ОПИСАНИЕ НА ПРОЕКТА
БИБЛИОГРАФСКИ ПРЕДШЕСТВАЩ
Определени са следните работи, свързани с разследването:
1) Liñán Salinas Elcida Herlinda (2002), в „Контролни действия за разработване на цялостен одит в публичен университет“; установява, че контролните действия са основните инструменти за определяне на доказателствата, от които се нуждае интегралният одит, за уточняване на неговия процес.
2) Сметки Figueroa, Ana María (2003), в „Приложение на контролни механизми при продажба на болнични услуги“; установява, че механизмите за контрол са съставени от контролните действия, извършвани от болница за контрол на продажбата на здравни услуги, които тя предоставя на осигурената и неосигурената общност. Споменатите действия работят като термометър за установяване на разходите, стойностите на продажбите, продажните цени и маржа на печалбата.
3) León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, José María (2001), в „Административният процес на вътрешен контрол в общинското управление“; се стреми да насърчи един съвременен и ефективен инструмент за административен контрол, който предполага промяна във функционалната структура на отговорния орган, така че той да функционира цялостно, ефективно и ефикасно и да осигурява, доколкото е възможно, постоянен контрол на всички процедури на общинския орган с цел всяко действие да бъде изпълнено във финансовата, административната и оперативната област, като се упражнява строга и постоянна бдителност за спазване на предишните, едновременни и последващи мерки за контрол.
4) Bendezú Iriarte, Juan Héctor (2001), в „Одитен мениджмънт в съвременната компания“, разработва различните концепции, методологии и инструменти за контрол за извършване на управленския одит. Той представя модел на одит на мениджмънт, който е в разрез с традиционната дихотомия на класическия мениджърски одит „намиране - предложение“. В действителност той предлага по-пълен цикъл, за да се постигне адаптирането на динамиката на одита към техническите и културните нужди на съвременните организации.
5) Ернандес Селис, Доминго (2003), в „Ефективен контрол върху управлението на кооперативна компания от множество услуги“, стига дотам, че демонстрира, че ефективният контрол представлява инструмент, който помага да се оптимизира цялостното управление на компаниите множество сервизни кооперации. В тази теза се провежда проучване на системата за съвместен контрол, като се вземат предвид установяването на нормативни документи, стратегически контролни точки, коригиращи действия, естеството на контрола, важността на предходния, едновременния и последващ контрол, специални техники, необходими за извършване на ефективна контролна работа., работни програми, процедури за контрол, техники за контрол и други елементи, които улесняват оптимизирането на институционалното управление.
6) Hernández Celis, Domingo (2004), в „Контрол на неправителствените организации за развитие - NGDO - за ефективността на международното техническо сътрудничество“; установява механизмите за контрол, които позволяват оценка на ефикасността, ефективността и икономичността на програмирането и управлението на Международното техническо сътрудничество (CTI), които се изпълняват от неправителствените организации за развитие (NGDO) в полза на населението на Перу. Той също така установява, че предходните, едновременни и последващи проверки на контрола на Международното техническо сътрудничество, управлявано от неправителствените организации за развитие, представляват стълбове за постигане на ефикасност, ефективност и икономия на ресурсите, които съответстват на всички Peruvians.-
7) Miraval Contreras, Lizet Gladys (2005), в „Дефицити на вътрешния контрол в процеса на изпълнение на бюджета“; извършва диагностика на дейностите по вътрешен контрол в процеса на изпълнение на бюджета, прилаган към болница на Министерство на здравеопазването, като определя набор от недостатъци; Тогава той предлага съответните решения, така че процесът на изпълнение на бюджета да може да постигне целите и задачите при предоставянето на здравни услуги, изисквани от общността.
ИЗЛОЖЕНИЕ НА ПРОБЛЕМАТА
ОПИСАНИЕ НА ПРОБЛЕМАТИЧЕСКАТА РЕАЛНОСТ
Проектът се отнася до контролните дейности, упражнявани в SUNASS през 2000, 2001 и 2002 финансови години, като част от планираните и непланирани контролни действия в рамките на вътрешния одит, финансовия, бюджетния одит и специалните проверки, извършени през регулаторната единица.
SUNASS е децентрализирана публична институция с функционална, икономическа, техническа, финансова и административна автономия; присъединен към председателството на Министерския съвет - PCM, както е установено в Рамковия закон на регулаторните органи за частни инвестиции в публични услуги, обнародван на 19.12.1992 г. като част от регламентацията на санитарния сектор.
В съответствие с разпоредбите на SUNASS, това образувание има следните правомощия:
• Гарантира на потребителя, че санитарните услуги се предоставят в най-добрите условия за качество.
• Установява общите условия за предоставяне на услуги.
• Издава допълнителни разпоредби относно предоставянето на санитарни услуги. Това включва регламенти за организацията на организациите на доставчиците на канализационни услуги (EPS), качество на услугите, регулиране на тарифите, инструменти за справяне с жалби на потребители и други аспекти, свързани с предоставянето на санитарни услуги.
• Той контролира изпълнението на нормите в полза на услугата и определянето на тарифите, като наблюдава, че услугата, която предлага EPS, е предоставена в условия на качество и, ако е приложимо, прилага съответните санкции.
SUNASS PEI подчертава, че мисията на тази агенция е да гарантира, че санитарните услуги се предлагат в установените диапазони на качество и цени, както и че потребителите са удовлетворени от качеството на услугите, които получават и осъзнават стойността на услугите на санитария, както и техните права и задължения.
В съответствие с MAGU, който съдържа правилата за процеса на финансов одит, управление и специални проверки; SUNASS се подчинява на разпоредби, които уреждат националния публичен сектор и подлежи на контрол върху действията от генералния контролер на републиката или одиторските дружества, които тя определя; както и от институционалния контролен орган (OCI) на образуванието.
SUNASS, намира се в област Магдалена дел Мар, провинция и департамент Лима, към днешна дата е отговорен за регулирането и контрола на тарифите, прилагани от 45 компаниите на доставчици на услуги - EPS в цялата страна, сред които са намерете SEDAPAL, който е един от най-големите EPS в Перу; както и да разреши във втора и последна административна инстанция исковете, представени от потребителите на санитарните услуги.
Диагнозата, извършена в докладите на SUNASS, че финансовите и бюджетните одити за финансовите 2000, 2001 и 2002 г. се извършват от одиторски дружества, определени от Службата на генералния контролер на републиката, а специалните проверки се извършват от институционалния контролен орган.
По отношение на финансовите и бюджетните одити се разкрива, че те са имали само въздействие върху финансовите и бюджетните отчети на предприятието, с цел да изразят своето мнение относно тяхната разумност; от друга страна, не са приложени никакви контролни действия за оценка на дейностите на редовните органи, които представляват причината за образуване на предприятието и за които има опасения от сектора на санитарните условия и особено от националната общност, която използва услугите.
По същия начин, практикуваните специални изпити включват традиционните критични области, свързани с процесите на договаряне и закупуване на стоки и услуги и плащания в полза на доставчици, като избягват прилагането на контролни действия в рамките на специалните проверки към линейни органи на предприятието, върху които се въртят целите, мисията и визията на регулаторния орган.
ОСНОВЕН ПРОБЛЕМ:
Как да се определят контролните действия в регулаторния орган за санитарни услуги, за да се идентифицират различни събития, въз основа на които ще бъде улеснена институционалната ефективност?
ВТОРИ ПРОБЛЕМИ:
1. Как да използваме диагнозата, за да улесним ефективността на процеса на управление на SUNASS?
2. Как да се установи взаимодействие между контролните действия и вземането на решения, така че те да са фасилитатори на институционалната ефективност на SUNASS?
РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА РАЗСЛЕДВАНЕТО
СПЕЦИАЛНА ДЕЛИМИТАЦИЯ
Изследването ще включва диагностиката на контролните действия и техния ефект върху институционалното управление на SUNASS.
Това включва предварителни, едновременни и последващи проверки, предпазни действия, извършени като част от финансовия одит и специални проверки, извършвани във всяко от централите, и неговите зависимости на национално ниво.
Временна делимитация
Разследването ще включва диагнозата на контролните действия, прилагани в SUNASS през фискалните 2010 г. до днес.
СОЦИАЛНА ДЕЛИМИТАЦИЯ
Разследването ще вземе предвид директорите, служителите и работниците на SUNASS; както и на потребителите на санитарните услуги, които предприятието контролира и контролира.
ТЕОРЕТИЧНА РАМКА
НАЦИОНАЛЕН СУПЕРИНТЕНДЕНТНОСТ НА УСЛУГИТЕ:
Националният надзор на санитарните услуги - SUNASS, е децентрализирана публична институция с функционална, икономическа, техническа, финансова и административна автономия; приложен към председателството на Министерския съвет - PCM, както е установено в Рамковия закон на регулаторните органи за частни инвестиции в публични услуги.
SUNASS е регулаторният орган за санитарни услуги, като гарантира, че решенията му са най-точни според действащите разпоредби и според критерии, които демонстрират справедливост въз основа на информация за контролиран източник. По същия начин той трябва да гарантира, че действията му са процедурни по начин, улесняващ юрисдикционната функция, която е негова отговорност.
ОСНОВНИ ПОСТУЛИ НА ОДИТТА НА ПРАВИТЕЛСТВОТО:
Контролните действия, които се прилагат в SUNASS, се извършват в рамките на държавния одит.
Постулатите са основни хипотези, съгласувани предпоставки, логически принципи и изисквания, които допринасят за разработването на одиторски стандарти и подкрепят мнението на одиторите в техните доклади, особено в случаите, когато няма конкретни приложими стандарти.
Наръчникът за държавен одит се позовава на Мауц и Шариф, които казват, че един постулат е предположение, което може да бъде проверено и е от съществено значение за развитието на теорията. Те посочват пет общи характеристики, на които трябва да отговарят постулатите: i) съществени за развитието на всяка интелектуална дисциплина; ii) Предположения, които сами по себе си не достигат директна проверка; iii) основа за извода; iv) Основи за изграждането на всяка теоретична структура; и v) податливо на предизвикателство в светлината на последващия напредък на знанието.
Основните постулати, които ще бъдат приложени при разработването на тази работа, са следните:
1. Юридически правомощия за упражняване на одиторска дейност на правителството;
2. Приложимост на държавните стандарти за одит;
3. Относително значение;
4. Правителственият одит е насочен към подобряване на бъдещите операции, а не критикуване само на миналото;
5. Справедлива преценка на одиторите;
6. Упражняването на държавен одит налага професионални задължения на одиторите;
7. Достъп до всички видове обществена информация;
8. Прилагане на съществеността при държавния одит;
9. Подобряване на одиторските методи и техники;
10. Наличие на подходящ вътрешен контрол;
11. Правителствените операции и договори не съдържат нередности и тайни споразумения;
12. Отговорност (задължение за отчитане) и държавен одит.
ОСНОВНИ КРИТЕРИИ ЗА ОДИТ НА ПРАВИТЕЛСТВОТО:
На правителствено ниво критериите за одит се издават от генералния контролер на републиката, за да ръководят управлението на органите, съставляващи Националната система за контрол. Основните критерии са общи насоки на действие, които осигуряват еднаквост в изпълняваните от одиторите задачи. Такива насоки насърчават изпълнението на дейности по ефективен, ефикасен и икономичен начин; и дават разумна увереност, че програмираните цели и цели са постигнати.
Също толкова важно е да има набор от одиторски стандарти, процедури и практики, които да ръководят действията и да позволяват контрол на качеството на одита и да измерват постиженията. Основните критерии, приложими за държавния одит, са:
1. Ефективност в работата с държавния одит;
2. Непрекъснато обучение;
3. Функционално поведение на държавния одитор;
4. Обхват на одита;
5. Разбиране и познания на субекта, който ще бъде одитиран;
6. Разбиране на структурата за вътрешен контрол на предприятието, което подлежи на одит;
7. Използване на специалисти по държавния одит;
8. Откриване на нередности или незаконни действия;
9. признаване на значими постижения на предприятието;
10. своевременно съобщаване на резултатите от одита;
11. Коментари от длъжностните лица на одитираното предприятие;
12. Представяне на проекта на доклад на одитираното предприятие;
13. Качество на одиторските доклади;
14. Конструктивен тон в одита;
15. Организиране на одитни доклади;
16. Прегледи за контрол на качеството във вътрешните одити;
17. Прозрачност на одиторските доклади;
18. Достъп на хората до подкрепящи документи на одита
ВЪТРЕШНА СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ И ОДИТ ПРАВИТЕЛСТВОТО:
Според MAGU в продължение на няколко десетилетия съвременният мениджмънт прилага нови начини за подобряване на контрола в компаниите. Това е важно да се има предвид, тъй като вътрешният контрол е пряко свързан с курса, който компанията трябва да поддържа за постигане на своите цели и цели. Вътрешният контрол не може да съществува, ако преди това няма цели, цели и показатели за изпълнение. Ако резултатите, които трябва да бъдат постигнати, не са известни, невъзможно е да се определят необходимите мерки за постигането им и редовно да се оценява степента им на съответствие; както и минимизиране на появата на изненади в хода на операциите.
Според Речника на испанския език на Кралската академия счита, че 6-кратният контрол има две значения: i) Инспекция, инспекция, намеса; и ii) доминиране, командване, превес.
Контролът е действие, доколкото е осезаем и следователно ефектът, който произвежда, може да бъде измерен.
При одита терминът вътрешен контрол включва организацията, политиките и процедурите, приети от директорите и ръководителите на субектите за управление на операциите и насърчаване на спазването на отговорностите, възложени за постигане на желаните резултати.
Нито една структура за вътрешен контрол, колкото и оптимална да е тя, не може да гарантира само по себе си ефективно управление и пълни, точни и надеждни финансови записи и информация, нито може да бъде освободена от грешки, нередности или измами, особено когато тези задачи са задължени. такси за доверие. Следователно поддържането на структура за вътрешен контрол, която елиминира всеки риск, може да бъде невъзможна цел и е вероятно тя да бъде по-скъпа от ползите, считани за получени от нейното прилагане.
От първата дефиниция за вътрешен контрол, създадена от Американския институт на дипломираните счетоводители - AICPA през 1949 г. и до нейното изменение със SAS № 55 през 1988 г., тази концепция не претърпя големи промени до 1992 г., когато Националната комисия по финансова информация Измамен в Съединените щати, известен като Комисия на Treadway, създаде Айда през 1985 г. като един от множеството законодателни актове и действия, произтичащи от разследванията по случая Уотъргейт, издаде документа, наречен Рамков вътрешен контрол интегриран), който допълнително развива съвременния подход към вътрешния контрол в документа, известен като Доклад COSO (Комитет на спонсориращите организации на Комитета на Treadway).
Докладът COSO предоставя общ структурен подход за разбиране на вътрешния контрол, който може да помогне на всяко предприятие да постигне постижения в своите резултати и в своята икономика, да предотврати загубата на ресурси, да осигури подготовката на надеждни финансови отчети, както и спазването на законите и разпоредбите, както в частните, така и в публичните субекти. Концепцията за вътрешен контрол има пет компонента: i) контролна среда; ii) оценка на риска; iii) контролни дейности; iv) информация и комуникация; и v) надзор.
Тези компоненти са интегрирани в процеса на управление и работят на различни нива на ефективност и ефикасност, което позволява на мениджърите да се класират на нивото на оценителите на системата за контрол, докато мениджърите, които са истинските ръководители са позиционират се като собственици на системата за вътрешен контрол, за да я укрепят и да насочат усилията си към изпълнение на нейните цели.
В публичната сфера, след като обсъдиха въпроса за вътрешния контрол на последователни международни конференции, през 1971 г. беше определена концепцията за вътрешен контрол. Това се случва на Международния семинар за правителствен одит, проведен в Австрия през 1971 г., под патронажа на Организацията на обединените нации и INTOSAI (акроним на английски език за Международната организация на върховните одитни институции), определящ вътрешния контрол, както следва: Организационен план и набор от координирани мерки и методи, приети в рамките на публично образувание за защита на неговите ресурси, за проверка на точността и степента на достоверност на неговите счетоводни данни, за насърчаване на ефективността в операциите и стимулиране на спазването на политиката, КОНТРОЛ
Контролът е точният и непрекъснат процес, който има за цел да провери дали програмирането и управлението е било извършено в съответствие с планираното и постигнато планираните цели.
Контролът е точен, когато в крайна сметка се прилага към определени области, функции, дейности или хора.
Контролът е непрекъснат, когато се прилага постоянно. Включва предходен, паралелен и последващ контрол.
ЕФЕКТИВЕН КОНТРОЛ
Контролът е ефективен, когато не пречи на административните и оперативните функции, а също и когато се вземат предвид предложенията и препоръките на отговорните за него органи и когато се прилагат необходимите коригиращи мерки за оптимизиране на управлението на бизнеса.
Andrade, поддържа следната теория: Ефективният контрол се състои в оценка на набор от финансови, икономически и социални предложения с цел да се определи дали целите, целите, политиките, стратегиите, бюджетите, програмите и инвестиционните проекти, произтичащи от управлението са Те се съобразяват по план.
Ефективният контрол е процесът на проверка, насочен към определяне дали се изпълняват плановете, независимо дали се постига напредък в постигането на предложените цели и процесът на действие, ако е необходимо, за коригиране на всяко отклонение.
По-кратко, Е. Жиронела Мак Грау, цитиран от Информационното Кабалеро Бустаманте, нарича „Вътрешен контрол върху организационния план и набора от методи и процедури, които служат за подпомагане на управлението при най-доброто изпълнение на неговите функции“.
СТАНДАРТИ ЗА КОНТРОЛ
Те са механизмите за управление, които са част от система за управление.
Те са стандарти за контрол, наръчници за: политики, рискове, организация и функции и процедури; Правила за: вътрешен контрол, вътрешен одит, външен одит, организация и функции; Институционален стратегически план; Бюджет; Инвестиционни програми, финансиращи програми и други документи.
Други стандарти за контрол са изходните документи, главните и спомагателните книги, финансовите отчети и бюджетните отчети, докладите на съветите на директорите, докладите на ръководството, докладите от одита и др.
ОДИТ
Според MAGU одитът е професионалната, обективна, независима, систематична, конструктивна и селективна проверка на доказателствата, извършена след управлението на публичните ресурси, за да се определи разумността на финансовата и бюджетната информация, степента спазване на целите и целите, както и по отношение на придобиването, защитата и използването на ресурсите и, ако те се управляват с рационалност, ефективност, икономичност и прозрачност, в съответствие със законовите разпоредби.
Одитната дейност е посветена на получаване на доказателства, тъй като осигурява рационална основа за формулиране на решения или становища. Терминът доказателства включва документи, снимки, анализ на събития, извършени от одитора, и като цяло, всички материали, използвани за определяне дали критериите за одит са изпълнени. Най-общо одиторските доказателства могат да бъдат класифицирани в четири вида: физически, свидетелски, документални и аналитични.
За по-добро разбиране на одиторската практика е обмислено разделянето й на три фази: Планиране, изпълнение и доклад.
Планирането на одита обхваща разработването на цялостна стратегия за нейното провеждане, както и установяването на подходящ фокус върху естеството, времето и обхвата на одитните процедури, които ще се прилагат.
Що се отнася до изпълнението на одита, трябва да се посочи, че ако при изготвянето на съответния меморандум за планиране одиторът реши да се довери на контролите, ние обикновено провеждаме тестове на контроли и в зависимост от случая провеждаме тестове, състоящи се от съществени тестове, аналитични процедури или комбинация от двете. За да стигнем до извода, че обхватът на одита е бил достатъчен и финансовите отчети или ръководството са без съществени грешки, трябва да се вземат предвид количествените или качествени фактори, когато се оценяват резултатите от тестовете и грешките, открити при провеждането на одита: Част от Процедурата включва преглед на финансовите отчети, книги, източници на документи, за да се установи дали те съответстват на получената информация и дали са подготвени и представени по подходящ начин.
Преди приключване на одита следващите събития се преразглеждат, получава се писмото за представителство на мениджмънта, подготвя се меморандумът за заключения и констатациите на одита се съобщават на предприятието. И накрая, одитният доклад е изготвен, съдържащ становището относно финансовите или управленските отчети, според случая, заключения, наблюдения и препоръки на вътрешния финансов контрол, произтичащи от одита.
ДИАГНОЗА НА ПРАКТИЧНИ ДЕЙСТВИЯ:
Според Andrade (1999), това е анализът на прилаганите контролни действия. Трябва да разберете поглед към настоящата ситуация и развитието, което е имало образуванието през 2000, 2001 и 2002 г., въз основа на диагностична матрица, която отразява: констатираната ситуация, предприетите действия, очакваните резултати и получените резултати.
За изработването на диагностичната матрица трябва да се вземе предвид анализът на общата и специфичната среда. В общата среда той ще включва анализа на съответните фактори в правния, технологичния, социалния и всеки друг фактор, който се счита за уместен. Специфичната среда ще включва дефиницията на потребители / бенефициенти, основни сътрудници и други публични или частни образувания, които предоставят подобни услуги.
Според Koontz & O´Donnell (1990), практически начин за идентифициране на проблема, както и оценка на благоприятните и неблагоприятни условия, през които преминава, е SWOT АНАЛИЗ, който позволява да се идентифицират и оценят благоприятните или неблагоприятните фактори на среда и вътрешна среда. SWOT анализът позволява да се анализират промените във външната среда по отношение на заплахите и възможностите, както и на вътрешната среда по отношение на силни и слаби страни.
След като бъдат идентифицирани слабостите и силните страни, заедно с възможностите и заплахите, представени от околната среда, комбинираният анализ на двете, изразени в матрица, може да осигури адекватна панорама, в която да се определят стратегическите цели. Този масив трябва да съдържа:
SWOT MATRIX
Възможностите са ситуации или фактори, които са извън нашия контрол, чиято особеност е, че е възможно да бъдат експлоатирани, ако са изпълнени определени условия.
Заплахите са онези външни фактори, които са извън нашия контрол и които биха могли да навредят и / или да ограничат развитието на организацията. Заплахите са събития, които се случват в околната среда, които представляват рискове.
Силните страни са човешкият и материалният капацитет на разположение, за да се адаптират и да се възползват максимално от предимствата, предлагани от социалната среда и да се изправят пред възможни заплахи с по-големи възможности за успех.
Слабите страни са ограниченията или недостатъците на умения, знания, информация и технологии, които са претърпели и пречат да се използват възможностите, предлагани от социалната среда и които не й позволяват да се защити от заплахи.
КОНТРОЛНИ ДЕЙСТВИЯ
Според Contreras (1995) Контролните действия са дейности, които се извършват като част от оценката на системата за вътрешен контрол, специални проверки, финансов и бюджетен одит и др.
Според доклада на COSO, контролните действия включват политиките и процедурите, които са склонни да гарантират спазването на насоките за оценка. Те също така са склонни да гарантират, че са предприети необходимите мерки за справяне с рисковете, които застрашават постигането на целите на раздел, подразделение. Департамент, мениджмънт или предприятие като цяло. Контролните действия се извършват във всяка част на организацията, на всички нива и във всички нейни функции и включват поредица от дейности, различни от оценката на одобрения и разрешения, проверки, съгласувания, тонаж, вземане на инвентар, анализ на резултатите от операциите, запазване на активите и разделяне на задълженията и др.
Контролните действия са правилата и процедурите, които имат за цел да гарантират спазването на насоките, които органът за вземане на решения е създал, за да контролира рисковете.
Действията за контрол могат да бъдат разделени в три категории, в зависимост от вида на целта на предприятието: операции, надеждност на финансовата информация и съответствие с приложимото законодателство.
Въпреки че някои видове контрол са свързани само с една конкретна област, те често засягат различни области. В зависимост от обстоятелствата определено контролно действие може да помогне за постигането на целите на предприятието, които попадат в различни категории. По този начин оперативният контрол може също да допринесе за надеждността на финансовата информация, контролът върху надеждността на финансовата информация може да допринесе за спазването на приложимото законодателство и т.н.
Според MAGU, чрез прилагане на контролни действия, одиторът събира доказателства за отчитане на финансовите отчети, управлението и операциите на предприятието, твърденията на ръководството, свързани с ефективността на вътрешния контрол и спазването на правни и регулаторни разпоредби. Контролните действия могат да бъдат изпълнени чрез тестове на контроли, които се извършват за получаване на сигурност на контрола, като се потвърди, че контролите са функционирали ефективно през разглеждания период. Също така чрез тестове за контрол на съответствието, които се извършват за получаване на доказателства и за спазване на съответните законови и регулаторни разпоредби. По същия начин се провеждат съществени тестове за получаване на одиторски доказателства,Относно това дали в отчетите във финансовите отчети липсват значителни грешки. В тях се прилагат подробни подробни тестове и съществени аналитични процедури.
Прилагането на контролни действия при разработването на финансовия одит позволява на одитора да получи доказателства дали във финансовите отчети липсват значителни грешки, за които той счита приложимите закони и разпоредби. В случай на доказване на ситуации, които показват наличието на незаконни действия, в съответствие с правителствените стандарти за одит, издадени от Службата на генералния контролер на републиката, одиторът трябва да издаде специален доклад, без да се засяга продължаването на проверката.
По време на изпълнението на одита одиторът, като част от контролните действия, извършва следните дейности: i) отчита естеството и обхвата на тестовете; ii) Проектиране на ефективни и ефикасни тестове; iii) Извършване на тестовете; iv) Идентифициране на съществени грешки или нередности и слабости в структурата на вътрешния контрол (констатации от одита); v) Оценка на резултатите.
ПРОЦЕДУРИ И ТЕХНИКИ НА ОДИТ:
Според MAGU, съвпадащи със становището на Elorreaga (2002), по време на фазата на изпълнение одитният екип работи за получаване на доказателства и провеждане на тестове върху него, прилага одитни процедури и техники, разработва констатации, наблюдения и др. заключения и препоръки. Одитните процедури са специфични операции, които се прилагат при одит и включват техники и практики, които се считат за необходими, в зависимост от обстоятелствата. Техниките за одит са практически методи за разследване и тестване, които одиторът използва, за да получи необходимите доказателства в подкрепа на своето мнение. Одитните практики представляват специфичните задачи, изпълнявани от одитора като част от проверката.
Най-използваните техники за одит за събиране на доказателства са:
ДОКАЗАНИЕ ЗА ОДИТ И МЕТОДИ ЗА ПОЛУЧАВАНЕ НА ИНФОРМАЦИЯ:
Cashin, Neuwirth и Levy (1998) съвпадат с концепциите на MAGU, когато те показват, че наборът от доказани, достатъчни, компетентни и уместни факти, подкрепящи заключенията на одитора, се нарича доказателство. Това е специфичната информация, получена по време на одитната работа чрез наблюдения, проверка, интервюта и проучване на записите. Одитната дейност е посветена на получаване на доказателства, тъй като осигурява рационална основа за формулиране на решения или становища. Терминът доказателства включва документи, снимки, анализ на събития, извършени от одитора и като цяло всички материали, използвани за определяне дали критериите за одит са изпълнени. Най-общо одиторските доказателства могат да бъдат класифицирани в четири вида: физически доказателства, свидетелски доказателства,документални доказателства и аналитични доказателства.
РАЗВИТИЕ НА ОДИТНИТЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ:
Речникът на испанския език, публикуван от Кралската испанска академия, счита, че терминът откриване има три значения: а) намерено нещо; б) действие и ефект от намирането; и в) небрежна среща с мебели на други хора, която не е съкровище или квоти; типично за промяна на закона. Въпреки че първата концепция би могла да бъде свързана с одит, второто значение на действието и ефекта на намиране, определя по-точно естеството на констатацията, което се отнася до ефекта от откриването на нещо важно; този термин обаче има много значения и предава различно на различните хора. По принцип терминът констатация се използва в критичен смисъл и се отнася до слабости в системата за вътрешен контрол, открити от одитора. По този начин,Тя обхваща факти и друга информация, получена от одитора, които заслужават да бъдат съобщени на длъжностните лица на одитираното предприятие и други заинтересовани лица.
Според Panez (1986), съвпадащ с MAGU, резултатът от сравнението, което се прави между критерий и текущата ситуация, установено по време на изследването на дадена зона, дейност или операция, се нарича одитна констатация. Цялата информация, която според мнението на одитора му позволява да идентифицира важни факти или обстоятелства, които влияят върху управлението на ресурсите в разглежданото предприятие, програма или проект, които заслужават да бъдат съобщени в доклада. Неговите елементи са: състояние, критерии, причина и следствие. Изискванията, на които трябва да отговаря констатацията на одита, са: относително значение, което заслужава да бъде съобщено, основано на факти и точни доказателства, които се съдържат в работните документи, обективни, убедителни за лице, което не е участвало в одита.
Според Holmes (1999) одиторът трябва да бъде обучен в техниките за обективно и реалистично разработване на констатациите. Когато извършвате работата си, трябва да имате предвид следните фактори: i) Условия в момента на събитието; ii) естество, сложност и финансова степен на изследваните операции; iii) критичен анализ на всяка важна находка; iv) почтеност на одитната работа; v) правен орган; и, vi) различия в мненията.
ЕФЕКТИВНОСТ:
Добродетелта и силата е да се постигне определен ефект. Това е нормативната мярка за използването на институционални ресурси. Това е връзката между разходите и ползите, фокусирана върху намирането на най-добрия начин за изпълнение или изпълнение на задачи (методи), така че ресурсите (хора, машини, суровини) да се използват по възможно най-рационалния начин.
Ефективността се стреми да използва най-адекватните и правилно планирани и организирани средства, методи и процедури за осигуряване на оптимално използване на наличните ресурси.
Ефективността не се занимава с целите, а със средствата.
Ефективността може да се измерва с количеството ресурси, използвани за разработване на продукт или предоставяне на услуга. Ефективността се увеличава с намаляването на разходите и използваните ресурси. Той е свързан с използването на ресурси за получаване на стока или цел.
Рационалността предполага адаптиране на използваните средства към целите и целите, които трябва да бъдат постигнати, това означава ефективност, което води до заключението, че една организация ще бъде рационална, ако са избрани най-ефективните средства за постигане на желаните цели, като се вземе предвид, че разглежданите цели са организационни, а не индивидуални. Рационалността се постига чрез правила и разпоредби, които управляват поведението на компонентите в търсене на ефективност. Концепцията за рационалност е основна за разбирането на поведението на организациите, тъй като това е основното изискване в административните дейности на организацията, което я кара да произвежда голямо разнообразие от поведения за постигане на целите.
ЕФИКАСНОСТ:
Според Tuesta (2000), това е способността да се задоволи социална потребност чрез предоставяне на продукти (стоки или услуги).
Ефикасността е синоним на ефективността и се отнася до степента, в която правителствено образувание, програма или проект постига своите цели и цели или други предимства, които са били предназначени да бъдат постигнати, предвидени в законодателство или определени от друг орган.
Според COSO системите за вътрешен контрол работят с различни нива на ефективност. По същия начин дадена система може да работи различно в различни периоди.
Когато една система за управление отговаря на стандарта по-долу, тя може да се счита за "ефективна" система.
Вътрешният контрол може да се счита за ефективен, ако: i) оперативните цели на предприятието са постигнати; ii) разполагат с подходяща информация за постигане на оперативните цели на предприятието; iii) ако информацията за предприятието за финансови, икономически и капиталови инструменти е надеждно подготвена; и, iv) Ако са спазени приложимите закони и разпоредби.
Докато контролът е процес, неговата ефективност е състояние или състояние на процеса в даден момент, същото като при превишаване на установените стандарти, той улеснява ефективността на институционалното управление.
Определянето на това дали дадена система за контрол е „ефективна“ или не и нейното влияние върху ефективността представлява субективна позиция, която е резултат от анализа на това дали петте компонента присъстват и функционират ефективно: контролна среда, оценка на риска и др. контролни, информационни и комуникационни и надзорни дейности.
Ефективната му работа осигурява разумна степен на сигурност, че една или повече от посочените цели цели ще бъдат изпълнени.
Съответно тези компоненти също са критерии за определяне дали вътрешният контрол е ефективен.
„Ефективното управление е свързано с изпълнението на действията, политиките, целите, целите, мисията и визията на компанията; както е установено от съвременното управление на бизнеса ”.
ПРОЦЕС НА УПРАВЛЕНИЕ:
Тълкувайки Chiavenato (2000), можем да кажем, че управлението на бизнеса е процес на прилагане на принципи и функции за постигане на целите. Според автора различните функции на отговорните за управлението на бизнеса съставляват административния процес; например планирането, организацията, ръководството и контролът, разглеждани отделно, съставляват административните функции; когато се вземат като цяло за постигане на цели, те съставляват административния процес или процеса на управление на бизнеса.
Процесът на управление предполага, че събитията и взаимоотношенията са динамични, постоянно се развиват и променят и непрекъснати.
Процесът на управление не може да бъде неизменен, статичен; напротив, той е мобилен, няма начало, край, няма фиксирана последователност от събития; в допълнение елементите на процеса на управление действат помежду си; всеки от тях засяга останалите.
Chiavenato казва, че административната функция не е изолирана единица, а неразделна част от по-голям набор, съставен от няколко функции, които са свързани помежду си, както и с целия набор. Цялото така разгледано е по-голямо от сбора на частите.
Компаниите не импровизират, почти всичко трябва да се планира.
Планирането е първата административна функция, тъй като тя служи като основа за останалите функции. Тази функция предварително определя кои са целите, които трябва да бъдат постигнати и какво трябва да се направи за постигането им; следователно, това е теоретичен модел за действие в бъдеще. Планирането започва с определяне на цели и детайлизиране на плановете, необходими за постигането им по най-добрия възможен начин. Планирането и определянето на целите е да изберете предварително най-добрия начин за постигането им. Планирането определя къде искате да отидете, какво трябва да се направи, как, кога и в какъв ред.
Планирането има няколко начина за справяне с несигурността: от една страна, може да доведе до момент, в който решенията се отлагат или не се вземат поради страх от ситуацията; Това отношение се нарича „парализа на анализа“. От друга страна, мениджърите могат да се притесняват почти изключително от непосредствени проблеми и да вземат неподходящи решения за бъдещето на организацията; Това отношение се нарича "изчезване по инстинкт". Тези дилеми принуждават мениджъра непрекъснато да претегля относителните разходи и ползи, свързани с различна степен на планиране, докато планира или е изправен пред промяна. Тъй като живеем във време на промени и прекъсвания, компаниите трябва да се адаптират и, ако е възможно, да ги предвидят. Всяка компания трябва да може да прави промени, за да оцелее.Ако ръководителят на бизнес мениджмънта направи подходящи промени, той може да напредва и да расте.
Организацията като функция на управлението на бизнеса се отнася до акта за организиране, интегриране и структуриране на ресурсите и органите, участващи в нейната администрация; установява отношения между тях и възлага правомощията на всеки. Организацията е основна дейност на администрацията, която служи за групиране и структуриране на всички ресурси (човешки и нечовешки) с цел постигане на предварително определени цели.
Управлението, което следва планирането и организацията, представлява третата функция на управлението на бизнеса. С дефинираното планиране и създадената организация остава само да направим нещата. Ролята на мениджмънта е да накара компанията да работи и да я оптимизира. Управлението е свързано с действия - как да започнете - и има много общо с хората: тя е пряко свързана с действието върху човешките ресурси на компанията.
Функцията за управление е пряко свързана с начина за постигане на целите чрез хората, които съставят бизнес организацията. Управлението е функцията на управлението на бизнеса, която се отнася до междуличностните отношения на мениджърите на всички нива на организацията и съответните им подчинени. За да бъдат ефективни планирането и организацията, те трябва да бъдат заредени с енергия и допълнени от насоките, които трябва да се дават на хората чрез комуникация, лидерски умения и адекватна мотивация. Ръководството трябва да комуникира, да води и мотивира. Това е една от най-сложните функции, защото включва насочване, подпомагане на изпълнението, общуване, водене,мотивирайте и спазвайте всички процеси, които служат на мениджърите да влияят на подчинените си, като се стремят да се държат в съответствие с очакванията за постигане на целите на компанията.
ЕФЕКТИВНО УПРАВЛЕНИЕ:
„Ефективното управление е процесът, предприет от един или повече хора за координиране на работните дейности на други хора, за да се постигнат висококачествени резултати, които един човек не би могъл да постигне сам. Конкурентоспособността играе роля в тази рамка, която се определя като степента, в която дадена компания при условия на свободния пазар е в състояние да произвежда стоки и услуги, преминали пазарния тест, като същевременно поддържа или разширява реалните приходи от вашите служители и партньори. Също в тази рамка се възприема качеството, което е съвкупността от характеристиките и характеристиките на даден продукт или услуга, които се отнасят до неговия капацитет за задоволяване на изразени или косвени нужди “.
„Ефективното управление е съвкупността от действия, които позволяват да се постигне максимална ефективност от дейностите, извършвани от компанията“.
Ефективното управление, което означава, че членовете на една компания работят заедно с по-голяма производителност, че се радват на работата си, че развиват уменията и способностите си и че са добри представители на компанията, представлява голямо предизвикателство за нейните мениджъри.
ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ:
Според Robbins (2004) вземането на решения традиционно се описва като избор между алтернативи. Вземането на решения е процес.
Процесът на вземане на решение започва с наличието на проблем или по-конкретно, несъответствие между съществуваща ситуация и желана; след това продължава с идентифициране на критерий за решение, присвояване на стойности на критерия; разработване на алтернативи; анализ на алтернативите; избор на алтернатива; прилагане на алтернативата и оценка на ефективността на решенията.
Приемането на административно решение се приема за рационално, като това означава, че администраторите избират последователни опции и увеличават стойността си в рамките на конкретни ограничения.
Един напълно рационален вземащ решение трябва да бъде напълно обективен и логичен. Ще трябва да дефинирате внимателно проблема и да имате ясна и конкретна цел. Освен това стъпките в процеса на вземане на решения трябва да бъдат последователно насочени към избора на алтернативи, които постигат максимално тези цели.
ОБРАЗОВАНИЕ И ВАЖНОСТ НА РАБОТАТА
Като се имат предвид резултатите от диагнозата, приложена към контролните действия, извършени в SUNASS, необходимостта от добавяне на вътрешни и външни контролни действия е оправдана за оценка на линейните органи, които представляват причината за образуване на предприятието, по такъв начин, че да позволят да се знае наблюдения, заключения и препоръки относно функциите, изпълнявани от органите, отговорни за основната дейност или дейност на предприятието. Наблюденията ще позволят да се даде обратна информация за плановете, програмите, организацията, направлението, координацията и контрола, което ще доведе до подобряване на качеството на услугите на предприятието, като всичко това се осъществява в общността.
Тази изследователска работа ще обхване професионалния опит в различни публични образувания (INABIF - PATPAL (PROMUDEH) - PROMPERU - MUNICIPALIDAD DE JESÚS MARÍA - MUNICIPALIDAD DE LINCE, Национален институт за семейно благосъстояние - INABIF - MIMDES (преди PROMUDEH) и др. извършват контролни действия като част от комплексни одити, управленски одити и специални прегледи.
В рамките на оценката на управлението на публично образувание е от съществено значение да се планират и прилагат контролни действия в постоянния и непрекъснат процес, за да се определи, измери и / или провери дали ресурсите на SUNASS са изпълнени в съответствие с планира и постига програмираните цели; ако не бяха предприети необходимите коригиращи мерки.
Тази жизненоважна функция за проверка и преглед на плановете и спазването на законите и подзаконовите актове трябва да се осъществява чрез последващи контролни действия, така че да позволява, ефикасно и в съответствие с реалността, прозрачна оценка в полза на субекта и на общността за който служи.
Контролните действия, прилагани към компетентните органи, ще гарантират, че настоящите политики и процедури са адаптирани към нуждите на съвременното институционално управление. Той също така ще даде възможност за вярност и актуалност на подадените доклади, така че да могат да се вземат най-точните решения. Той също така осигурява адекватен мониторинг, за да се провери дали се спазват политиките за управление на контрола.
Прилагането на контролните действия ще се извършва без да се намесва или преустановява упражняването на функциите и дейностите на субектите на предприятието, следователно то ще ръководи неговата функция за анализ на изпълнението на целите, целите, мисията и визията; както и да информира или препоръча създаването на норми, които могат да подобрят контрола над SUNASS и неговите децентрализирани единици.
По този начин контролните действия ще бъдат с цел да се открие в желания период всяко отклонение от целите за икономия, ефикасност и ефикасност при използването на установените от държавата институционални ресурси и да се ограничат изненадите и фантастични коментари като тези, които се проявяват засега. Тази система за контрол ще позволи да се справи с бързото развитие на икономическата, социалната и конкурентната среда, както и с променящите се искания и приоритети на гражданите и да адаптира структурата си, за да осигури бъдещ растеж.
Контролните действия насърчават ефективността, намаляват риска от загуба на стойност на активите и спомагат за правилното управление на ресурсите, надеждността на финансовата информация и спазването на действащите разпоредби.
Тъй като контролните действия са полезни за постигане на много важни цели, има все по-голямо търсене на по-добри вътрешни и външни системи за контрол и отчитане на тях.
Контролните действия, прилагани към линейните органи на SUNASS, трябва да се разглеждат като решение на потенциалните проблеми при управлението и контрола на Националния надзор на санитарните служби.
ЦЕЛИ
ОБЩА ЦЕЛ:
Формулирайте SWOT АНАЛИЗ, който ще позволи да се извърши диагностиката на контролните действия - период 2000 - 2002 г. - в регулаторния орган на санитарните служби, чрез който ще бъдат получени заплахи и възможности, както и силните и слабите страни на контролните дейности; да извърши обратната връзка, която ще улесни институционалната ефективност.
СПЕЦИФИЧНИ ЦЕЛИ:
1. Определете констатираната ситуация, предприетите действия, очакваните резултати и получените резултати; което ще бъде основата за улесняване на ефективността на процеса на управление на SUNASS.
2. Определете проблема, както и оценката на благоприятните и неблагоприятни условия, през които SUNASS премина през периода 2000-2002 г., за да вземе най-удобните решения за постигане на институционална ефективност.
ПОДХОД НА ХИПОТЕЗАТА
ОБЩА ХИПОТЕЗА
Прилагането на SWOT АНАЛИЗ ще даде възможност за извършване на диагностика на контролни действия - период 2000-2002 г. - в регулаторния орган за санитарни услуги, чрез анализ на промените по отношение на заплахи и възможности, както и по отношение на силните страни и Слабости; въз основа на които ще се осъществява обратната връзка, която ще улесни институционалната ефективност.
ВТОРИЧНИ ХИПОТИ
1. Чрез диагностицирането на контролните действия ще бъде възможно да се определи констатираната ситуация, предприетите действия, очакваните резултати и получените резултати; което ще бъде основата за улесняване на ефективността на процеса на управление на SUNASS.
2. Идентифицирането на проблема, както и оценката на благоприятните и неблагоприятни условия, през които SUNASS премина през периода 2000-2002 г., ще ни позволи да вземем най-удобните решения за постигане на институционална ефективност.
ВАРИАБЛИ И ИНДИКАТОРИ НА ИССЛЕДВАНЕТО:
НЕЗАВИСИМА ПРОМЕНЛИВА:
X. ДИАГНОЗА НА ДЕЙСТВИТЕЛИТЕ НА КОНТРОЛ
Ø ИНДИКАТОРИ:
X.1. ДИАГНОСТИКА
X.2. КОНТРОЛНИ ДЕЙСТВИЯ
ЗАВИСИМА ПРОМЕНЛИВА:
Y. ИНСТИТУЦИОНАЛНА ЕФЕКТИВНОСТ
Ø ИНДИКАТОРИ:
Y.1. ПРОЦЕС НА УПРАВЛЕНИЕ
Y.2. ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ
МЕТОДИКА
ВИД НА ИЗСЛЕДВАНЕТО
Тази работа ще бъде основно или чисто научно изследване, тъй като представя интегралната теоретизация чрез принципи, норми, концепции, процеси и процедури, които прилага SUNASS. В този смисъл ще има административна, финансова и бюджетна информация, вътрешни и външни одитни доклади и изпълнителни доклади. По същия начин ще има органични закони, устави, вътрешни разпоредби, ръководства, директиви и други документи, свързани с програмирането и управлението на предприятието. Смята се, че цялата тази банка данни ще представлява емпиричната и числена подкрепа за постигане на заключения.
НИВО НА ИЗСЛЕДВАНЕ
Това е разследване на описателно-обяснителното ниво, тъй като представя настоящата реалност на SUNASS във връзка с програмирането, управлението и контрола на програмите, проектите и дейностите, които извършват, за да предоставят санитарна услуга в полза на населението на Перу и обяснява как да се постигне ефикасност, ефективност и икономичност при използването на ресурси.
ИЗСЛЕДОВАТЕЛСКИ МЕТОДИ
1) ОПИСАНИЕ
Метод, който ще позволи детайлизиране, уточняване, уточняване на фактите, възникнали в неправителствените организации за развитие по отношение на международното техническо сътрудничество, така че да позволят да се правят изводи или да се правят валидни заключения, които да бъдат използвани в изследователската работа
2) ИНДУКТИВНО
Този метод ще позволи да се направят изводи или да се формулират заключения относно честотата на контролните действия по отношение на ефикасността, ефективността и икономичността на ресурсите, които съответстват на всички перуанци.
В процеса на разработване на тази изследователска работа в допълнение към тези методи ще се прилагат и други, но в по-малка степен, така че адекватното им допълване ще позволи получаването на резултатите, търсени от тази работа. Във всеки случай използването на методи или каквато и да е работна процедура или техника не ограничава в изследователската работа.
ПРОЕКТИРАНЕ НА ИЗСЛЕДВАНЕТО
Дизайнът, който трябва да бъде приложен в изследването, е този на целите, чиито подробности ще бъдат представени в теста за проверка на хипотезата, когато тезата трябва да бъде разработена.
Според предложения дизайн, горните понятия са представени графично, както следва:
OG = Обща цел
OE = Специфични цели
CP = Частични изводи
CF = Окончателно заключение
HG = Обща хипотеза
Тази таблица показва, че Общата цел е формирана от специфичните цели, с които те са противопоставени. От своя страна, специфичните цели представляват основата за формулиране на частичните заключения на изследователската работа. Частичните заключения са правилно свързани, за да се формулира окончателното заключение на разследването, същото, което трябва да е в съответствие с Общата хипотеза.
УНИВЕРСИЯ, НАСЕЛЕНИЕ И ПРОБА
UNIVERSE
Наборът от всички елементарни звена, до които е ограничена изследователската работа, ще бъде съставен от хора, процеси, процедури, техники и практики, които участват пряко или косвено в контролни действия.
Във Вселената има толкова много популации, колкото характеристики, които искате да регистрирате в определена популация.
НАСЕЛЕНИЕ
Населението на тази изследователска работа ще се състои от ръководители и длъжностни лица на SUNASS, служители, които работят в Службата за институционален контрол, персонал на Службата на генералния контролер на републиката, служители на одитните дружества и преподаватели от предмета на одита на публични и частни университети; които имат характеристиката да познават и разбират контролните действия, прилагани към публичните субекти.
ПРЕДАВАНИЯ
Извадката от тази изследователска работа е представителна част или подгрупа от населението. Поради техническия характер на разследването, извадката няма да има вероятност и ще бъде насочена специално към персонала на ръководителите и длъжностните лица на SUNASS (10), служителите, които работят в Службата за институционален контрол на SUNASS (10), служителите на Службата на генералния контролер на републиката (10), служителите от одитните дружества (20) и преподавателите от предмета на одита на счетоводните факултети на публичните и частните университети (20).
ТЕХНИКИ ЗА СЪБИРАНЕ НА ДАННИ
- Документален преглед. - Те ще бъдат използвани за получаване на данни за стандартите, книгите, тезите, наръчниците, наредбите, директивите, докладите, бюджетите, финансовите и бюджетните отчети, свързани с неправителствените организации за развитие и международното техническо сътрудничество.
- Интервюта - Тази техника ще бъде приложена за получаване на данни, които позволяват да се определи как контролните действия влияят на ефикасността на предприятието и непрекъснатото подобрение.
- Проучвания.- Да се прилагат въпросници, за да се получат данни за изследователската работа.
ИНСТРУМЕНТИ ЗА КОЛЕКЦИЯ НА ДАННИ
- Библиографски лист. - Инструмент за събиране на данни за юридически, административни, счетоводни, одитни книги, списания, вестници, научни доклади и интернет, свързани със SUNASS.
- Инструкция за интервю.- Инструмент, който ще се използва за провеждане на интервютата със служители на SUNASS и мениджъри на общността.
- Форма за проучване. - Този инструмент ще се прилага за получаване на информация от работниците и потребителите на санитарни услуги.
ТЕХНИКИ НА АНАЛИЗ
Прилагат се следните техники:
а) Документален анализ
б) Таблица на таблици с количества и проценти
в) Статистически таблици
г) Разбиране на графика
д) Съгласуване на данни
е) Запитване
ж) Проследяване
ТЕХНИКИ ЗА ОБРАБОТКА НА ДАННИ
а) Сортиране и класификация
б) Ръчна регистрация
в) Статистически таблици
г) Компютризиран процес с Excel
д) Компютъризиран процес със SPSS
ПРЕЗЕНТАЦИЯ НА ТЕЗАТА
ДЯЛ НА ТЕЗАТА
ИМЕ НА АВТОРА
ВЪВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I: МЕТОДОЛОГИЧЕН ПОДХОД
1.1. Библиографска информация
1.2. Подход към възможността или проблема
1.3. Разграничаване на разследването
1.4. Обосновка и значение
1.5. цели
1.6. хипотеза
1.7. методология
ГЛАВА II: ТЕОРЕТИЧЕН ПОДХОД
1.1. Основи на научните изследвания
1.2. Исторически преглед
1.3. Правно основание на разследването
1.4. Концептуална рамка
1.4.1. Контролни действия
1.4.1.1. Одитен процес
1.4.1.2. Обратна връзка
1.4.2. Институционална ефективност
1.4.2.1. Процес на управление
1.4.2.2. Вземане на решение
1.5. Определение на сродни термини
ГЛАВА III: ПРЕДСТАВЯНЕ, АНАЛИЗ И ТЪЛКУВАНЕ НА ПРОВЕДЕНИТЕ ИНТЕРВЮИ И ИЗСЛЕДВАНИЯ
3.1. Представяне на въпроси
3.2. Анализ на отговорите с помощта на статистически таблици
3.3. Интерпретация на отговорите.
ГЛАВА IV: ДОГОВАРЯНЕ И ПРОВЕРКА НА ПРЕДЛОЖЕНИТЕ ХИПОТИ
4.1. Повдигнати хипотези
4.2. Получени резултати
4.3. Проверка и проверка
ЗАКЛЮЧЕНИЯ И ПРЕПОРЪКИ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЯ
ГРАФИК
БЮДЖЕТ
ЛИТЕРАТУРА
ЗАКОНИ:
1. Конгрес на републиката (2001 г.) - Закон № 27444 - Закон за общото административно производство - Лима.
2. Демократичен конституционен конгрес (1993 г.) - Общ закон на Националния надзор на канализационните служби, одобрен със Закон № 26284 - Лима.
3. Публична счетоводна служба на нацията (1997 г.) - Комплекс от счетоводни правила - Финансови отчети, одобрен с Решение № 067-97-CPN.
4. Генерален контролер на републиката (1995 г.) - държавни одиторски стандарти, одобрени с Решение на контролера № 162-95-CG.
5. Генерален контролер на републиката (1998 г.) - Технически стандарти за вътрешен контрол, одобрени с Резолюция № 072-98-CG на Comptroller.
6. Правителство за извънредни ситуации и национално възстановяване (1992 г.) - Закон за създаване на Националния надзор на канализационните служби, утвърден с Декретен закон № 25965 - Лима.
7. Федерация на колежите на публичните счетоводители на Перу - Съвет на деканите (2000 г.) - Международни одиторски стандарти - НИА - Лима.
8. Федерация на колежите на публичните счетоводители на Перу - Съвет на деканите (2002 г.) - Международни счетоводни стандарти - IAS - Лима.
9. Министерство на председателството (1994 г.) - Регламент на Общия закон за националния надзор на канализационните служби, утвърден с Върховен указ № 024-94-ПРЕС - Лима.
10. Министерство на жилищното строителство (2001 г.) - Прилагане на градска и селска санитария, одобрено с Решение № 079-2001-MVC на Министерството.
11. Председателство на Министерския съвет (2001 г.) - Върховен указ № 017-2001-PCM Общи правила на SUNASS - Лима.
12. Председателство на Министерския съвет (2002 г.) - Върховен указ № 023-2002-PCM Изменение на общите правила на SUNASS - Лима.
13. Национален надзор на санитарните услуги (1999 г.) - Директива № 1179-99-SUNASS «Сума за фактуриране и ваучери за плащане, които се прилагат от доставчиците на услуги» - Лима.
14. Национален надзор на санитарните услуги (2001 г.) - Директива № 875-2001-SUNASS «Промяна на директивата Размерът на сметките и разписките за плащане, които ще се прилагат от доставчиците на услуги» - Лима.
15. Национален надзор на санитарните услуги (2001 г.) - Регулиране на търговски искове на потребители на санитарни услуги, одобрен с Решение на Съвета на директорите № 033-2001-SUNASS-CD - Лима.
16. Национален надзор на санитарните услуги (2001 г.) - Директива за контраста на водомерите за питейна вода, одобрена с Решение на Съвета на директорите № 034-2001-SUNASS-CD - Лима.
17. Национален надзор на санитарните услуги (2002 г.) - Промяна на директивата за контраста на водомерите за питейна вода, одобрена с Резолюция на Съвета № 012-2002-SUNASS-CD - Лима.
КНИГИ:
18. Andrade E., Simón (1999) Планиране на развитието. Лима редакция Родас.
19. Contreras, E. (1995) Ръководство на одитора. Лима: CONCYTEC.
20. Cashin, JA, Neuwirth PD и Levy JF (1998) Ръководство за одит. Мадрид: Мак. Graw-Hill Inc.
21. Генерален контролер на републиката. (1998) Наръчник за държавен одит. Лима: Едитора Перу.
22. Генерален контролер на републиката (1998). Технически стандарти за вътрешен контрол за обществения сектор. Lime. Едитора Перу.
23. Chiavenato Idalberto (2000) Въведение в общата теория на администрацията. Мексико. Mc Graw Hill.
24. Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002 г.). Курс за вътрешен одит. Чиклайо - Перу. Редактиране от автора.
25. Международна федерация на счетоводителите - IFAC - (2000) Международни одиторски стандарти. Lime. Редактиран от Федерацията на колегите на счетоводителите на Перу.
26. Гери Джонсън и Скоулс, Кеван. (1999) Стратегическо управление. Мадрид: Prentice May International Ltd.
27. Hernández, F. (1998) Оперативният одит. Лима: Редакция San Marcos SA.
28. Holmes, AW (1999) одит. Мексико: Хиспано-американски типографски съюз.
29. Caballero Bustamante Informational (Одитен информационен). (2002 г.). Вътрешен контрол. Lime. Редакция Tinco SA.
30. Институт за вътрешни одитори на Испания - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новите концепции за вътрешен контрол - доклад на COSO - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA.
31. Институт за вътрешни одитори на Перу. (2001 г.). Новата рамка за професионалната практика на вътрешния одит и етичния кодекс. Lime. Издание на Института за вътрешни одитори.
32. Koontz / O'Donnell (1990) Курс за съвременна администрация - Анализ на системите и непредвидените административни функции. Мексико. Lithographic Ingramex SA
33. Panéz, J. (1986) Съвременен одит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.
34. Портила Тафур, Раул. (деветнадесет деветдесет и пет). „Университетската теза“. Lime. Издателство Мантаро.
35. Тери, GR (1995) Принципи на администрацията. Мексико: Compañía Редакция Continental SA.
36. Туеста Рикелме, Йоланда. (2000 г.). „Азбуката на държавния одит“. Том I. Лима. Iberoamericana de Editores SA.
37. Национален университет в Анкаш и Институт за развитие на мениджмънта. (2002 г.). Управление и качество в системите за управление. Lime. Издание от двете организации.
Изтеглете оригиналния файл
