Балансираният показател поставя стратегията в центъра на организацията и се фокусира върху различните области, които я включват. Той показва взаимовръзката между перспективите и към общата цел на организацията чрез индикатори и индуктори. Правилният избор на показателите е от голямо значение, тъй като те трябва да обясняват причините за успеха или неуспеха на компанията. Те също служат като аларми за започване на незабавни коригиращи действия.
Балансираната показателка като инструмент за управление
Появата на балансирана карта на резултатите е резултат от управленска нужда в края на века. Нестабилността и сложността на пазара, дължаща се до голяма степен на технологичното развитие през последните десетилетия, разкриха недостатъците на системите за управление, основани единствено на финансовите аспекти на предприятието.
Системите, които се появиха в предишни години за борба с този дефицит, се фокусираха върху други важни аспекти на организацията като качество и клиенти, но те не успяха да обяснят напълно работата на компанията и причините за получените резултати.
Балансираният показател поставя стратегията в центъра на организацията и се фокусира върху различните области, които я включват. Той показва взаимовръзката между перспективите и към общата цел на организацията чрез индикатори и индуктори. Създавайки синергия между съставните части на компанията, трябва да се демонстрира, че „цялото е по-голямо от сбора на неговите части“. Ако предприятието не може да създаде синергия между своите части, ние се чудим защо те не се агрегират и работят независимо.
Традиционен финансов модел срещу стратегически модел
През последното десетилетие броят на възраженията срещу традиционния метод на управление се увеличава. Следващата диаграма описва някои от критиките, отправени към системата и как балансираната показателка решава представените проблеми. Традиционни проблеми на управлението и тяхното разрешаване в CMI
| проблем | Традиционен метод | Балансирана карта с показатели |
| Предоставя подвеждаща информация за вземане на решения | Използването на предишни показатели за ефективност може да доведе до използване на мерки, които не са в съответствие със стратегията | Съвместният анализ на показателите за резултат с показателите за напредък може да изясни вземането на решения в стратегическата рамка |
| Не отчита настоящите изисквания на компанията и нейната стратегия | Пренебрегвайки други по-малко осезаеми показатели, компанията може да получи невярна оценка на реалната конкурентна ситуация | Използването на нефинансови показатели позволява да се възприеме цялата цифра и да се вземат съответните решения |
| Насърчете краткосрочното мислене и субоптимизирането | Финансовият анализ може да доведе до решения, които, въпреки че подобряват текущата финансова ситуация, компрометират добрите бъдещи резултати. | Чрез пълно визуализиране на ефектите и причините за дадено решение може да се постигне баланс между дългосрочния и най-добрите резултати |
| Предоставя абстрактна информация за работниците | Традиционните показатели не демонстрират на работниците връзката между тяхната работа и работата на организацията | CMI предоставя схема от показатели за причините и следствията, която позволява на работниците да идентифицират ролята на своята работа за постигане на целите на предприятието. |
В основата на четирите перспективи има ясна визия и стратегия и за всяка от тях са формулирани стратегически цели, показатели, конкретни цели и планове за действие.
Визията е направена изрична и споделена, съобщава се по отношение на цели и стимули, които се използват за фокусиране на работата, разпределяне на ресурси и поставяне на цели. Последващи резултати в обучението, което от своя страна ни води до ново изследване на нашето виждане. Този процес на обучение подчертава взаимовръзката на различните показатели. Ако трябва да бъдем печеливши, клиентите ни трябва да бъдат лоялни. Ако трябва да бъдат верни, нека да им предоставим добра услуга. За да постигнем добро обслужване, се нуждаем от адекватни процеси, които работят добре. За правилното функциониране трябва да развием информацията на нашите работници.
Таблица II. Описание на балансираната карта с показатели
Описание на балансираната карта с показатели
Каплан и Нортън разработиха най-известния от моделите с балансирана карта и този с най-голямо приемане досега. Те се считат за най-признатия в света орган за контрол на управлението. Моделът му цели да обедини краткосрочен оперативен контрол с дългосрочна визия и стратегия от четири жизненоважни перспективи: финанси, клиенти, вътрешни процеси, обучение и растеж.
Таблица I. Перспективи на балансираната карта на показателите
Перспективи на балансираната карта на показателите
Финансова перспектива:
Той определя очакваното изпълнение по силата на стратегията, въплътена във финансовите цели, заявени от предприемачите, като максимизиране на ползите и стойността на компанията, в същото време икономически-финансовият подход трябва да обединява останалите цели и показатели от другите перспективи.
От тази гледна точка трябва да се имат предвид целите за растеж на компаниите, клиентите или пазарите, винаги свързани с развитието на резултатите и без да се губи поглед върху поведението на оборотния капитал и ликвидността. Изискванията за финансиране и ликвидност, получени от инвестиционната политика, пряко влияят на финансовия анализ и контрол.
Перспектива на клиента:
Анализира потребителските сегменти и пазари, на които продуктите ще бъдат комерсиализирани, въздействайки върху определянето на данните за продажбите и съответния им доход, събиране на стратегиите за маркетинг, операции, логистика, продукти и услуги. Предпочитанията на клиентите спрямо променливите на цена, качество, функционалност, имидж, престиж, взаимоотношения или полезност трябва да бъдат обяснени в рамките на целите на пазарните стратегии.
Избраните показатели ще покажат образованието на стратегията с променливи като пазарен дял, еволюция на броя на клиентите, нивото на удовлетвореност им, рентабилността, получена от тях, точността на доставките, качеството на продуктите или вашата продажна цена.
Перспектива на вътрешните процеси:
Той има за цел да обясни вътрешните променливи, считани за критични, както и да определи веригата на стойността, генерирана от вътрешните процеси на компанията. Ще бъде необходимо да се извърши анализът на иновацията, така че, като се започне от идентифицирането на нуждите и нуждите на клиентите, идеалните решения са разработени за тяхното удовлетворение.
Оперативните процеси, от получаването на поръчката на клиента до доставката на продукта до нея, се контролират от показателите за качество, време на цикъл, разходи и анализ на отклоненията. Тази перспектива завършва с следпродажбеното обслужване, което гарантира адекватна грижа и поддръжка на клиентите.
Перспектива на обучение и растеж:
Той позволява да се анализира способността на работниците да извършват непрекъснати процеси на усъвършенстване, работата на информационните системи и организационния климат, който позволява мотивация, делегиране на отговорности, координация на процеса на вземане на решения и последователност. вътрешни цели.
Удовлетвореността на работниците и лоялността им са задължителните предпоставки за повишаване на производителността и непрекъснато подобряване на системата. Дейностите и очакванията на персонала трябва да бъдат съобразени с общите цели на компанията, така че постигането на личните цели, установени за работниците, да е успоредно на степента на постигане на стратегията.
По този начин балансираната карта от показатели трябва да позволи да се измерват резултатите от управлението по отношение на нематериалните активи чрез механизмите за действие, които ни позволяват да знаем предварително развитието на дейността по отношение на приетата стратегия.
За това ще е необходимо да се разработят поредица от финансови и нефинансови показатели, които осигуряват ясна и бърза визия на ситуацията по всяко време. Избраните показатели служат за извършване на мониторинг и периодична оценка на ключовите променливи, които трябва да бъдат контролирани, времето, в което те отразяват позицията на предприятието във връзка с вътрешни и външни показатели. В същото време те дават възможност за визията на компанията в нейния статичен аспект (познаване на ситуацията в момента на извършване на анализа) и динамика (проучване на развитието във времето на разглежданите променливи). Сравнението на получените резултати с тези, предвидени, представлява начален двигател на предприеманите действия за подобряване или коригиране.
Правилният избор на показателите е от особено значение, тъй като те трябва да обяснят причините за успеха или неуспеха на компанията, както и влиянието на анализираните променливи върху резултатите. Те също трябва да служат като аларма за започване на незабавни коригиращи действия при някои открити промени, за това индикаторите трябва да са достъпни и лесни за измерване.
И работната среда, и удовлетвореността на клиентите, и качеството на продукцията са ключови стратегически фактори. На практика ще е необходимо да се разработят навременни причинно-следствени диаграми, които да установят връзката между стратегическите цели или мисията на компанията, ключовите фактори и индикаторите, които информират за създаването на ценности за клиентите.
Дизайн на балансирана карта с показатели
Проектиране на целите
Разработването на балансираната карта започва с правилното планиране на стратегическите цели и адекватното определяне на ключовите фактори, които ще определят насоките за действие и контрол в средносрочен и дългосрочен план. В същото време тя трябва да съществува и всъщност обикновено има привеждане в съответствие на стратегическите цели, поставени спрямо тази, която би представлявала максималния стремеж на компанията.
По този начин тази основна цел се разгръща във фен чрез предложението на друга поредица приоритетни цели от втори ранг и които от своя страна са свързани с частичните цели от конкретни отдели или области на дейност.
Разработването на причинно-следствените диаграми позволява отначало да се свърже мрежата от цели, ориентирани към крайната цел, а след това да се разработи системата от показатели, свързани с тях. Системата от цели трябва да покаже доколкото тази причинно-следствена връзка между тях е осъществима.
Дизайн на индикаторната система
Изборът на набор от показатели, приети за предварително установените стратегически цели, представлява труден процес, тъй като индикаторът трябва точно да събира съдържанието на целта, търсейки причинно-следствената връзка между двете. Показателите, в допълнение към измерването на получените резултати, трябва да улесняват търсенето на причини за неефективност и да посочват ориентацията, която трябва да се следва за решаване на проблеми. От друга страна, източниците на информация, необходими за подготовката му, трябва да бъдат достъпни и лесно достъпни
По-долу изброяваме някои от най-подходящите показатели във връзка с обсъжданите по-горе перспективи, таблата трябва да бъдат адаптирани към нивото на решение, за което са предназначени, като са различни, както може да се предположи от общото управление на компанията, което тази, която служи като подкрепа за вземане на решения за конкретен отдел или област на предприятието. Всеки отдел трябва да обърне специално внимание на показателите, които са най-свързани с тяхната дейност.
Глобалната визия на компанията не трябва да се губи по всяко време, подчертавайки как най-важните показатели са приведени в съответствие с нейната обща стратегия.
а) Финансова перспектива
Тук ще е необходимо да се започне от традиционните показатели за ликвидност, платежоспособност, ефективност и рентабилност.
Течност и платежоспособност
- Краткосрочна платежоспособност = Текущи активи / Текущи задължения Незабавна ликвидност = Текущи активи-Запаси / Текущи пасиви Дългосрочна платежоспособност = Общо активи / Външни ресурси Касата = Парични средства / Текущи задължения
Работна ефективност
- Редуване на активи = Нетни продажби / Общо активи Редуване на дълготрайни активи = Нетни продажби / Дълготрайни активи Редуване на материални запаси = Нетни продажби / Среден инвентар
Икономическа рентабилност
- BAIT / Общо активи BAIT: Печалба преди лихви и данъци
Финансова печалба
- BAI / Собствени ресурси BAI: Печалба преди данъци Паричен поток / Собствени ресурси
Рентабилност при продажбите
- Брутна печалба / продажбиBAIT / SalesBAT / Продажби
Самофинансиране
- Самофинансиране на продажби = Нетни приходи + Амортизации / Продажби Самофинансиране на активи = Нетни приходи + Амортизации / Общо активи
б) Перспектива на клиента
- Пазарен дялЕволюция на клиентитеСтруктура на клиентитеУдовлетвореност на клиентитеЗадържане на клиенти
По същия начин показателите са свързани с:
- Атрибутите на продуктите и услугите: цени, срок на доставка, качество. Отношенията на клиентите. Имидж и престиж на компанията. Създаване на стойност за клиента.
в) Перспектива на вътрешните процеси
- Изпълнение или ефективност: Разходи, направени в продуктите Икономия: Единична цена Производителност или ефикасност: Измерване на степента на постигане на целите.
г) перспектива за обучение и растеж
обучение
- Ниво на заплата / Средна заплата Степен на квалификация на персонала Удовлетвореност на работниците Ниво на отсъствие на работниците Производителност на работниците Ниво на безопасност и хигиена на работното място (Брой трудови злополуки) Стабилност на работниците
Нараства
- Дизайн на нови продукти и обогатени продуктиИнвестиции в растеж на ферматаИнформационна система за обработкаИнформационни системи за дистрибуцияИнвестиции в изследвания и разработкиЧасове, посветени на научноизследователска и развойна дейностРезултати от научноизследователска и развойна дейностПайнт на нови продукти, пуснати на пазараАкции за опазване на околната среда
Системата за контрол
Добрата система за контрол започва от правилното дефиниране на бюджетите, свързани с всеки от величините, предварително дефинирани като специфичен обект на контролна променлива. Събирането на информация трябва да се извършва бързо, лесно и своевременно, така че анализът на отклоненията и техните причини, както и евентуалните коригиращи действия, да бъдат ефективни. По същия начин ще бъде необходимо да се създаде система за контрол за ефективността на внедрените промени. Интегрираната система за контрол трябва да отчита следните аспекти:
- Определяне на променливите обект на анализ във всяка област (ключови фактори и показатели) Количествено определяне на променливите. Сравнение на реалните стойности, получени с прогнозите и целите. Анализ на причините за отклоненията. Решаване на отклоненията.
Интегрираният контрол на управлението чрез използването на балансирана показателска карта улеснява търсенето на продукти с по-голяма добавена стойност, постигането на целите за повишаване на ефективността, производителността и рентабилността, оптимизиране на работата на факторите и производствения процес като цяло; получаване на общо качество, особено във връзка с обслужването на клиентите, както и оценка на работата на хората.
Заключения
Необходимостта от прилагането на балансираната система от показатели се проявява, отчитайки следните ползи:
- Дефинира и изяснява стратегията.Прилага изображение на бъдещето, показващо пътя, който води до него. Съобщава стратегията на цялата организация. Позволява личните цели да бъдат приведени в съответствие с целите на отдела. Улеснява връзката между краткосрочния и дългосрочния план. яснота и простота - най-важните променливи, които са под контрол, представлява инструмент за управление.
Балансираната карта с показатели не е единичен документ; трябва да се изготвят различни диаграми, адаптирани към всеки отдел или нива на решение на компанията. Балансираната система от показатели не е статичен модел, динамичният й характер е очевиден, когато при поставяне под въпрос на валидността на настоящата стратегия се появява друга, която може да реагира по-бързо на новите ситуации, които възникват в нейната среда. Приемането на CMI трябва да бъде подкрепено от системи за контрол на управлението (включително счетоводство и бюджетиране), тъй като само по себе си той няма да може да насърчи необходимите модификации за своята осъществимост.
библиография
- AECA, 2002. Показатели за управление на бизнеса. Принципи за управление на счетоводството, документ 17. Мадрид.AMAT Oriol. Управленски контрол: Перспектива за управление. Редакционен Гестион 2000-Барселона. Аграрна и хранителна икономика на бизнеса. Mundiprensa Мадрид. Давила А. Балансираната карта. Списание Alumni IESE. · Gimeno, J.A Scorecard като информационна система за управление на бизнеса. Двойна позиция NO.68. Каплан RS и Norton DP балансирана карта. Ediciones Gestión 2000 Barcelona.Kaplan RS и Norton DP Използвайки балансираната система за оценка като система за стратегическо управление. Harvard Business Review 75 85 януари февруари Лопес Виньеглас А. Оценката и информационните системи за управление на бизнеса AECA.http: //wwwtablero.decomando.com/amprohttp: //wwwpeople.hbs edu / Kaplanhttp://www.cuadrodemando.unizar.es
