита всичкотой знаеше как да се справя с трудностите. Той имаше ясна цел: искаше да наеме повече от 95% от имотите си на почтени и отговорни наематели.

Той изгони служители, постави цели, направи много публичност, анализира тенденциите и т.н. Но всичко не успя! Знаеше, че трябва да промени начина, по който ръководи бизнеса си, но не можеше да реши какво да прави. Един ден Пиер говори за бизнеса си с Анри, стар приятел, който му казал: „Знаеш ли, Пиер? Вие сте страхотен предприемач, но посредствен мениджър. Не сте квалифицирани да управлявате зрял бизнес. Викате на персонала, опитвате се да направите всичко сами и това вече не работи. Имате нужда от професионален мениджър, за да управлявате бизнеса си. Пиер размисли няколко дни, разбра, че казаното от неговия приятел е вярно, и нае мениджър. За няколко месеца бизнесът беше под контрол, наемите бяха над 95% и Пиер се връщаше да спи през нощта.

Какво можете да научите за управлението на промените от тази история? Най-важното е, че за да се промени от предприемачески тип бизнес към добре управляван бизнес, беше необходимо собственикът да промени основния си начин на мислене. Пиер беше най-голямото предимство, но и най-големият недостатък на компанията.

Променете принципите на управление

Най-трудното нещо при промяната е да се научиш да мислиш различно. Това изисква собствениците и мениджърите да преразгледат собствените си идеи за правилния начин да управляват бизнеса си. След това целият персонал трябва да разработи нови начини на мислене, а често и нови умения.

Общо има осем ключови фактора, които могат да възпрепятстват промените в МСП:

Ниска визия на старшите мениджъри Липса на финансова стабилност Липса на адекватно разбиране на технологичните възможности Структурни слабости в условията на конкуренция Лошо управление на конкуренцията в критични области Неоперативен персонал Неефективни процеси на управление на промени яснота и сила на волята в борда.

Стъпкащ процес за промяна на управлението

Въпреки че рядко правите непрекъсната промяна, това помага да се придвижите напред стъпка по стъпка. Съществуват седем ключови фази за ефективно управление на промяната на програмата в МСП.

Намерете време. В МСП хората обикновено са наситени с работа. Управляваната промяна изисква опори, така че първата стъпка е да намерите време за изследвания, оценка, изследване, мислене, учене, общуване и експериментиране. Без съзнателно инвестиране на време, шансовете за успех са силно намалени. Това е особено важно при въвеждането на нови технологии. Има какво да научим. Трябва да разберете и оцените различните конкурентни технологии. Всички последици от промяната трябва да се предвидят възможно най-подробно: резултатите няма да са добри, ако промяната е планирана само с повърхностно разбиране на възможните последици. Подгответе визия за бъдещето.Моля, отговорете първо на този въпрос; "Защо да се променя?" Няма да имате успех, докато не сте наясно с предимствата на предложената промяна за вашата компания, клиенти и служители. Бенчмаркингът и сравнението с най-добрите в класа са мощни инструменти за определяне на това, което трябва да се промени. След това е жизненоважно да се отговори на следния въпрос: "Какво ще бъде различно, когато промените се прилагат?" Трябва да дадете подробен, изчерпателен и изчерпателен отговор.

Най-добре е да определите дата (може би година от днес) и да опишете каква ще бъде фирмата на тази дата. Това ще бъде вашата „визия за бъдещето“.

Определете факторите, които могат да възпрепятстват промяната.Винаги има нежелание, което може да бъде досадно. Те обикновено имат общо с хората (например, когато това може да застраши сигурността на работното място, загубата на ранг, ученето на нови умения, промяната на навиците и т.н.), но може да се отнася и до системи, процеси, оборудване или ресурси. Полезно е да се направи списък на всички фактори, които възпрепятстват промяна и да се оцени възможната степен на съпротива (1 = ниска, 2 = средна, 3 = висока). Следните въпроси трябва да бъдат разгледани: какво означават тези фактори? Какво може да се направи за намаляване на отрицателните ефекти? Хората не са склонни да се променят поради различни причини. Най-голямото нежелание за промяна може да дойде от мениджърите на средно ниво, които усещат загуба на власт или ранг или липса на лична адекватност.Ако промяната изисква промяна на технологиите, жизненоважно е да осъзнаем, че хората ще трябва да се държат по различен начин. Те не само ще трябва да научат нови умения, но и ще трябва да забравят някои от нещата, които правят сега. Затова често се среща съпротива, може би водена от страх, но която може да бъде намалена чрез намиране на начин да накарат хората да усвояват нови технологии удобно.но това може да бъде намалено, ако се намери начин, който да накара хората да усвоят новите технологии по удобен начин.но това може да бъде намалено, ако се намери начин, който да накара хората да усвоят новите технологии по удобен начин.Продайте промяната.Всички, които могат да повлияят на успеха или провала на промяната, трябва да участват. Висшият мениджмънт трябва да продаде нуждата от промяна, за да насърчи активното участие в управлението на промените, за да създаде усещането, че то принадлежи на всички. Причината за промяната трябва да бъде: кратка (една страница трябва да е достатъчна), ясна (трябва да опишете добре причината за промяната), подробна (хората трябва да знаят какво ще бъде различно), съсредоточена върху служителя (трябва да обмисляте потенциални опасения за персонала), ограничени (промените трябва да се правят бързо) и трябва да се определят дати за постигане на това. Необходимо е да се постигне консенсусът на всички служители. Това изисква наличието на редовна, отворена и честа комуникация, протичаща отгоре надолу и обратно.Необходимо е и желателно да се каже истината. Хората трябва да се доверят на онези, които водят промяната и това ще ги разстрои, за да почувстват, че "не знаят какво точно се случва" или че са манипулирани. Стилът на управление, който най-вероятно е успешен, е открит, честен и пряк.Разработете план.Доста често промените са сложни, трябва да правите много неща наведнъж. Важно е да се разглежда компанията като "система", с елементи, които са взаимосвързани. Трябва да разберете всички елементи на системата и да вземете предвид взаимодействията им. Координирането на множество инициативи изисква план, който трябва да бъде разработен възможно най-съвместно. Не можете или не трябва да описвате подробно всички действия, тъй като служителите трябва да бъдат творчески ангажирани. Планът трябва да определи точките, на които да се обърне специално внимание, и да се посочат стъпките за ключовите области. Технологичните промени варират по своя мащаб (степента на промяната) и обхвата им (броя на засегнатите хора и дейности). С увеличаването на мащаба или обхвата планът става по-важен.Често са необходими няколко нива на планиране и ще са необходими техники за управление на проекти, за да се координират всички елементи на процеса.Най-мощният инструмент за подпомагане на управлението на процеса на промяна в МСП е ученето. Понякога това е структурирано обучение, въпреки че обучението, експериментирането и индивидуалното и екипното развитие също са много важни. Освен това управляваната промяна изисква среда на експерименти, която не санкционира „честните“ неуспехи. Новите технологии трябва да се изследват и често да се играят като игра, така че да не са твърде поразителни. Докато хората учат, отношението им се отключва и се развиват идеи, които тласкат процеса на промяна напред.Трябва да се разработи цикъл „действие - експериментиране - преглед“. Важно е цикълът да се повтаря непрекъснато, иначе ученето няма да се случи.Проверете ефективността. Трябва да зададете „основни етапи“, за да прецените как се правят нещата. Един от начините да се оцени би било чрез ентусиазма, с който хората участват, но са необходими осезаеми резултати. След като стартира програма за промяна, действията струват повече от думи.

Лидерски умения за управление на промяната

Въпреки че седемте стъпки, представени по-горе, предоставят мощен набор от насоки за процеса, за ефективното управление на процеса са необходими специални лидерски умения.

Основните умения, необходими за управлението, включват:

Управлявайте процеса на обучение. Има какво да научим. Хората са свикнали да използват съществуващата система и имат свои собствени процедури. Промяната изисква да се правят нещата по различен начин. Старите практики често трябва да бъдат заменени. Някои промени изискват значителна инвестиция в структурирано обучение. Винаги е необходимо да съберем целия персонал и да попитаме: "Какво работи добре? Какво не работи добре? И какво научихме досега?" Основните въпроси включват: Какво трябва да научи висшето ръководство, за да взема ефективни решения и да управлява процеса на промяна? Какво трябва да научи участващият персонал, за да участва пълноценно в процеса на промяна? Как хората могат да се учат? от вашия опит? И колко трябва да инвестирате в обучение?Управление на процеса на показване. Топ мениджмънтът трябва да си представи какво ще се случи, когато промяната приключи. Процесът на „визуализация“ трябва да включва възможно най-много хора и трябва да се внимава, за да се гарантира, че „визията“ е реалистична и подкрепена от по-голямата част от персонала. Ключовите въпроси включват: кой трябва да участва в процеса на мислене напред? Как може да се изрази визията, гледаща напред, така че да изглежда подходяща и полезна? Какво трябва да се направи за преобразуване визуализацията на бъдещето в стратегията и тактиката? И как промяната може да бъде измерена спрямо визията за бъдещето? Управлявайте процеса на консултации.Консултациите са жизненоважни по две основни причини. На първо място, персоналът е златна мина на добри идеи; ако бъдат игнорирани, усилията за промяна ще бъдат лишени от креативност и натрупан опит. Второ, ако персоналът не е част от процеса на консултации, вероятно участието им ще е слабо и това би подкопало цялата инициатива. Ключови въпроси включват: Кой трябва да се консултира? Как могат да се предадат реалистични очаквания на персонала относно процеса на консултации? Как могат да бъдат записани и оценени идеите и реакциите на персонала? И какво трябва да се направи? да дадете обратна връзка на тези, които са били консултирани? Управлявайте процеса на промяна като проект.Полезно е да видите организационна промяна, сякаш това е проект, който изисква всички умения на опитен ръководител на проекти. Трябва да разбиете задачите на елементи и да възложите отговорности. Трябва да насрочите работа и да разпределите ресурси. Определените и планираните официални оценки трябва да се провеждат, след като напредъкът може да бъде анализиран. Основните въпроси включват: кой е ръководителят на проекта? Кой е част от екипа на проекта? Каква методология на проекта трябва да се използва? И как могат да бъдат разпределени достатъчно ресурси? Управление на процеса на консолидация.Понякога компаниите правят промяна и след това персоналът постепенно се връща към старите си системи. Промяната трябва да бъде засилена чрез възнаграждение, признаване и внимание от страна на мениджърите. Превръщането на новите практики в "естествени" отнема време. Ключовите въпроси включват: Как да „измервате“ успеха? Какво ще направите, за да възнаградите онези, които подкрепят промяната? Какво ще бъде направено, ако промяната не бъде изпълнена изцяло? И как можете разбирате и съобщавате ползите от промяната?

3. Ползи

Промяната е тясно свързана с иновациите. Ако не можете да управлявате процеса на промяна, няма да можете да иновавате. Поради тази причина инструментите за управление на промени са от значение за управлението на технологиите и иновациите. Това се случва, когато една компания иска да въведе нов производствен процес или иска да оптимизира процеса на разработка на нови продукти. Процесът на управление на промените стъпка по стъпка е начин да се улесни и изглади процеса на промяна.

4. Ресурси и последици за бизнес функциите

Управлението на промените не успява случайно, нито се случва без усилия. Необходими са различни видове ресурси и степента, в която те ще са необходими, ще варира в зависимост от вида, размера и мащаба на проекта.

Най-малкото вероятно ще е необходимо известно обучение, което да помогне на засегнатите да разберат защо се случва промяна и да им предостави умения и знания, които да подкрепят процеса. Това може също да изисква функцията или ролята на „агент за промяна“, лице, отговорно за подпомагането на промяната. Тя може да бъде човек вътрешен или външен за организацията, но нейната функция е основно да подпомага процеса на промяна, а не нейното съдържание.

5. Пазете се от…

Управлението на промените не е толкова просто, колкото изглежда. Въпреки че стандартът следва стъпка по стъпка, той ще работи само ако има реален и постоянен ангажимент и подкрепа за процеса на промяна. По-конкретно, без подкрепата и подкрепата на висшите мениджъри, дори добре планиран процес ще се провали.

Друг източник на проблеми могат да бъдат хора извън непосредствения обхват на проекта, които може да не са били консултирани. Важно е да се провери дали те са били консултирани. Когато планирате процес на промяна, прост метод е да попитате три групи хора и да се уверите, че са били консултирани. Трите групи са: