Прилагане на разходи за дейности в кубински хотели

Прилагане на разходи за дейности в кубински хотели

1. Въведение

Настоящото разследване започна да се провежда през март 1999 г., мотивирано от множество фактори, сред които критиките, направени в съвременната литература на традиционните методи за разходи за неспособността им да се адаптират към промените в света на бизнеса в началото на века, т.е. характеризиращи се с глобална конкуренция и технологични иновации, които доведоха до изненадващи иновации при използването на финансова и нефинансова информация в компаниите. Тази нова среда изисква по-точна информация за разходите и как да се процедира по отношение на дейности, процеси, продукти, услуги и клиенти на организацията.

Притесненията ни по темата бяха засилени от няколко творби, представени на международното счетоводно събитие 99 на ABC (Разходи, базирани на дейности) и статията, озаглавена „Системите разходи в Куба, ние трябва да наваксаме“ от д-р Марта Арментерос Диас, президент на Кубинското дружество за разходи. В тази статия, освен сугестивността на заглавието, категорично е посочено, че използваните в Куба системи на разходите не отговарят на исканията на настоящата конкурентна среда.

В тази област днес тя продължава да бъде проблем, който трябва да бъде решен от професионалисти, свързани с икономическите науки по целия свят, достигащи минимални нива на разходите при производството на продукти или предоставянето на услуги, които осигуряват адекватни нива на полза, необходимото качество. в статии и ниво на потребление на материални, човешки и финансови ресурси, които съответстват на съществуващата технология и степен на развитие. В Куба този проблем не е изключение и през всички години, които са минали след революционния процес, той се е проявил. Във всички конгреси на Комунистическата партия на Куба проблемът с икономическата ефективност и по-специално намаляването на производствените разходи не е спрян,както в ръководните документи, така и в Насоките за икономическо развитие на различните петгодишни периоди; дори от специалния период важността на тази тема става по-очевидна в съответствие с условията, при които страната трябва да поддържа завоеванията на социализма.

В икономическата резолюция на V конгреса се предлага… ”Следователно ефективността е основната цел на икономическата политика, тъй като представлява един от най-големите потенциали, които страната има. По-доброто използване на ресурсите, повишаването на производителността на труда, постигането на по-добри резултати с по-малко разходи ще се отрази положително върху финансовия ни баланс, улеснявайки участието в международната търговия и достъпа до капиталови пазари и инвестиции. “

Нашият практически опит в икономическата дейност ни позволи да наблюдаваме, че настоящите методи на остойностяване и съществуващите системи на разходите не са достатъчни, за да атакуват растежа на разходите (главно косвени), което ни мотивира да търсим нови методи за контрол разходи, които ни позволяват да постигнем желаните нива на ефективност. Това представлява централният проблем, който заема това разследване.

За уточнение е важно да се изложат тук предположенията на автора на това изследване, първото е, че тази работа започва от признаването, че методът на разходите не е идентифициран само с базирани на дейности разходи, но че е част от набор от съществуващи методи за остойностяване. Класификация на тези според частта от разходите, които се причисляват към продуктите, според Amat Oriol и Soldevila Pilar е следната:

Системи за частични разходи: включително система за директни разходи, еволюирали директни разходи, променливи разходи, еволюиращи променливи разходи. И от друга страна, съществуват цялостните системи за разходи, като най-известните са следните: Разделни разходни системи и базирани на дейности разходи.

Въпреки това, поради значението, което е придадено в счетоводната литература на метода за определяне на разходите, базиран на дейности, това изследване се фокусира върху тази тема. Второто предположение е, че по-общата представа за себестойността на производството не се изоставя като паричен израз на материалните, човешките и финансовите ресурси, използвани за получаване на продукт или услуга, и че те трябва да бъдат възстановени с продажбата на готовата продукция. и / или за доходите, получени от предоставянето на услуги.

Състоянието на дебата по темата на нашето изследване показва наличието на остра противоречия между две страни, от една страна защитниците на традиционните методи на оскъпяване и възпрепятстващи ABC, а от друга страна - защитниците на ABC.

Разходните системи отговарят на нуждите на потребителите по отношение на информацията за конкретните и реалните процеси на производствените единици. Тоест, непременно има връзка

ТЕХНИКА НА ИЗБИРАНЕ <> Организационен справочен контекст

Преценките за валидността на всяка техника за остойностяване, за да бъде обективна, трябва да са резултат от анализ, който спазва тази връзка „технически контекст“.

С други думи, правилна техника, концептуално проектирана за „контекст А“, непременно ще се провали, ако се използва в „контекст Б“. Причината за неговия неуспех обаче не отговаря на факта, че е грешна техника, а по-скоро, че се прилага в грешен контекст (за който не е създаден).

Въз основа на горното, по наше мнение, противоречията между защитниците на базирани на дейности разходи и защитниците на "традиционните техники" се излишно продължават според нас, до голяма степен поради тази липса на наблюдение на връзката "технически контекст".

Началото на разкриването, което понастоящем се базира на разходите, се дължи на книгата на Джонсън и Каплан »Релевантни загуби: възникване и провали на счетоводната администрация», публикувана през 1987 г. При анализиране на промените, настъпващи в процеса Производството и комерсиализацията благодарение на новите техники за програмиране и контрол, които се прилагат на практика, улесняват търсенето на нови техники за определяне и анализ на разходите в съответствие с новата среда, в която се развива бизнесът.

Друго произведение от голямо значение по този въпрос безспорно е „Цена и ефект“, написано през 1988 г. от тези, които се смятат от мнозина, създателите на ABC-ABM (Робърт С. Каплан и Робин Купър).

В допълнение към споменатите по-горе, много други автори са писали по темата, които са свързани като част от Библиографията, използвана за подготовката на тази работа.

Понастоящем в хотелската индустрия SUCH (Единна счетоводна система за хотели) препоръчва метода на директните разходи, но допълнителна възможност за структурата на разходите според SUCH се формира чрез получаване на „Общите разходи“ в оперативните отдели чрез прехвърляне разпределените им пропорции на неоперативни разходи и фиксирани такси и които представляват непреки разходи на оперативните отдели. Въпреки че винаги трябва да се помни, че разпределението на косвените разходи се основава на общо произволни или прогнозни основи, които могат да доведат до някои изкривявания в резултатите. Поради тези причини разпределението или разпределението на непреки разходи на оперативните отдели следва да бъде допълнителна процедура към установения метод и да се използва само за:Оценка или установяване на нови тарифи за услуги и послужи като основа за стратегическо планиране.

Значението на изучаването на тази тема (метод ABC разходи) се състои в това, че страната ни се нуждае от своите компании да актуализират и приложат на практика най-новото в изчисляването, контрола и анализа на съществуващите разходи в света, за да може успешно да навлезе във все по-бурния и конкурентен международен пазар.

Контролът на разходите в рамките на кубинската хотелска дейност е усъвършенстван през последните години, въпреки че всички инструменти за контрол на разходите, които могат да бъдат ефективни за управление, все още не са напълно използвани. Ето защо тази работа има за цел да допринесе малко пясък за подобряване на този процес.

Въз основа на повдигнатите проблеми, тази работа преследва основната цел: да предложи анализ на разходите въз основа на дейности (ABC), така че това да позволи да се демонстрира необходимостта и възможността за нейното прилагане в кубинската хотелска компания чрез предложението на методологически проект, който улеснява прилагането.

В съответствие с основната цел са определени следните конкретни цели:

- Синтезира и систематизира теоретичната рамка на разходите, базирани на дейности.

- Охарактеризирайте основните методи на разходите, използвани в бизнеса и по-специално в гостоприемството.

- Анализ на възможността за прилагане на разходите, базирани на дейности, в кубинската хотелска компания.

- Предложение за методология, която улеснява използването на разходи въз основа на дейности в хотели в Куба.

Хипотезата на изследването е: базираното на дейности разходи е съвременен опит, който допринася за повишаване на конкурентния капацитет на управлението на бизнеса, който може да се използва в кубинската хотелска компания.

В съответствие с очертаните цели, обект на проучване на това изследване се падна на анализа на възможността за прилагане на нови икономически инструменти за контрол на разходите в хотелската компания, като за основа на изследването му се използва „Хотелски комплекс Карисол - Лос Коралес »разположен в парк Баконао, провинция Сантяго де Куба.

Новостта на тази работа може да бъде в следните резултати: Първо, да се предостави проучване, което да синтезира и систематизира теоретичния и концептуален дебат за ABC, и второ, да предостави проучване, обобщаващо общите и икономическите и финансовите характеристики на хотелиерството, т.е. целите, характеристиките и основните концептуални аспекти на SUCH, с акцент върху анализа на методите за калкулиране, препоръчани от тази система, като се посочват основните предимства и ограничения на нейното приложение и на трето място се предлага методология, която служи като ръководство за ръководителите и специалисти от хотелски компании, които решават да внедрят тази нова технология на разходите.

Това проучване може да бъде обект на разнообразни приложения, сред които и преподаването, а също и скромен принос за въвеждането на темата в кубинската бизнес практика.

Използваната библиография, всъщност основната пречка за провеждането на това изследване, бяха главно публикации по темата в специализирани списания и кратки глави по темата в някои книги за счетоводство на разходите.

В тази работа бяха използвани теоретичните принципи и основи на изследователския метод на марксистко-ленинската политическа икономия, като се започне от използването на универсалния метод на познание, който заедно с логическия подход позволи да се задълбочат процесите, тяхното единство и различия, т.е. както и предлагането на възможност за анализ на противоречията, присъщи на изследваното явление, което от своя страна представлява неговия източник на развитие. Според това и в съответствие с материалистическата диалектика, това изследване предлага следната структура:

Използван е набор от процедури за счетоводство, анализ и проектиране на системи, както и изчислителни техники за решаване на някои от поставените проблеми. Използвани са емпирични - практически методи като: библиографски прегледи, интервюта, въпросници, консултации с документи, директни наблюдения, както и групови творчески техники и практически експериментални приложения, теоретични методи, като анализ и синтез, индукция, дедукция и хипотези.

2. Необходимост и възможност за внедряване на ABC в кубинската хотелиерска индустрия.

Тъй като хотелиерската индустрия е компания за услуги, може да бъде по-възприемчива към прилагането на новите системи за разходи, тъй като много от традиционните отдават голяма част от усилията си на оценката на материалните запаси, ситуация, която предвид нематериалността на услугата, т.е. не се извършва в хотелската компания. Трябва също да имаме предвид, че макар технологичният напредък да заменя човешкия капитал, в този сектор въздействието не е толкова силно, тъй като човешкото присъствие е от съществено значение за предоставянето на услугата, което доказва необходимостта от адекватно управление на персонала, което позволява да се контролира адекватно дейностите, извършвани от служителите на различните отдели, и времето, което прекарват за изпълнение на всяка от задачите,Този въпрос е възможен без много усилия поради внедряването и разработването на автоматизирани системи за контрол на хотелиерството.

Хотелските компании се характеризират с големия обем на непреки разходи, които представляват приблизително 55% от общите разходи. Сред тези косвени разходи се открояват постоянните разходи, мотивирани, наред с други причини, от факта, че хотелът се нуждае от силна инвестиция в дълготрайни активи, което носи със себе си високи разходи за амортизация. В допълнение към амортизацията, другите разходи се държат като косвени и фиксирани, като голяма част от разходите за персонал, разходите за сигурност, поддръжка на инсталацията, застраховане, реклама и промоция и административни разходи.

Заслужава да се подчертае тенденцията на растеж на косвените разходи, наблюдавана в хотелите, главно мотивирана, наред с други причини, от все по-конкурентната среда, в която тези видове компании са принудени да работят, което води до високи разходи. реклама и промоция от съществено значение за оставане на туристическия пазар, в допълнение към високата степен на автоматизация, която постепенно се въвежда във всички области и необходимостта от постоянно инвестиране в ново оборудване и мебели за стаи, гастрономически райони и зони публично.

От друга страна, не може да не споменем остарелите и произволни методи за контрол и разпределение на косвените разходи, използвани понастоящем в повечето хотелски вериги. Трябва да се отбележи, че SUCH установява директния метод за остойностяване, който трябва да се използва, който считаме, че не отговаря на характеристиките на средата, в която функционира този тип компания, в допълнение към предоставянето на никаква информация за непреки разходи и тяхното влияние в общата цена на хотелските услуги.

Независимо от допълнителната възможност за структурата на разходите съгласно Единната система се формира чрез получаване на „Общите разходи“ в експлоатационните отдели, като се прехвърлят към тях пропорциите, които са им възложени за неоперативни разходи и фиксирани такси и които представляват косвени разходи на оперативни отдели.

Печалби от операции на зони за производство на доходи, като настаняване, гастрономически услуги, магазини и др. те трябва да се разглеждат като печалби (или загуби) преди неразпределените косвени разходи. Само чрез добавяне на част от косвените разходи могат да се получат общите разходи и нетни резултати от всяка област. Въпреки че винаги трябва да се помни, че разпределението на косвените разходи се основава на общо произволни или прогнозни основи, които могат да доведат до някои изкривявания в резултатите. Поради тези причини разпределението или разпределението на непреки разходи на оперативните отдели следва да бъде допълнителна процедура към установения метод и трябва да се използва само за: оценка или установяване на нови тарифи за събиране на услуги и да служи като основа за стратегическо планиране.

Поради казаното по-рано, авторът счита за необходимо и възможно прилагането на тази техника в хотелската компания. ABC, в допълнение към преодоляването на ограниченията, поставени от традиционните методи за остойностяване по отношение на разпределението на непреки разходи, дава възможност за тяхното управление, като прави възможно тяхното намаляване и контрол.

Контролът на разходите е от съществено значение за доброто управление и администраторите са заинтересовани да знаят действителните оперативни разходи, възникнали в различните разходни центрове и по-важното - да определят разходите за дейностите, извършвани в компанията. Правилното управление на разходите за дейността на компанията днес представлява ключова стратегия за постигане на конкурентно предимство на силно турбулентните и конкурентни пазари, тъй като това, което клиентът плаща и трябва да възприема, е добавянето на стойност. Тогава дейностите, които осигуряват подкрепа на производствените производствени центрове, трябва да бъдат адекватни във веригата на стойността, в противен случай ще е необходимо да се види как да се преместят тези дейности към външни доставчици.

Внедряването на ABC е от особено значение за кубинската хотелска дейност, поставяйки рамката за действие в един от най-горещите проблеми, които страната изпитва, а именно намаляване на разходите и повишаване на конкурентоспособността в рамките на туристическата дейност., деноминирана като сърцето на кубинската икономика.

Методът за определяне на разходите, базиран на дейности, е един от най-новите инструменти за управление на бизнеса в съвременния свят и е насочен към повишаване на нивата на ефективност и конкурентоспособност на бизнес дейността. Тази техника като форма на социална организация позволява усъвършенстване на бизнеса и като такава може да се прилага в управлението на кубинския хотел, като винаги се спазват особеностите, които институциите идентифицират.

Съгласно съществуваща методология, потенциалните ползи от ABC могат да бъдат анализирани предварително в две различни измерения:

- Първият се основава на вероятността в дадено приложение ABC да доведе до разходи или други резултати, които са значително различни от тези, които биха могли да бъдат получени с по-конвенционални или по-малко скъпи методи.

- Второто измерение на модела се стреми да установи, като се вземе предвид, че информацията за разходите, произведена от ABC, е наистина различна, ръководството ще я използва за вземане на важни решения. Мениджърите трябва да считат, че предоставената от ABC информация е качествено превъзходна и естеството на организацията и нейната конкурентна, правна и социална среда трябва да позволяват на мениджърите да използват тази информация свободно.

Факторите, участващи в първото измерение, са:

а) Броят и разнообразието на произведените продукти или услуги.

б) Разнообразието и различната степен на услуги за поддръжка, използвани за различните продукти и / или услуги.

в) Степента, в която се използват общи процеси или групи от тях.

г) ефективността на съществуващите методи за разпределение на разходите.

д) Коефициент на растеж на периодичните разходи.

Факторите, участващи във второто измерение, са:

а) Свобода на управление за определяне на цени.

б) Съотношението на периодичните разходи към общите разходи

в) Стратегически съображения.

г) Климатът и културата на намаляване на разходите във фирмата.

д) Истинска и желана честота, рутинни или специални, за анализ на разходите за продукти и / или услуги.

Тази методология се основава на анализа, който компанията прави от себе си. Състои се от претеглянето и комбинацията от теглата на факторите и размерите, споменати по-горе, за да се оцени вероятността за успех при прилагането на ABC. Претеглените и комбинираните резултати се превеждат като точка към един от четирите квадранта на графиката. Значенията се добавят към квадранта и към крайното пунктуационно място за този квадрант. Методиката не е проектирана така, че да поражда число в коефициентната скала, което показва относителните предимства на ABC, а по-скоро да структурира систематичен анализ, с помощта на който мениджърите на компания могат да обсъждат общите фактори, които подкрепят или възпират изпълнението.

3. Стъпки, които следвате да внедрите ABC в хотелска база.

След като проучи начина, по който ABC се прилага в света, според прегледаната библиография и анализира характеристиките на хотелските съоръжения, авторът се зае да проектира методология, която е адаптирана към характеристиките на околната среда. в която работят и да предоставят ръководство, което служи за подкрепа на мениджърите и специалистите, които решат да прилагат тази нова техника. Предложената методология се състои от четири основни фази.

I. Подготвителна.

II. Изчисляване на разходите за дейност

III. Разходи за продукти и / или услуги

IV. Анализ на резултатите и корекция

3.1 Подготвителна фаза I.

За да се проектира система за разходи е необходимо да има добре замислена представа за типа компания, за която е проектирана. Необходимо е да може да се идентифицират процесите, които се извършват и в съответствие с теорията на разходите да се предложат инструментите, които позволяват идентифициране и записване на компонентите на разходите.

За да се въведе система толкова сложна като ABC, е необходим предварителен процес, който позволява да се определят основите, върху които ще се прилага, и да се създадат необходимите условия за лесно намиране на цялата статистическа, икономическа и финансова информация, която е необходима. Имайки предвид горепосоченото, ние определяме, според нашата гледна точка, организационните предпоставки, необходими за внедряване на ABC в нашите хотели.

1- Избор и конфигуриране на данните или количествените входове, които да бъдат интегрирани в изчисляването на цената на дейностите.

За осъществяването на гореспоменатия процес ще е необходимо: a) Определяне на техниката за оценка на разходите, която да се прилага, б) Определяне на времевия хоризонт на разходите в) Разграничаване на жизнения цикъл на дейностите.

Като се вземат предвид организационните условия и обективните възможности на всяко хотелско съоръжение, техниките за оценка на разходите за продуктите и услугите, които могат да бъдат приложени, са: техники, базирани на използването на реални разходи, и техники, базирани на използването на предварително определени разходи., Техниките, базирани на реални разходи, предполагат отчитане на разходите и изчисляване на разходите, като се вземат предвид съществуващите исторически данни; Тази техника има ограничения, тъй като не е възможно да се правят сравнения поради липсата на адекватна нормативна база. От друга страна, предварително определените разходи са тези, които се изчисляват преди производството на стока или предоставяне на услуга и в зависимост от базите, използвани за нейното изчисляване, се разделят на прогнозни разходи и стандартни разходи.Прогнозната стойност показва какво може да струва даден продукт или услуга с относителна степен на сближаване, при липса на регулации, които дават възможност да се изчисли по-стриктно. Стандартната цена предполага използването на строга нормативна база, надеждност и точност в данните, използвани за нейното изчисляване и параметри на измерване, които позволяват да се определи произходът на отклоненията.

В конкретния случай на хотела, като се вземе предвид състоянието на гореспоменатите фактори и за да не се усложни допълнително първоначалният процес, техниката, която ни се струва най-подходяща, е тази на коригирани реални разходи, по-късно системата може да бъде подобрена с помощта на един от вариантите на предварително определени разходи.

След като бъде избрана използваната техника за оценка на разходите, трябва да се изпълнят поредица от задачи във връзка с елементите на разходите, като например: Свързването им с нивото на дейност, Отделно идентифициране на разходните компоненти, които не осигуряват добавена стойност и Добавете данните на ниво процес, за да знаете глобалната им цена и да можете да идентифицирате звената за дейности.

По отношение на определянето на времевия хоризонт трябва да се отбележи, че стабилността на данните е от голямо значение. Моля, обърнете внимание, че месечните разходи са много чувствителни към краткосрочни промени или колебания; Междувременно годишните данни са по-стабилни, тъй като не включват възможни случайни колебания в средата на компанията.

Адекватното разграничаване на дейностите и техните разходи от гледна точка на жизнения цикъл е от съществено значение в системата на ABC, жизненият цикъл започва с идентифициране на потребителските нужди и се разширява чрез планиране, проучване, дизайн, разработка, производство, оценка, логистика, изтегляне и изчезване от пазара.

На този етап трябва да се вземат предвид и следните принципи, включени в общите основи на подобряването на бизнеса, които са: фактът, че разходите не трябва да се начисляват, преди да са възникнали, прилагането на разходите изисква потреблението необходимо е вярно, въпреки че степента му на завършеност не е напълно определена; и елементите, които трябва да се вземат предвид в разходите, трябва да се отнасят за периода на изчисление.

2- Определете кои разходи ще бъдат част от изчисляването на разходите за продуктите и услугите и кои трябва да се считат за разходи за периода.

Считаме тази фаза за изключително важна, за да постигнем възможно най-реалните разходи за продуктите и услугите, предлагани от хотела, тъй като тя определя кои артикули на разходите ще бъдат част от разходите и кои не. За това авторът разчита на общите насоки за планиране и определяне на производствената себестойност, издадени от МФП, особено в момента, в който са адресирани разходите, които не трябва да се включват в разходите.

Всички разходи, свързани с използването на дълготрайни материални активи, суровини, материали, горива, енергия, заплати, социално осигуряване и други обикновени и собствени парични разходи от експлоатацията на хотела, ще бъдат включени в изчислението на разходите, включително, разбира се, в допълнение към тези, възникнали в процеса на предоставяне на услуги и подготовка на предлаганите от тях продукти, разходите за непреки дейности и дейности, които подпомагат както основните услуги, така и косвените дейности.

Разходите, които няма да бъдат включени в изчисляването на разходите, са тези, които авторът счита за извънредни разходи, сред които са: Финансови разходи (Загуби при обмяна на валута, лихви, просрочени задължения и глоби, лоши сметки), Разходи от предходни години и др. Недостиг и загуби, Собствени инвестиционни разходи, Разходи от природни бедствия в съответствие с действащите разпоредби и разходи, свързани с предотвратяване и уреждане на последиците от тях.

Според някои автори някои фиксирани разходи като амортизация, застраховки, наеми и други не трябва да се таксуват за цената на предлаганите от хотела продукти и услуги. Авторът не е съгласен с този критерий, тъй като тези разходи са характерни за работата на хотел и са направени за правилното функциониране на предоставяните услуги. Тези разходи могат да се считат за общи и се разпределят към продуктите или услугите, като че ли са дейност, с база за разпространение като добавена стойност или общи преки разходи. Друг вариант, според мен, най-подходящият е тези разходи да се разглеждат като групиране на разходите и да се разпределят разходите на останалите въз основа на използването им на производственото пространство.

Освен това трябва да се вземе предвид, че хотелиерството работи с малко намалени маржове на печалба, така че за вземане на стратегически решения, като определяне на минималните цени, на които хотелът трябва да се продава, за да не функционира на загуба, е необходимо изчисляването на разходите Извършва се като се вземат предвид всички обичайни разходи, които са направени, тъй като ако не се вземат предвид някои, това би довело до това търговската зона да продаде хотела на цена, която да не гарантира поне работа в точката на равновесие, а следователно и резултата. от хотела работата ще бъде отрицателна.

3- Определете третирането на разходите за под-активност и ползите от свръх-активността, тяхното влияние върху ценообразуването.

Доста често се случва, че в хотелите наличният капацитет за настаняване, който се счита за адекватен, не се използва напълно. Този наличен капацитет на жилището не се отнася до максималния капацитет, а до желания и може да се достигне с голяма вероятност. Цената на субактивността се отнася именно до загубата, причинена от недостатъчното използване на този капацитет. За разлика от тях, ползите от свръхактивност се отнасят до обратната ситуация. Тоест, когато използваният капацитет е по-голям от наличния капацитет.

Разходите, получени от излишния капацитет, са аспект, който трябва да се счита за съществен в системата на ABC. Ако не се използва целият производствен капацитет, само частта от капацитета, която се използва в момента, ще трябва да бъде отнесена към целите на разходите; останалата сума трябва да се счита за разходи за период или по-конкретно като разход за неизползван капацитет.

За най-подходящия начин за справяне с този проблем можем да разгледаме един от вариантите на ABC, предложен от Ян и Ву. По предложение на Ян и Ву съм съгласен с това, което беше изразено от Рубио Мисас: По този начин простият ABC може да бъде адекватен като мярка за ефективност, но неподходящ за ценообразуване, тъй като не дискриминира разходите, съответстващи на неизползвания капацитет, така че може причиняват силни изкривявания на единичните разходи, ако има значителен обем на постоянните разходи; Капацитетът на ABC, определен при предположението за пълно използване на капацитета, се счита за неправилен за ценообразуването, тъй като е прекалено оптимистичен, тъй като рядко съоръжението може да функционира 100% по всяко време; докато стратегическата ABC,Въз основа на нивото на заетост, към което компанията е насочена по време на хоризонта на планиране, то може да бъде особено полезно за ценообразуване поради подхода си към истинските дългосрочни разходи. Ето защо би било особено подходящо този последен вариант на ABC да се приложи към хотелската компания, тъй като той е в съответствие с характеристиките на темпоралността, представени от услугите, които предлага.

Основното уравнение на системата за разходи, базирана на дейността, е:

Разход за себестойност на полза разходи

Ресурси = Ресурси + Капацитет - на доставената използвана, не се използва Суперактивност

Изчисляването на разходите за капацитет се извършва от фиксирани разходи, които са точно тези, които определят капацитета на фирма, секция или дейност. Следва се следният процес за изчисляване на разходите за капацитет:

- Частта от постоянните разходи се отделя от тази на променливите разходи на всяка дейност.

- Общата фиксирана цена на дейността се разделя на броя на единиците за дейност. По този начин се получава фиксираната цена на всяка единица дейност, според наличния капацитет.

- Разходите, които се приписват на продуктите, са разходите на отделите за дейност, които те консумират, оценени, както е обяснено по-горе.

- Ако по-малко звена от дейности работят в дейностите, отколкото са налични, има част от цената на дейността, която ще бъде очаквана да бъде приписана на целта за разходите, това е цената на субактивността, която, както е обяснено по-горе, не се причислява към продукта.

- Ако дейността работи с повече единици на активност от наличната, има надвишена цена на дейността, която е приписана на целите за разходите. За да се коригира това, този излишен разход, който се нарича суперактивна полза, се приписва като по-малко разходи за периода.

Тези разходи или ползи, свързани с използването на капацитет, не се включват като разходи за продукти или услуги, тъй като отговорността за тях надхвърля частта или дейността, в която са възникнали. В действителност в много случаи те са отговорности на висшето ръководство на компанията за изграждане на хотел с определен капацитет без предварително проучване на пазара; или маркетинговия отдел, за получаване на по-малко клиенти, отколкото хотелът може да обслужва.

4- Определете целите за разходите.

Във всяка информационна система трябва да се следват поредица от стъпки или етапи, за да се получи информационен изход, който е в съответствие с целта, възложена на споменатата информация; ето защо процесът на подготовка на информацията ще бъде обусловен от целта на информацията. В система ABC, както във всяка друга информационна система, процесът на разпределение на разходите трябва да се извършва винаги, когато целта на разходите е предварително дефинирана, концепция, която предполага; всичко, за което се изисква независимо измерване на разходите му. Това означава, че ако потребителите на счетоводна информация трябва да знаят цената на нещо, това нещо представлява ценова цел. Така,ценовата цел може да варира от продукт или услуга до отделна единица или компонент от посочения продукт или услуга; но също така, тя може да бъде пазарно ориентирана чрез оценка на разходите за поддръжка на клиент, пазарен сегмент, канал за дистрибуция и т.н.

Следователно разходите, определени за целите на разходите, ще зависят от дейностите, които тези цели са изразходвали, и картата на дейностите трябва да бъде конфигурирана, от която дейностите могат да бъдат по-точно известни. количества от всяка дейност, консумирана от целта на разходите.

В нашия конкретен случай ние сме заинтересовани да знаем разходите за продуктите и услугите, предлагани от хотела, следователно целите на разходите, както са посочени по-горе, са следните:

a) Услуги за настаняване

б) Телефонна услуга

в) хранителни услуги (ресторант, кафенета и други подобни)

г) напитки (барове, дискотеки и други подобни)

д) Услуги за анимация и отдих.

Важно е да се изясни, че целите на разходите могат да варират от едно хотелско съоръжение до друго в зависимост от специфичните характеристики на всеки един от тях, сред които неговата модалност, брой звезди, брой стаи, пенсионен режим и др.

5- Определете дали прилагането на ABC ще бъде направено, като се използват области на отговорност или групи разходи, в допълнение към съответните корекции във всеки отделен случай.

Тогава тази стъпка считаме за изключително важна; на първа фаза разпределението на разходите по модел ABC може да следва два алтернативни маршрута:

а) Разпределението на разходите започва с разположението на разходите в секциите или зоните на отговорност, след което разходите на секциите се разпределят между дейностите, извършвани от всеки раздел или зона на отговорност.

б) Непреки разходи директно се приписват на групите разходи, съответстващи на дейностите, предварително дефинирани.

Както беше обяснено по-горе, всички хотелски съоръжения се регулират от правилата и разпоредбите, съдържащи се в SUCH, в допълнение към конкретните адаптации, които всяка страна и всяка верига от хотели правят в системата, с цел да се отговори на нуждите на информацията на по-високо ниво във всеки конкретен случай. Следователно, по-голямата част от хотелските вериги са създали свои собствени системи за управление на хотели (автоматизирани в повечето случаи) и в рамките на това, разбира се, счетоводни, счетоводни системи, които са проектирани в по-голямата си част да дават реагиране на външни информационни потребности; Въпреки това,Автоматизираните счетоводни системи, използвани в хотели, са проектирани да издават списъци на приходи и разходи по зона на отговорност (отчет за приходите и разходите по зона на отговорност).

Също така имайте предвид, че счетоводството и контролът на разходите по зона на отговорност е много ценен инструмент за измерване на резултатите, които всяка част от компанията получава, поради което това е една от най-разпространените техники в рамките на компаниите. хотел, в допълнение към препоръчаното от SUCH и общите насоки за планиране и определяне на производствените разходи в Куба. Също така, ако се анализира информацията, предоставена от системата ABC, базирана на ведомствена структура, се забелязва, че двете структури на разходите се поддържат: от една страна, информацията, свързана с дейностите, е налична, а от друга, данните за разходите се поддържат. по отдели;Това улеснява получаването на допълнителни набори от данни относно процедурата, чрез която се използват групите разходи.

По-долу показваме обобщена таблица с най-важните разлики и на двата варианта.

От разходите според тяхното естество От докладите на разходните центрове

- Трябва да имате основни данни като отправна точка, като прецизността на разходите по области на отговорност не е от значение.

- По-лесно е да имате пълен контрол върху включените и изключени разходи.

- По-лесно е да възлагате разходи за дейности, като избягвате разходи, които засягат повече от един отдел.

- По-лесно е мениджърите на участващите отдели да използват отчетите за разходите като отправна точка.

- Обикновено е по-малко трудоемко да се започне анализът на дейностите от разходните центрове.

- Това представлява по-адекватна отправна точка, ако се вземат предвид само някои части или области на компанията.

Въз основа на гореизложеното считаме, че най-подходящият и най-евтиният вариант за внедряване на ABC в нашите съоръжения е чрез използването на информацията, предоставена от отчетите за приходи и разходи по области на отговорност.

6- Идентифициране и класификация на зоните на отговорност в Директна, Косвена и Поддръжка.

Сега, след като бъде определено, че зоните на отговорност ще бъдат използвани за прилагането на ABC, е необходимо да се анализира дали съществуващите са проектирани по такъв начин, че да отговарят и да улесняват информационните нужди на ABC, и да направят възможните промени, ако е необходимо.

Пример за гореизложеното се наблюдава във факта, че хотелските съоръжения обикновено имат единна зона на отговорност, обикновено наричана отдел „Администрация“, за да регистрира разходите на всички административни области като: Общо управление, счетоводство, риск, персонал и др. Сигурност, компютърни системи и т.н. Нашата позиция в това отношение е, че въпреки че, на първо място, обемът на тези разходи трябва да бъде оценен, преди да се вземе решение за разделянето им по области на отговорност, фактът, че всички те са групирани в един разходен център, не дава възможност за ясно определяне на разходите. от дейностите, извършвани от всяка зона на отговорност, без да се търси допълнителна информация, което всъщност би оскъпило процеса,освен че прави невъзможно да се контролират резултатите от всеки отдел или административен раздел.

Трябва да се отбележи, че има зони на отговорност, разходни центрове или дейности, които не съответстват на работата на хотелите, но ако добавят стойност към продукта, това са дейности, управлявани от сътрудници като коли под наем, опции, магазини и др. гмуркане и т.н. Тези дейности няма да се намесят в модела ABC, който предлагаме.

В предложения модел се разграничават три типа зони на отговорност според връзката им с предлаганите от хотела продукти или услуги:

- Директни зони, които са тези, чиято основна цел е предоставянето на услуги на клиентите.

- Зоните за поддръжка или вътрешни услуги са областите, чиято основна функция е да предоставят услуги на директните зони или основни услуги на хотела, а също и в по-малка степен на косвените райони.

- Косвени райони, са основно административните области, чиято основна функция е маркетинг, администрация, управление и контрол на работата на хотела.

В случай на гостоприемство, което е класифицирано като компания за услуги, се счита, че предлаганата от нас класификация е по-адаптирана към характеристиките на този тип компания и по-ясно отразява взаимовръзката на целите на разходите с различните области на отговорност или секции на хотел.

Зоните на отговорност на комплекса са следните

ДИРЕКТНИ ОТДЕЛКИ (НА КЛИЕНТСКИ УСЛУГИ)

настаняване

Рецепция

икономка

Телефони на клиенти

Пране и химическо чистене

гастрономия

Ресторант на шведска маса

Моряк ресторант

Лоби бар

Бар на басейна

Beach Bar

дискотека

Анимация и отдих

ДЕПАРТАМЕНТИ ЗА ПОДДРЪЖКА (НА ВЪТРЕШНИ УСЛУГИ).

Поддръжка и градинарство

Бригада за хигиена и почистване

Пазаруване и складове

Трапезария за служители

Административни телефони

Защита и сигурност

Информационни системи

Човешки ресурси

ИНДРЕКЦИОННИ ОТДЕЛИ

Общо управление

Риск, промоция и продажби

Счетоводство

Подходящо е да изясним нашето убеждение, че класификацията на зоните на отговорност не е много важна, ако искате да приложите ABC система, която, както анализирахме, се фокусира върху дейностите. Въпреки това, като започнем от класификацията на зоните на отговорност, за да класифицираме по-късно дейностите, които считам, че допринасят за яснота на процеса, трябва да имаме предвид, че като цяло дейностите, извършвани от всяка зона на отговорност, са хомогенни, така че класификацията на повечето от Дейностите на всяка зона на отговорност съвпадат с класификацията на последната.

7- Анализ и преглед на класификацията и записването на преките и непреки разходи за всяка област на отговорност

В случай на косвени разходи, трябва да се определят базите за изчисление, които ще бъдат използвани за прокламирането им сред зоните на отговорност. За това авторът се опира на базите за разпространение, препоръчани от SUCH, които бяха обяснени в предишната глава., По-долу е дадена таблица с косвените разходи, които в конкретния случай на нашите хотели са необходими, за да се представят сред зоните на отговорност:

Косвени разходи

ЛЕГЛО БАЗА

Амортизация M2 сгради с заета повърхност

Застраховка M2 заета повърхностна инсталация

Разходи за амортизация на ремоделиране М2 на повърхността, заета от преустроените площи

Наем на бяла дъска за телефон Размер на телефонните разходи по отдели.

Защита и защита Стойност на запасите и материалните ресурси на AFT за всяка зона на отговорност

Превоз на среден персонал на работниците по отдели.

Транспорт на клиенти Обем на приходите за всяка област.

Електрическа мощност Инсталирана товароносимост по площ.

Дизел от електроцентрала Idem към предишния

Прогнозна консумация на вода M3 по площ.

Консумация на втечнен газ по площ

Зона за автомобилно застраховане, към която принадлежи всеки автомобил.

Електронна поща и предаване на данни Обем на предаваната информация

Системни такси Области, в които е инсталирана системата

Обем на приходите от реклама и промоция по области

Почистване и опушване за трети страни M2 от фумигирани зони

9 - Анализ и дефиниране на дейностите, извършвани от всяка зона на отговорност, както и тяхното класифициране като директни, вътрешни и непреки услуги.

Определянето и класификацията на дейностите е една от основните задачи при прилагането на ABC модел, тъй като дейностите са в основата на системата и нейното правилно определение ще зависи от правилното й функциониране. За да постигне тази цел, авторът разчита на използването на анкети, интервюта, преки наблюдения и експертни критерии; Ние също така използваме дизайните на съществуващи работни места в областта на персонала.

За концептуалното разграничаване на дейностите трябва да се вземе предвид цяла поредица аспекти, които са анализирани в дълбочина от Комисията за принципи за управление на счетоводството в публикация по темата.

Елементите, които трябва да се вземат предвид при идентифицирането на дейностите, които ще поддържат системата са:

- Задачите се изпълняват от човек или от идеално идентифициращ се екип.

- Те предполагат или пораждат конкретни знания.

- Те поддържат хомогенен характер от гледна точка на поведението на разходите и на мерките за изпълнение.

- Те са предназначени за получаване на изход.

- Те се предприемат, за да задоволят нуждите на външен или вътрешен клиент.

Идентифицирането на дейностите може да се извърши, като се използват три алтернативни перспективи: Физическа перспектива: в този смисъл дейността се идентифицира с онези задачи, които са физически свързани с определен етап от процеса. Логична перспектива: в този случай дейността групира всички задачи, които имат обща задача, независимо от тяхното физическо местоположение. Перспектива на разходите: дейностите в този случай се идентифицират с причината, която определя възникването на разходите.

Сред основните атрибути или елементи, които обикновено характеризират дейностите, можем да открием следното:

- Дейността е повтаряща се, по отношение на задачите, които изпълняват.

- Те консумират поредица от ресурси, които съставляват разходите за тяхното изпълнение, като изискват тяхното изпълнение за определен период от време.

- Те имат за цел да получат продукция (продукт или услуга).

- Тя се обуславя от променливи като: ограничени времена, съответствие с качеството, честота и т.н.

В модела, който предлагаме, се разграничават три вида дейности:

- Преки дейности (AD), които са тези, чиято основна цел е предоставянето на услуги на клиентите.

- Помощни дейности или вътрешни услуги (СИ), са дейностите, чиято основна функция е предоставянето на услуги на директните зони или основни услуги на хотела, а също и в по-малка степен на косвените райони.

- косвени дейности (AI), са основно дейностите, извършвани от административните области, чиято основна функция е маркетинг, администрация, управление и контрол на работата на хотела.

Тази класификация се отклонява от международния модел, който определя само две групи (основна и спомагателна). В случай на гостоприемство, което е класифицирано като компания за услуги, авторът счита, че предложената класификация е по-адаптирана към характеристиките на този тип дружества и по-ясно отразява взаимовръзката на целите на разходите с различни дейности. които се извършват в зоните на отговорност или секции на хотел.

Друг аспект, който е взет предвид при определянето на дейностите, е фактът на идентифициране на тези, които не генерират стойност от гледна точка на клиента. Познаването на дейности, които не генерират стойност, е от голямо значение, тъй като ще даде възможност на ръководството да концентрира ресурси върху тези, които генерират стойност и да има по-голям контрол върху дейности, които не генерират стойност, в допълнение към анализа на възможността да ги възложи на подизпълнители, да ги намали или премахне в възможен случай.

10 - Дефинирайте индукторите за първо ниво.

Индукторите от най-високо ниво се използват за зареждане на режима от зоните на отговорност към дейностите.

Според Norkiewicz, индуктори от първи ред се използват за привеждане в съответствие на режима на активния център с наборите на активността. Тъй като преобладаващите разходи в повечето организационни центрове са свързани с човешките ресурси, се използва времето, прекарано от персонала. С други думи, основата, на която служителите отчитат посвещаването на времето си на различните дейности, определя разпределението на разходите за тези дейности. За да се постигне импутацията на първокласни индуктори, е необходимо да се измери времето, вложено от персонала, или да се контролира или оцени по отношение на всяка дейност.

Що се отнася до значението на човешките ресурси, трябва да отбележим, че като обща тенденция технологичното развитие замества човешкия капитал, но това въздействие на технологичното развитие не е толкова силно в туристическия сектор, което го класифицира като компания за услуги, така че Необходимо е качествено характерно човешко присъствие. Също така имайте предвид, че разходите за персонал са приблизително 25% от доходите. Ето защо считам, че трудът като основа за разпределението на елементите на разходите за дейности е наистина адекватен. Въпреки това, предвид горното, всеки елемент на разходите трябва да бъде анализиран, тъй като има някои разходи, които могат да бъдат директно идентифицирани с дейностите, и други, чиято база за разпределение не е непременно труд, т.е.и коефициент или процент обикновено се използва за разпределението им между дейностите.

11 - Определете генераторите на разходите за дейностите (показатели на разходите на второ ниво).

Изборът на водачите на разходи е решаващ етап за разпределението на разходите за дейностите към продуктите, следователно, водачите на разходите, превозвачът или разходният водач трябва да отговарят на следните изисквания:

а) Това по-добре зачита причинно-следствената връзка между: Потреблението на ресурси - дейността и целта на разходите.

б) Освен че е лесна за идентифициране и измерване.

в) че тя е представителна за обичайните функции, изпълнявани от компанията.

Във фирмата трябва да се извърши адекватен причинно-следствен анализ на разходите, тоест на стимулиращите разходи, това са онези фактори или факти, които влияят върху обема на изпълнение на дейностите, поради което са причина за потреблението на ресурсите, използвани при извършването им. Индукторът на разходите е фактор, чието възникване генерира разходи и представлява първата причина за нивото на дейност.

Важен проблем, от друга страна, е да се избегне объркване между две понятия, които на пръв поглед могат да изглеждат сходни или дори синоними, като са толкова различни, колкото са необходими за разграничаване; ние се отнасяме до понятието индуктор на разходите, от една страна, и понятието единица дейност, от друга.

По този начин може да се каже, че единицата дейност може да бъде определена като "фактор или набор от фактори, които определят появата на дейност" е фактор, който пряко влияе върху нивото на разходите за дейност, докато индукторът на разходите е фактор, който мотивира възникването на разходите. С други думи, възприемайки регресионния анализ като аналог, би могло да се каже, че единицата активност е зависимата (в резултат) променлива, докато индукторът на разходите е променливата, която причинява достигнатото ниво (причина).

Горепосоченото е от голямо значение, движещите фактори на разходите са такива, фактори, които пораждат разходите за дейностите и не вземат предвид този факт, причиняват, че в много случаи контролът на разходите се прилага върху звена за дейност (ефекти) повече, отколкото на индуктори (причини).

Като взема предвид описаните по-горе обстоятелства, аз си поставих за цел да определя за всяка дейност съответните си двигатели на разходите.

12- Определете мерните единици.

Понятието единица дейност вече е посочено като напълно диференцирано понятие за индуктор на разходите, тъй като последният отразява причината за разходите, докато единицата за дейност определя или се опитва да измери ефекта, тоест променливата, която причинява вариации в разходите за дадена дейност. Единицата за дейност представлява променливата, която позволява количествено определяне на продукцията, получена от различните дейности.

Единиците за активност се използват за измерване на нивата на завършеност на дадена дейност, като действително постигнатото ниво, очакваното ниво или максималното ниво (капацитет). Тази мярка служи за основа на два вида приложения: оценка на общата производителност на дейността и разпределение на разходите за различните цели.

На практика мерните единици могат да бъдат избрани въз основа на която и да е от следните променливи: количествено определяне на ситуация, обем на работа на дейност и накрая обем и сложност на работата на дадена дейност.

При дефиниране на единиците за дейност трябва да се вземат предвид редица аспекти, които пряко засягат процеса на подбор, като например:

а) Лесността на получаване на данните, изисквани от избраната единица дейност: Разходи за измерване.

б) Съществуващата зависимост между потреблението на дейността, в която е включена единицата, и текущото потребление: степен на корелация.

в) Поведението, индуцирано от избраната единица дейност: поведенчески ефекти.

13- Система за автоматизация и обучение на персонала.

Тъй като беше наблюдавано да се имплантира система, толкова сложна като ABC, е необходимо да се направят безброй математически изчисления, които биха били много скъпи и неточни, ако човек се опита да ги направи ръчно; Поради горепосоченото, ние считаме, че използването на информатика е необходимо, в допълнение към обучението на персонала, ако искате да постигнете успех в прилагането на система от разходи, базирана на дейности.

Авторът счита, че внедрената система трябва да приема като основна информация съществуващата в традиционната счетоводна система и от това да изпълнява стъпките, които следва да следва, за да изчисли разходите по предложената методология.

3.2 Фаза II Изчисляване на цената на дейностите

След приключване на подготвителния етап е подходящо да се пристъпи към етапа, на който се изчисляват разходите за дейност; Следващите стъпки са тези.

Първа стъпка: Разпределете или прогласете режийни и режийни разходи на разходни центрове или зони на отговорност.

Тук продължаваме да разпределяме непреки общи разходи (включително фиксирани разходи като амортизация, наеми, застраховки и т.н.) към всяка от зоните на отговорност или разходните центрове, в които е разделен хотелът, по подобен начин на моделите традиционни. За това се вземат предвид косвените разходи и базите на разпределение, определени в точка 8 от подготвителната фаза.

Втора стъпка: Разпределение на разходите по зоните на отговорност или разходните центрове между дейностите. (виж приложения 22)

Тук ще преминем първо към изчисляването на първостепенните фактори за разходите, те бяха дефинирани заедно с дейностите, които са част от системата в подготвителния етап. Взимайки драйверите за разходите на първо ниво като основа за дистрибуцията, ние пристъпваме към разпределение на разходите по зоните на отговорност към дейностите, които са ги генерирали, независимо дали те са основни, вътрешни или непреки услуги.

Това изчисление се прави за всяка от зоните на отговорност или разходния център. Продължаваме да правим анализ на всеки елемент от разходите и начисляваме всяка от дейностите частта, която съответства на него според потреблението, което всяка дейност е направила от този елемент на разходите.

Спомнете си, че преките разходи от преки дейности и извънредни разходи не се включват сред разходите, които трябва да бъдат разпределени към дейностите, първите се начисляват директно на целите на разходите, а вторите не се включват в изчисляването на разходите и следователно те се отчитат като разходи за периода.

Трета стъпка: Прегрупиране на разходите за всяка дейност.

За да съществуват подобни дейности в различните центрове, те бяха групирани, за да се опростят процесите на разпределение и да се определят разходите, които възникват във всяка една от дейностите на компанията.

В този случай някои от дейностите, които са групирани, са следните:

Активност на генератора

Клиенти за фактури Брой фактури

Контролен персонал Работни часове

Адресни искове Брой претенции

Контролни доставки Брой поръчки

Качество на контрола Брой проверки

3.3 Фаза III Изчисляване на цената на продуктите и / или услугите.

След като изчисляването на разходите за дейностите приключи, изчисляването на разходите за продуктите и / или услугите, предлагани от хотела, съответства на всяка друга предварително определена ценова цел.

Четвърта стъпка: Изчислете драйверите на разходите за дейности по вътрешно обслужване и след това разпределете разходите си към директни и косвени дейности.

Тук разходите за дейностите на вътрешните услуги се начисляват на дейностите, на които те предоставят посочените услуги, независимо дали са директни или косвени. Обърнете внимание, че този вариант се отклонява от универсалния модел, в който са дефинирани само основни дейности и спомагателни дейности, а цената на последната се разпределя на основните дейности.

Стъпка пета: Изчислете двигателите на разходите за директни и непреки дейности и след това разпределете разходите за тях на целите.

Тук се изчисляват така наречените индуктори на второ ниво, които не са нищо повече от индуктори на разходите, които свързват дейностите с целите на разходите, които ще послужат като основа за начисляване на разходите за тези дейности с целите на разходите, независимо дали са: продукти, клиенти, услуги и т.н.

По отношение на разходите за косвени дейности са представени три алтернативи: първата е да се начислят разходите за непреки дейности към насочване на дейности, втората е да се начислят разходите за косвените дейности директно към целите на разходите, а третата е да се начислят разходите на косвени дейности към периода.

Както обясних по-рано, някои автори считат, че разходите за непреки дейности, които са разходи за областите на администриране, управление и маркетинг, не трябва да се начисляват към цената на продуктите.

Според автора вариантът, който изглежда по-подходящ, е този, който начислява разходите за косвените дейности директно на целите за разходите. Авторът счита, че тези разходи, ако трябва да бъдат част от цената на продуктите и / или услугите, но разпределянето им на директните дейности, могат да намалят яснотата и обективността на процеса на разпределение.

Стъпка шеста: Задайте преките разходи на целите на разходите.

Тук разходите, които са ясно и пряко идентифицирани с целите на разходите, се възлагат на тях без допълнително обозначение, като тези разходи обикновено са разходи за материали и в по-малка степен на труд.

3.4 Фаза IV Анализ на резултатите и корекция.

В тази фаза се извършва подробен анализ на получените резултати и, ако е необходимо, се правят корекции в класификаторите на дейностите, драйверите на разходите, базите на разпространение и др.

В процеса на внедряване този етап се счита от автора за изключително важен, тъй като ще позволи коригиране на евентуални грешки, в допълнение към подготовката на системата за незабавна употреба.

3.5 Система за управление на бюджета и дейностите

Авторът на това изследване иска да изрази убеждението си, че Разходите, базирани на дейности (ABC Activity based Consting), са само част от система, съставена също от бюджетиране, базирано на дейности (ABB Activity based Budgeting) и базирано управление в дейностите (управление на дейностите, базирани на дейностите по ABM), но тъй като не сме целта на това изследване, няма да задълбаваме в тези теми.

Основните принципи на разходите, базирани на дейности, и предложената методология за прилагането му в резултат на това изследване, дават съществена основа за разработването на адекватен процес за подготовка и контрол на бюджетите за дейности в съоръжението.

Бюджетирането, основано на дейностите (Бюджетиране на базата на дейности по ABB), представлява логическа методологична прогресия, основана на разходите, базирани на дейности (ABC, базирани на дейности на базирани дейности) и управление на базата на дейности (ABM Activity based management).

От гореизложеното произтича фактът, че ако се реализират разходи за дейности, е необходимо да се бюджетира по дейности и да се управлява по дейности

4. Заключителни съображения

- Тъй като хотелската индустрия е обслужваща компания, наличието на високи косвени разходи, развитието в среда на силна конкуренция, разполагането с адекватна компютърна база и нуждаещи се от по-голяма икономическа ефективност, дава възможност за внедряване на ABC.

- Разработването на методология, която се приспособява към характеристиките на кубинските хотелски компании, улеснява работата по прилагането на тази разходна техника.

- Използването на компютърни техники е жизненоважно, ако искате да постигнете успех в прилагането на ABC.

5. Библиография:

- AIMAR FRANCO OSVALDO.: »Системи, базирани на дейности Минало, настояще и бъдеще. " Списание „Разходи и управление“, Испания, март 1995 г., Публикация T.IV-No.15.

- AMAT ORIOL SALAS. „Счетоводство и финанси за хотели“ Eada Gestión, Барселона, Испания, 1993.

- AMAT ORIOL и JOHN BLAKE: «Contabilidad Creativa», Ediciones Gestión 2000, SA, Испания, 1996, Страници. 71-73.

- AMAT ORIOL и SOLDEVILA GARCIA PILAR: «Счетоводство и управление на разходите», Editora Gestión 2000, Испания, 1997 г., глава 5.

- ARMENTEROS DIAZ MARTA: »Разходна система в Куба, трябва да наваксате

Списание „Икономист на Куба“, № 9, ANEC, Куба, 1999.

- ARMENTEROS DIAZ MARTA и VEGA FALCON VLADIMIR: »Историческа еволюция на управленското счетоводство в Куба, Куба, 2000 г.

- ARTANA MARCELO: „Съображения относно прилагането на разходите въз основа на дейности на държавно ниво“, Международно счетоводно събитие 99, Хавана, 1999 г.

- ИСПАНСКА АСОЦИАЦИЯ НА СЧЕТОВОДНОТО И БИЗНЕС АДМИНИСТРАЦИЯ: „Принципи на управленското счетоводство. Система на разходите, базирана на дейности “, Испания, октомври 1998 г.

- BAEZ OJEDA JESUS: «Някои съображения на Единната система от сметки за хотели», сп. Panorama Hotelero, CIDT, Куба, октомври 1999 г.

- BEASCOECHEA ARICETA J. »ABC и аналитично отчитане на разходите», Билбао, 1994.

- CASTELLO TALIANI EMMA.: »Наложена е системата за цена на дейност», Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, Bilbao. 1994

- КОКИНИ ГАРИ. "Да се ​​научим да обичаме ABC." Списание „Счетоводство“, август 1999 г.

- DAVIDSON и WEIL: «Ръководство за отчитане на разходите» McGraw-Hill, México, 1992.

- DE ROCCHI CARLOS ANTONIO: »Система за себестойност (ABC) спрямо карта на местоположението на разходите: сравнително проучване», сп. Разходи и управление, Бразилия, декември 1994 г., публикация № 14.

- ESTRIN TL, KANTOR J. и ALBERS D.: »Правилно ли е ABC за вашия бизнес?», University of Windsor, Canada, 1999.

- FLORES MUJICA GUILLERMO: „Значение на веригата на стойността в стратегическото управление на разходите“, Universidad de Talca, Чили, 1999 г.

- FLORES MUJICA GUILLERMO:, "Съвместимост между ABC и стандартни разходи", Universidad de Talca, Чили, 1999.

- GUTIERREZ MARULANDA LUIS FERNANDO: »Практически финанси за развиващите се страни», редакция на Grupo Norma, Колумбия, 1995, стр. 49.

- HICKS DOUGLAS T.: »Да, ABC е за малък бизнес, твърде.» Списание „Счетоводство“, август 1999 г.

- HODBY T., THOMSON J. и SHARMAN P. »Управление, основано на дейности в A&T«, САЩ, 1995.

- ХОТЕЛСКА АСОЦИАЦИЯ НА НЮ ЙОРК CITY, INC.: „Единна система от сметки за хотели“ САЩ, Шесто преработено издание, 1971 г.

- ХОТЕЛСКА АСОЦИАЦИЯ НА НЮ ЙОРК CITY, INC.: „Единна система от сметки за хотели“ САЩ, осмо преработено издание, 1986 г.

- JOHNSON THOMAS: »Време е да спрем препродажбата на понятията« Анализ по дейности »(базирани на дейности)», сп. Разходи и управление, Испания, юни 1993 г., публикация T.II-No.8.

- HORNGREN CHARLES: „Концепции и приложения за отчитане на разходите за вземане на управленски решения“, САЩ, 1995.

- KAPLAN RS: »Защита на управление на разходите чрез дейности» Списание за разходи и управление, Испания, септември 1993 г., Публикация T.III-No.9.

- KAPLA ROBERT S и COOPER ROBIN: "Цена и ефект" Editora Gestión 2000, Испания, 1999.

- KAPLA ROBERT S и NORTON DAVID P: „Балансирана карта” Editora Gestión 2000, Испания, 1997 г.

- LOPEZ RODRIGUEZ MIRIAM: „Управленски контрол и счетоводство, предложение за хотелски компании“, Международно събитие за икономика в туризма, Сантяго де Куба, 2000 г.

- MESTRES SOLER JUAN R: «Техники за управление и управление на хотели», Ediciones Gestión 2000, SA, Испания, 1995.

- MFP: «Общи счетоводни стандарти за бизнес дейност. Общи насоки за планиране и определяне на производствените разходи », Куба, 1997 г.

- MIJUS: «Общи основи за подобряване на бизнеса», Официален вестник на Република Куба, 14 септември 1998 г.

- NORKIEWICZ ANGELA: »Прилагане на метода ABC в девет стъпки», ACODI, Преведено от Луис Фернандес, Мадрид, 1994 г.

- PIRES CAIADO ANTONIO.: »Някои размисли относно метода на разходите на ABC (базирани на дейности)» Magazine Cost and Management, Испания, март 1994 г., Публикация T.III-No.11.

- PODMOGUILNYE MARCELO и CARTIER ENRRIQUE: „Базирано на дейности, струващо изглед от пределния анализ“, Международно счетоводно събитие 99, Хавана, 1999 г.

- НПК: "Икономическа резолюция V конгрес на Комунистическата партия на Куба", Едитора Политика, Хавана, КУБА, 1998.

- ROSSANAS MARTI и BALLARIN FREDES: »Счетоводно отчитане на разходите за вземане на решения», Билбао, 1994, глава 12.

- RUBIO MISAS MARIA: «Системи за разходи, базирани на дейности. Заявление до хотелската компания », списание Actualidad Financiera, Испания, юни 1995 г.

- ANGEL SAEZ TORRECILLA.: »Спорни въпроси на модела ABC» Списание за разходи и управление, Испания, юни 1994 г., Публикация T.III-No.12.

- SANTANDREU E. и SANTANDREU P.: „Изчисляване на разходите по метода ABC.“, Editora Gestión 2000, Spain, 1998.

- SANTO BERNARDO M и MASSARO: „Системи за разходи, методи на разходите и тяхната зависимост от съвременните системи за управление на производството за тяхната интеграция.“, Международно счетоводно събитие 99, Хавана, Куба, 1999 г.

- SARMIENTO SANTANA JOSE: „Подобряване на проектирането и внедряването на системи за разходи в механични инсталации и други зависимости.“, Хавана, 1998 г.

- SILVA FERNANDES MARIA JOSE: „Принос на ABC за измерване на ефективността, ефективността в икономиката в организациите на местното самоуправление“, Международно счетоводно събитие 99, Хавана, 1999 г.

- SHANK JK и GOVINDARAJAN V.: «Стратегическо управление на разходите», Editora Norma, Испания, 1995, глави 11 и 12.

- SMITH MALCOLM: »Как да стартирате вашата ABC система«, Университет Мърдок, Австралия, 1995.

- VEGA FALCON VLADIMIR: "Проектиране и прилагане на разходите за дейности в хотелските съоръжения", Международно събитие по икономика на туризма, Сантяго де Куба, 2000 г.

- YANG, GY и WU, RC: »Към оптимална система. Произвеждайте висококачествени продукти и услуги на възможно най-ниска цена », Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, Bilbao. 1994 година.

- ILO „Задачи на работата“ Editora EADA GESTION, Испания, 1988.

Изтеглете оригиналния файл