Ние изграждаме твърде много стени и недостатъчно мостове ”. -Исак Нютон
Много се говори за промяна и е установено, че дори промяната се е променила.
Какво се случи през десетилетието между 1993 и 2003 г., за да се постави вечната промяна в перспектива?
През последното десетилетие (1993-2003 г.) имаше значителни събития и промени:
1. Икономическият взлет на Китай и Индия, както и депресията в Япония.
2. Появата на мрежовата икономика и произтичащият от това бум / буст.
3. 11 септември 2001 г. и войната срещу тероризма.
4. Войната на Балканите.
5. Откриването на тъмната енергия.
6. Основата на едно винаги готово, винаги свързано и винаги достъпно общество.
7. Създаване на еврото.
8. Възходът на движението за глобализация.
9. Сривът на корпоративните гиганти като Енрон и Пармалат.
10. Ускоряване на производителността.
11. Предупреждението, че "Y2Y" не е проблем.
12. Движението на нанотехнологиите от периферията към центъра на науката и технологиите.
13. Упадъкът на музикалната индустрия, както го познавахме.
14. Наред с други ситуации.
Източник: SCHWARTZ, Питър, автор на „Неизбежни изненади“ (2003).
Някои необичайни факти и цифри
Моля, обърнете внимание внимателно на следната информация:
„… 60% от нашите продукти днес не съществуват преди шест месеца. 80% не са съществували преди година. И 95% не са съществували преди две години… ”
Източник: Майер, Дейвис и Дейвис в „Жив е“ (2003).
Настоящи мощни тенденции
А именно:
Промяната от национална икономика към глобална.
Преминаването от „мощност на труда“ към „мощ на технологията“.
Преминаването от дефинираните от компанията пазари към пазарите, които сега се определят от потребителите.
Преминаването от „индустриална икономика“ към „икономика на знанието“.
Трансформацията на взаимоотношенията работодател / служител.
Нови отношения и правителствени структури по отношение на доставчици и доставчици.
Как свръх комуникацията промени цялата игра на общуване и влияе върху хората?
Свръх комуникацията промени цялата игра на общуване и влияние върху хората. Това, което беше претоварване през 70-те години, се превърна в меганатоварване в началото на 21 век. Ето някои статистически данни, които да поставят проблема в контекст:
От 1970 г. до 2000 г. се генерира повече информация, отколкото през предходните 5000 години.
Общите знания за печат - до 2000 г. - се удвояват на всеки четири до пет години.
Ежеседмичното издание на The New York Times - до 2000 г. - съдържа повече информация, отколкото обикновеният човек успя да намери в Англия през седемнадесети век.
Към 2000 г. в света излизат повече от 4000 книги всеки ден.
Към 2000 г. средният работник с „бяла яка“ използва 70 килограма хартия за копиране - двойно повече от предходното десетилетие. -
Източник: TROUT, Джак автор на Differentiate or Die (2000).
Без реторика как можете да управлявате стратегически отношенията с клиентите?
Управлявайте портфолио от взаимоотношения с клиенти, вместо портфолио от продукти или физически активи.
Постигнете по-висока възвръщаемост на инвестициите, като се съсредоточите върху ценните взаимоотношения с клиентите.
Намерете нови възможности за създаване на стойност за вашите клиенти и „улавяне“ за себе си част от тази стойност за вашите акционери.
Използвайте знания за вашите клиенти, за да увеличите стойността на тези взаимоотношения.
Вижте технологиите като средство да дадете на клиентите това, което искат, когато го искат и по начина, по който го искат.
Имайки предвид сегашния темп на промяна, кои са най-честите лъжи, използвани от мениджърите и предприемачите, когато не постигат своите цели и задачи?
„Това се дължи на проблем с изпълнението.“
„Проблем е с подравняването на ресурсите.“
"Трябва да се концентрираме повече."
"Това е отговорност на регулаторите."
"Нашата конкуренция се държи нерационално."
"Намираме се в период на преход."
"Всички губят пари."
„Азия / Европа / Латинска Америка стана кисела.
"Инвестираме в дългосрочен план."
"Нашите инвеститори не разбират нашата стратегия."
Какво е важно винаги да имате предвид?
Винаги помнете, че добрите компании, които се провалят днес, са организации, които дълго време отказват да признаят упадъка на своите стратегии.
Кои са трите фактора, които определят потенциала за създаване на богатство на всяка бизнес концепция?
Степента, в която бизнес концепцията оперира като стимулираща полза за клиента.
Доколко бизнес концепцията е уникална.
Доколко бизнес концепцията активира „усилватели на рентабилността“ с потенциал да генерира възвръщаемост на инвестициите над средните за индустрията.
Полезни въпроси за тези, които възнамеряват да бъдат предприемач в настоящото време
Къде и по какви начини промяната създава потенциал за нови правила и за нови пространства?
Какъв е потенциалът за революция, присъщ на нещата, които се променят в момента или вече са се променили?
Какви са прекъсванията, които бихме могли да използваме?
Какъв аспект на това, което се променя, можем да разберем по-добре от всеки друг в бранша?
Коя е дълбоката динамика, която ще направи нашата бизнес концепция толкова важна в момента?
Кой обръща внимание?
Повечето хора в индустрията са слепи по един и същи начин - всички обръщат внимание на едни и същи неща и не обръщат внимание на едни и същи неща.
Какво е преводач?
TransLiders са експерти в арбитража на знанието, движещи се по интуиция между онези, които са наясно с тенденциите и / или развитието, и тези, които не знаят какво се случва или предстои да се случи, между тези, които знаят и не знаят, между авангарда и задната.
За бъдещето
Бъдещето ще бъде измислено, със или без вас. Но ако искате да изградите новата, трябва да разглобите текущата си система от вярвания и да започнете от нулата.
Ментални модели спрямо бизнес модели
В повечето компании е практически невъзможно да се препроектират бизнес модели, без първо да се оспорват доминиращите ментални модели. Менталните модели прогонват и засилват настоящия бизнес модел.
Бизнес моделът е "нещо". Менталният модел е набор от вярвания за „нещо“. Менталният модел отразява "централната тенденция" на убежденията около ключовите променливи на бизнес концепциите, както следва:
Каква е мисията на нашия бизнес?
Какъв е обхватът на нашия продукт / пазар?
Какви са основите на диференциацията?
Кои основни компетенции са важни?
Какви стратегически активи трябва да притежаваме?
Кои основни процеси са критични?
Кой е най-добрият начин да конфигурираме нашите ресурси?
Как да стигнем до пазара?
Каква информация е необходима, за да обслужваме нашите клиенти?
Как оценяваме нашите продукти и услуги?
Каква е основната полза, която получаваме, когато „пакетираме“
нашите продукти и / или услуги?
Как да се интегрираме с доставчици и съюзници?
От кои усилватели за рентабилност можем да се възползваме?
Къде да търсите творчество?
Трябва да потърсите потвърждаващи доказателства относно онези неща, които не са подходящи в случаите, когато нещата не работят правилно.
Системи на вярване спрямо бъдещето
Проблемът с бъдещето е, че е различно. Ако не сте в състояние да мислите различно, бъдещето винаги ще дойде като изненада. Изненадата ще бъде положителна или отрицателна в зависимост от това дали сте обърнали внимание и следователно се подготвяте правилно. въпрос: Какво трябва да направите? ОТГОВОР: Поставете под въпрос настоящата валидност на най-старите си вярвания.
Красноречиви цитати за промяна
"Това е опасен свят и ще стане още по-опасен… Няма да ни интересува хаос, но хаосът се интересува от нас." - Източник: Робърт Купър, автор на "Разбиването на народите: Ред и хаос в Двадесет и първи век "(на английски," Разривът на народите: ред и хаос в 21 век ").
"Ако не ви харесва промяната, ще ви хареса много по-малко да бъдете (за постоянно) объркани." -Генерал Ерик Шинеки, началник-щаб. Американска армия
Как да използвате вашата организация с мрежата?
Като пример:
1.- Заменете комуникацията си на хартия с имейли.
2.- Дайте на всеки имейл адрес.
3. Направете топ мениджмънт на разположение онлайн за вашите клиенти и инвеститори.
4.- Създайте уеб страница за по-добра комуникация с вашите клиенти.
5. - Отпечатайте адреса на вашия уебсайт за всичко, правейки маркетинга си онлайн.
6.- Използвайте уебсайта си за електронна търговия.
Как трябва да изглеждат нещата?
Перспективата (гледна точка, от която даден проблем се разглежда или анализира) е равна на 80 IQ точки. Да виждаш нещата по нов начин е по-ценно от най-голямата сила на ума. Всяка революция в изкуството (импресионизъм, кубизъм, сюрреализъм и постмодернизъм) се основаваше на преосмисляне на реалността. Не ставаше дума за платна, бои или четки, които се разменяха за по-добри материали и инструменти, а за това как художникът (водещ транс) възприема света. По същия начин всички индустрии използват информационни технологии. Обаче за какво става въпрос е да имаш възможност да избягаш от вече познатото. Същността на стратегията е разнообразието. Но няма разнообразие в стратегията на хората, без те да имат разнообразие в начина си на гледане на света.
Програмата за нови иновации
Някои идеи за постигане на тази цел:
Непрекъснато подобрение и нелинейни иновации
Иновации в продукти и процеси и иновации в концепцията за бизнеса
Богатство освобождаване и създаване на богатство
Серендит и капацитет
Визионери и активисти
Учени и меркадеолози и неуморните от Силиконовата долина
Фокус (как да се съсредоточите?)
Някои критерии:
Съсредоточете се върху настоящето (оперативно). Фокусирайте се върху бъдещето (стратегическо).
Съсредоточете се върху сигурността (оперативна). Съсредоточете се върху възможностите (стратегически).
Съсредоточете се върху реалното (оперативно). Съсредоточете се върху „играта“ (стратегическа).
Същност на сегашното знание
В перспектива:
Потвърждаване на знанията (оперативно). Развитие на знанието (стратегическо).
Статичен език (оперативен). Динамичен (стратегически) език.
Корени се във вашата индустрия (оперативно). Концентриран е върху създаването на индустрия (стратегическа).
Неявни предположения (оперативни). Изрични предположения (стратегически).
Настоящи правила за разговор
Да видим:
Ходатайство (оперативно). Диалог (стратегически).
Авторитарен (оперативен). Хипотетични (стратегически).
В търсене на „затваряне“ (оперативно). Отваряне на нови разговори (стратегически).
При нужда от „специалисти“ (оперативни). В търсене на „генералисти“ (стратегически).
Опит за вземане на решение (оперативно). Пребиваване в ученето през целия живот (стратегическо).
Интелектуална собственост. Интелектуалната собственост е изключителната собственост на Andrés Eloy Agostini D., с изричното изключение на цитираните в тази работа цитирани предимно произведения, изброени в раздела „Библиографски източник“. Всички права запазени. Забранява се копирането, частично или изцяло, чрез всякакви средства, електронно или не, без предварително писмено и изрично разрешение на Автора. Този материал няма, изцяло или частично, печалби, изрично или по друг начин, нито пряко, нито косвено.
