Обичайно е да чуваме или четете новини за трудностите, през които преминават спортните клубове, независимо от техния размер. От професионални клубове до малки квартални клубове много са институциите, които са проявили различни икономически-финансови проблеми.
В тази работа ние опитваме подход към тази реалност от анализа на разходите, въпреки че нямаме намерение да изчерпваме въпросите, на които може да се отговори, а по-скоро да ги зададем, за да ги направим видими, и да отговорим само на някои от тях, основните, които ще служат за да може да анализира в дълбочина останалото.
Считаме, че у нас има дълга традиция в спортните клубове. Между края на 19 век и началото на 20 век се раждат много спортни институции; някои в разгара на разпространението на спортове, които докарваха имигранти и чуждестранни работници. Мнозина обаче поддържат несигурни административни структури и се сблъскват със сериозни затруднения при вземане на решения, което неумолимо ги кара да се окажат в проблеми, които в повече от няколко случая стават непреодолими или поне трудни за разрешаване.
Накрая и като илюстрация споменаваме, че само в град Буенос Айрес към днешна дата има 277 спортни клуба, регистрирани от градската управа, според уебсайта му.
Предложение за насоки за вземане на решения в спортните клубове
Определението на предлагания продукт
Вярваме, че първата стъпка при определяне на модел за представяне на информация за вземане на решения е определянето на продуктите, които предлага анализираната организация. В случая със спортните клубове има важно разграничение между спортове за отдих и състезания. Първият е свързан с удовлетворяването на нуждите на тези, които го практикуват: здраве, физическо благополучие, удоволствие и др. Докато във втория се откроява конкурентният аспект, тоест необходимостта да се сблъскате въз основа на установени правила с връстници, за да се установи победител. Това диференциране трябва да бъде надлежно представено в системата на разходите и това е, което ще анализираме по-нататък.
Последици за анализ на разходите
Спорт за отдих
Всяка институция предлага набор от развлекателни дейности, които се финансират отчасти с плащането на конкретни тарифи и отчасти чрез социални такси. Тези дейности могат да бъдат: плувен басейн, тенис, футбол, фитнес зала, гребна топка и други спортове, а това може да бъде просто наем за определено време на съоръженията или може да се провеждат класове с конкретни учители. Във всеки случай продуктът ще бъде часа на всяка дейност, или с учител (класове), или не (отдаване под наем на съоръжения). Тук се показва като променлива за измерване на разходите броя часове, прекарани в практикуване на всеки спорт.
Състезателен спорт
Състезателните спортове имат като характеристика необходимостта от финансиране на участие в турнири. В случай на отборни спортове това обикновено са турнири, които се провеждат през сезон (една година), а може да има и други турнири, в които евентуално трябва да се състезавате, обикновено с по-кратка продължителност. Професионалният футбол принадлежи към този тип състезания, но това допълва сложността на управлението на професионален отбор: Играчите трябва да бъдат наети, федерални права трябва да се купуват или продават, разходите за възнаграждение на училището трябва да се управляват и т.н. Като контрагент той има по-големи възможности за получаване на доходи от любителския спорт, независимо дали чрез рекламни договори, телевизионни права на срещи, продажба на билети и т.н. Аматьорският спорт е по-малко сложен,но той също има малко източници на доходи, като трябва да плаща за участие в първенства по споделен начин между клубовете и играчите.
И двете се споразумяват е, че е необходимо да се анализира всеки спорт поотделно и във всеки от тях всеки турнир трябва да бъде идентифициран като „обект на разходи”, тъй като участието се планира преди началото на сезона: наемане на играчи и треньорски персонал, изплащане на права за участие и такси и т.н., така че да можем да разглеждаме всеки турнир като "поръчка", в която ще се натрупват генерираните приходи и разходи. Ще има толкова „поръчки“, колкото има категории, в които клубът трябва или иска да участва. Второ ниво на анализ в рамките на турнирите се състои от „мачове“.
Предложение за нов модел на информация за разходите
С настоящата работа ние само се опитваме да постигнем на първия етап различно подреждане на информацията за разходите и доходите в изследваните случаи, за да улесним процеса на вземане на решения, планиране и управление в тези спортни организации., но и да послужи като основа за разработване на подобни модели във всички видове социални и спортни клубове.
За тази цел предложението за генериране и представяне на информация за разходите се основава на следните параметри:
- Модел на разходите = система с променливи разходи Система на разходите за състезателен спорт = по поръчки, където единица разход са турнирите, а променливата за измерване на разходите са мачовете и часовете на използване на съоръженията, които са собственост или договорени от клуба. разходи за спортове за отдих = по процеси, при които променливата за измерване на разходите е часовете на използване на съоръженията, които са собственост или договорени от клуба Класификация на разходите по насоченост и променливост Класификация на дохода по насоченост
Общият модел на таблицата с резултати, която ще бъде представена, ще бъде сглобен като пример, както следва:
| КОНКУРЕНТЕН СПОРТ | РЕКРЕАЦИОННИ СПОРТИ | ||
| Турнир А | Турнир B | ||
| Директни приходи на турнир | един | ||
| Директни променливи разходи на турнир | две | ||
| Продължение маргинално 1-во ниво | 3 | ||
| Преки фиксирани разходи на турнир | 4 | ||
| Пределен принос 2-ро ниво | 5 | 6 | |
| Общ пределен принос 2-ро ниво | 7 = 5 + 6 | ||
| Директен доход към секцията | 8 | 9 | |
| Раздел директни променливи разходи | 10 | ||
| Пределен принос 3-то ниво | 11 = 9 - 10 | ||
| Преки фиксирани разходи към секцията | 12 | 13 | |
| Пределен принос 4-то ниво | 14 = (7 + 8) -12 | 15 = 11-13 | |
| Общ пределен принос 4-то ниво | 16 = 14 + 15 | ||
| Директен доход на предприятието | 17 | ||
| Общи фиксирани разходи | 18 | ||
| Финален резултат | 19 = (16 + 17) - 18 |
Ние разбираме, че първоначалните усилия не биха били много за адаптиране и прилагане на новите параметри, посочени за разработване на новия модел на излагане на разходи и приходи и по този начин започваме да генерираме информация за улесняване на рационалното управление на спортните субекти.
Например, с новото информационно отваряне, анализите на разходите могат да бъдат разработени, за да:
Т ома решение: Анализиране на ефективността и нивото на разходите, за да се вземе решение например за услуги или за развитие на дейности (решения за продукти), ниво на качество на изпълнение (решения за качество), ниво на дейност или брой часове на разположение за разработването на различните дисциплини (решения за капацитет), кога, къде и как да ги развиваме (процесни решения) и т.н.
Планиране и управление на разходите : Подготовка на информация за разходите, необходима за подготовката на икономическите и финансовите бюджети на предприятието. Прогнозиране на разходите и доходите. Прилагане на инструменти за управление като планиране на резултатите, секторно и общо равновесно положение, точка на финансово равновесие, оптимален микс от услуги, които трябва да се предоставят при ограничени ресурси.
Контрол и управление на разходите: Сравнение на планираното с реалното, откриване и анализ на причините за отклоненията. Приложение на инструменти за управление като таблото за управление
Разработване на стратегии за намаляване на разходите: Анализирайте информацията за разходите, за да откриете възможности за подобряване на производителността и да се възползвате от ресурси (съоръжения, човешки ресурси, материали и др.). Прилагане на инструменти за управление, като целеви разходи и анализ на избягване на разходите
Определяне на цени: Определете тарифи, тарифи и квоти. Определете и анализирайте разходите и рентабилността чрез спортна дисциплина и нейното въздействие върху общата рентабилност на предприятието за процеса на определяне на тарифи и дефиниране на стратегии за обслужване на клиенти.
Въпроси за решаване
В началото на работата казахме, че намерението ни е да задаваме въпроси и да решаваме само основните, за да създадем отправна точка, от която да продължим да изучаваме проблемите на спортните клубове. По-долу представяме три теми, които смятаме, че са важни за продължаването на този път и всяка от тях заслужава конкретен анализ самостоятелно.
Разпределение на доходите
Има общи приходи на клуба, които не могат да бъдат пряко разпределени за крайни обекти (състезателен спорт и спорт за отдих), например социални такси. Въпреки че като цяло всяка дейност има собствено финансиране и таксите са предназначени основно за покриване на административните разходи, считаме, че това е въпрос, по който анализът трябва да се задълбочи.
Оценка на професионални спортисти и активиране на разходите за обучение
Това е и въпрос, който заслужава да бъде анализиран задълбочено, като се има предвид сложността му, включително както правата на пропуски на професионални футболисти, придобити, така и тези, тренирани в клуба. В този смисъл Бурсези и Карарата (2203 г.) са направили интересен принос.
Предложения за генериране на доходи
Вярваме, че приносът в това отношение може да бъде направен и от нашата професионална гледна точка. Pereyra and Faccone (2008) посочват, че повечето клубове нямат дългосрочен план за действие и не се питат какви услуги предлагат или на кого. Докато все повече и повече хора извършват физически занимания и практикуват спортни занимания като гимнастика (в различните й варианти), аеробика и състезания за крака, футбол, гребен тенис, тенис и др., Кварталните клубове са все по-малко свързани. Може би част от обяснението е, че те имат по-малък инвестиционен капацитет от големите фитнес вериги. Във всеки случай това е тема, върху която е необходимо да се размисли.
Заключения
Всяка организация, голяма или малка, изисква подходяща информация за вземане на решения. Спортните клубове, често без професионални управленски структури, обикновено следват пътища, които не са създадени въз основа на предишен анализ или планиране.
Ако институциите, които представяме, имат инструментите за управление, споменати в тази работа , те биха могли да започнат да анализират алтернативи за предлагане на услуги, които в момента не предоставят, и в крайна сметка да преосмислят тези, които вече съществуват, за да увеличат по-лесно доходите си. задължения.
Резултатите от планирането и създаването на системи за контрол на управлението не са варианти, а необходимост. Сравнително малкото успешни истории в управлението на спорта са точно подкрепени от тези инструменти и те го правят с подходящи човешки ресурси. Напротив, тези, които живеят да организират "ден за ден", решавайки на базата на интуицията или го правят въз основа на мнението на привържениците, които, логично, само оценяват спортните резултати, не могат да се стремят към устойчиви успехи във времето. и те са изложени на появата на „чудодейни решения“ (безскрупулни лидери, посредници, нетърпеливи да сключват сделки, възлагане на услуги без техническа и професионална оценка и т.н.).
библиография
- BURSESI, Néstor и CARRATALÁ, Juan M. „Оценка на нематериалните активи в спортните образувания: футболни клубове“, работа, представена на VIII конгрес на Международния разходен институт, Пунта дел Есте, Уругвай, 2003.PEREIRA, Fernando и FACCONE, Bruno. „Анализ на алтернативите за управление в спортни и социални клубове, работа, представена в университета CEMA, 2008 г.
