Kanban система за оперативна ефективност в компанията

В момента, ако една компания не е достатъчно гъвкава, за да се адаптира към пазарните промени, може да се каже, че тази компания ще бъде извън конкуренцията за много кратко време.

Какво е гъвкаво? Според неговата буквална дефиниция, това е „че може лесно да се огъва, което се приспособява към посоката на друг“, това, приложено към производството, ще се преведе, „че се приспособява към нуждите и търсенето на клиента. », Както в дизайна, качеството и доставката.

Един от най-често срещаните проблеми по отношение на планирането на производството е да произвеждате необходимото в нужното време, без излишъци или недостиг, за да постигнете това, имате нужда от план, гъвкав план, план, направен да бъде променен, план, който може бързо да бъде променен.

приложение и използване на най-Kanban-система към постигане на най-оперативна ефективност-на-а-компания

На производствен план се влияе както външно, така и вътрешно. Пазарните условия постоянно се променят. За да се отговори на тези промени, на работната зона трябва постоянно да се дават инструкции.

Тъй като искаме да произвеждаме в система Just-in-Time, работните инструкции трябва да се дават последователно на различни интервали от време. Най-важната информация в работната област ще бъде колко трябва да произвеждаме от кой продукт по това време; инструкции могат да се дават при необходимост.

Тъй като не е удобно да се правят много големи производствени поръчки, опитвайки се да предотвратят търсенето на пазара, тъй като можем да сме с къси или дълги продукти, както и не е удобно да се правят единични поръчки; Малките партидни поръчки са най-удобни, това е основната концепция.

Много е важно работниците да знаят какво произвеждат, какви характеристики има, както и какво ще произвеждат следващите и какви характеристики ще има.

Много японски производствени компании разглеждат сглобяването на продукт като продължение от проектиране-производство-дистрибуция до продажби-обслужване на клиенти. За много компании в Япония сърцевината на този гореспоменат процес е Kanban, който пряко или косвено управлява голяма част от производствената организация. Първоначално той е разработен от Toyota през 50-те години на миналия век като начин за управление на потока от материали по монтажна линия.

През последните три десетилетия процесът на Kanban, който се определя като "високоефективна и ефективна производствена система", създаде среда за оптимално производство, обгърната от глобална конкурентоспособност.

Много е важно работниците да знаят какво произвеждат, какви характеристики има, както и какво ще произвеждат следващите и какви характеристики ще има.

За много компании в Япония сърцевината на този процес е Kanban, който пряко или косвено се справя с голяма част от производствената организация.

Нашите конкретни цели са следните:

• В производствена компания можете да започнете всяка стандартна операция по всяко време Дайте инструкции за производство въз основа на текущите условия на работната зона Предотвратете добавянето на ненужна работа към вече започнати поръчки в организации и избягвайте прекомерната работа Ненужно Насърчаване на елиминирането на свръхпроизводството Улесняване на контрола върху материалите

1. Обща част.

Системата Kanban, система, внедрена в много от японските инсталации, известна като система „дръпване“ или „издърпайте ^1“, има свои собствени характеристики, когато става въпрос за работа, тъй като машините не произвеждат, докато не бъдат помолени да го направят, така че По този начин не се генерират ненужни материални запаси, които в крайна сметка могат да бъдат прекъснати и не продадени, тъй като биха представлявали излишъци от производството.

Производствената система на "pull" се поддържа от kanban, методология от японски произход, която означава "номерирана карта" или "идентификационна карта". Тази техника служи за задоволяване на материалните изисквания по образец, базиран на нуждите на готовия продукт или пратки, които са генераторите на канбан картата и които биха били изпратени директно до машините за инжектиране, за да обработят само необходимото количество.

Всяко парче има празен контейнер и карта, в която се посочва референцията (машина, описание на парче и т.н.), както и броя на парчетата, които всеки контейнер трябва да изчака, за да бъде попълнен, преди да бъде прехвърлен в друг работна станция, да посоча един пример.

Като правило, всеки един от процесите трябва да бъде придружен от своята канбанова карта.

Системата Kanban работи по определени принципи, които са изброени по-долу:

1. Елиминиране на отпадъците Непрекъснато подобрение Пълно участие на персонала Гъвкавост на работната сила Организация и видимост

Дефиниции на системата Kanban.

Асоциацията на Kanban = JIT ² или Kanban = ИНВЕНТОРЕН КОНТРОЛ е много често срещана, това не е вярно, но ако е свързано с тези условия, Kanban ще работи ефективно в комбинация с други елементи на JIT, като например планиране на производството с използване на етикети, добро организация на работната зона и производствения поток.

Kanban е инструмент, основан на начина, по който работят супермаркетите. Kanban е японски за "маркер за инструкции".

Маркерът Kanban съдържа информация, която служи като работна поръчка, това е основната му функция, с други думи, това е устройство с автоматично направление, което ни дава информация за това какво ще се произвежда, в какво количество, с какви средства и как. транспортирайте го.

Функции на Kanban.

По принцип Kanban ще ни служи за следното:

• Бъдете в състояние да започнете всяка стандартна операция по всяко време Дайте инструкции въз основа на текущите условия на работната зона Предотвратете добавянето на ненужна работа към вече започнатите поръчки и предотвратявайте ненужните излишни документи.

Друга функция на Kanban е тази на движението на материала, етикетът Kanban трябва да бъде преместен заедно с материала, ако това се извърши правилно, ще бъдат постигнати следните точки:

• Елиминиране на свръхпроизводството.Приоритет в производството най-важният Kanban е поставен на първо място от останалите.Улеснява се материалният контрол.

Но има две основни функции на Kanban, същите, които ще бъдат анализирани по-долу:

• Контрол на производството; и, подобряване на процесите.

Контрол на производството.

Под контрол на производството имаме предвид интегрирането на различните процеси и разработването на JIT система, при която материалите ще пристигнат във времето и количеството, необходими в различните етапи на фабриката и по възможност, включително доставчиците.

Японските производители са склонни да бъдат по-слабо вертикално интегрирани, оставяйки много дейности на своите доставчици и поддържайки малък брой от тях. Това е възможно благодарение на дълготрайните и съвместни отношения, които се поддържат.

В оперативната област малките и чести доставки са ключът към системата и те могат да се извършват без допълнителни разходи поради взаимоотношенията в сътрудничество и използването на доставчици, близки до централата.

Следователно географската близост се оказва много важен елемент, тъй като подобрява контрола, комуникацията, разходите и навременността на транзакциите, което позволява поддържането на минимални входящи материални запаси.

Изискванията по отношение на качеството и точността излизат на преден план и представляват съществен елемент както за подбора на доставчици, така и за разширяването на взаимоотношенията.

Други производители на JIT са отлични доставчици, тъй като лесно се интегрират в системата на канбан, съставлявайки по някакъв начин като още един процес на компанията майка, като това е ключов въпрос за обяснение на по-добрата ефективност на японските производители със седалище в Япония.

И накрая, важно е да се спомене, че най-големите компании могат да си позволят да предлагат програми за обучение на своите доставчици, за да ги интегрират в своята динамика.

Както в случая с управлението на човешките ресурси, някои автори се опитват да демистифицират идеята за споделени ползи в отношенията на JIT. Turnbull вижда JIT в много случаи просто извинение за прехвърляне на входящите материални запаси, тяхното управление и разходите си към предприятията на доставчиците. По-специално се критикува използването на малки доставчици.

Подобряване на процеса.

Под функцията за усъвършенстване на процесите се разбира улесняване на подобрението в различните дейности на компанията чрез използване на Kanban, това става чрез инженерни техники и те биха дали следните резултати:

• Елиминиране на отпадъците Организация на работната зона Намаляване на устройството ³. Времето за настройка е времето, необходимо за смяна на устройство от един комплект и подготовка на този комплект за производство на различен модел; да го произвеждаме с качеството, изисквано от клиента и без да се налагат разходи за компанията и по този начин да се намали времето за производство през целия процес. Използване на машини vs. Използване на базата на търсене Многопроцесорно управление Механизми за защита от грешки Превантивна поддръжка Обща продуктивна поддръжка Намаляване на нивата на запасите

Kanban изпълнение.

Важно е персоналът, отговарящ за производството, контрола на производството и покупките, да разбере как една система на Kanban (JIT) ще улесни работата им и ще подобри тяхната ефективност чрез намаляване на директния надзор.

По принцип Kanban системи могат да се прилагат само във фабрики, които включват повтарящо се производство.

Преди прилагането на Kanban е необходимо да се разработи производствен етикет / смесен производствен график ^{4, за} да се изглади текущият материален поток; Това трябва да се практикува в крайната сборна линия, ако има много големи колебания в интеграцията на процесите на Kanban, тя няма да работи и в противен случай ще създаде разстройство. Също така ще трябва да се внедрят системи за намаляване на настройките, производство на малки партиди, визуален контрол, poka jarke ⁵, превантивна поддръжка и др. всичко това е предпоставка за въвеждане на Kanban.

Следните съображения също трябва да се вземат предвид преди прилагането на Kanban:

• Определете система за планиране на производството на крайните сглобки, за разработване на смесена производствена система и етикетиране. Трябва да се установи маршрут на Kanban, който отразява потока на материалите, това предполага определяне на места, така че да няма объркване при боравенето с материали, т.е. Трябва да стане ясно, когато материалът не е на мястото. Използването на Kanban е свързано със системи за производство на малки партиди. Трябва да се вземе предвид, че тези изделия с особена стойност трябва да се третират по различен начин. Трябва да има добра комуникация от Отдел продажби за производство на онези сезонни циклични артикули, които изискват много производство, така че уведомете много предварително.Канбан системата трябва да бъде постоянно актуализирана и непрекъснато усъвършенствана.

В обобщение, счита се, че има 4 основни фази за добро внедряване на системата на Kanban и това са:

Фаза 1. Обучете целия персонал на принципите на KANBAN и ползите от използването на KANBAN.

Фаза 2. Прилагайте KANBAN в тези компоненти с повече проблеми, за да улесните тяхното производство и да подчертаете скритите проблеми. Обучението с персонал продължава на производствената линия.

Фаза 3. Приложете KANBAN в останалите компоненти, това не трябва да е проблем, тъй като за това операторите вече са видяли предимствата на KANBAN.

Фаза 4. Тази фаза се състои от преглед на системата KANBAN, точките за пренареждане и нивата на пренареждане.

Обучение на персонала.

Необходимо е да се обучи целия персонал на принципите на Kanban и ползите от използването на Kanban

Характеристиките, изложени в производството, изискват многофункционални работници с капацитет да работят съвместно и силно да се самоопределят с компанията по такъв начин, че да си сътрудничат за нейното подобряване.

Минимизиране на инвентара означава работа под по-голям натиск, с по-строги времена и с по-голямо съвършенство.

При подбора на работниците способността на тези да се интегрират в динамиката става по-важна от обучението, което в много случаи се осигурява от самата компания.

Броят на категориите работни места в източните компании е значително по-малък, а разликите в заплатите са по-малко значими, отколкото в западните компании, които се основават повече на трудовия стаж, отколкото на обучението или категорията на работника.

Всяка голяма компания има свой съюз, който улеснява споразуменията с работниците. Вертикалната комуникация е по-проста, тъй като в организационните схеми има по-малко нива и самите мениджъри са по-свикнали да стъпват на работните етажи.

И накрая, трябва да се отбележи ротация на инженери, мениджъри и ключов персонал през различни отдели или предприятия, за да се обменят подобрения и да се насърчи гъвкавостта на служителите.

Срещу онези, които разглеждат японското управление на човешките ресурси като перфектна размяна на сигурността на работните места чрез ангажираност между фирмата и работниците, важна група автори описват японския модел като чист постфордизъм, в който няма вид внимание към работника.

Аспекти като натиска, упражнен от екипната работа върху работника, използването на чанти на временни служители, които нямат сигурност на работното място, „робството“, получено от ниската диверсификация на съюза, дискриминацията срещу жените или расовите проблеми в японските фабрики, бяха представени като централни елементи на дебата за удобството на японската система за управление на труда.

Идентификация и приложение в проблемни компоненти.

Японските заводи, установени на Запад, се разглеждат като посланици на производството на JIT, които са тествали адаптивността на системата към Запада.

Успехите на растения като Nummi ⁶ в Съединените щати, създадени съвместно от Toyota и General Motors, но преди всичко под японски контрол, се използват като примери срещу тези, които твърдят, че съществуват силни културни бариери пред прилагането на JIT извън Япония., Въпреки че е ясно, че JIT системите, внедрени от японските компании на Запад, дадоха важни резултати, като цяло те не са достигнали същите нива като техните дъщерни дружества в Япония.

Въпреки успехи като Nummi, изглежда, съществуват бариери, които не позволяват да съответстват на нивото на изпълнение и резултатите, получени в Япония. Нещо повече, например, отварянето на Nummi изглежда е било заобиколено от специални обстоятелства, които биха могли да създадат оптимална среда за адаптация на JIT.

Специалното внимание от страна на автомобилния сектор и институциите към този пилотен опит, наличието на работна сила, наложена от предишния опит с General Motors или кризата в американската автомобилна индустрия през 80-те години, са характеристики, които биха могли да създадат атмосфера на сътрудничество на всички участващи страни.

В действителност, след като първоначалната известност премина, бяха коментирани някои трудови проблеми, възникнали в завода.

Въпреки че е обърнато специално внимание на автомобилния сектор и американския опит, японското присъствие в чужбина обхваща много други индустрии и се разпростира в целия свят.

Трудно е да се намери в литературата примери за растения, функциониращи по същия начин, както в Япония. Като се има предвид, че има опит на мениджъри, обучени в подобни предприятия в тази страна, изглежда няма проблем по отношение на прилагането на производствените техники. Основните разлики са в областта на човешките ресурси и отношенията с доставчиците.

Приложение в останалите компоненти.

Разликите в управлението на човешките ресурси между японските централи в Япония и извън нея се считат, че зависят основно от два фактора - големината на компанията и вида на работника.

Малките компании са склонни да се адаптират към местните модели на работа, докато големите въвеждат нискотарифни практики, като работа в екип, многофункционални служители или вътрешно обучение, като в същото време резервират такива с висока цена, като осигуряване на работа или заетост за цялата компания. живот за своите растения в Япония и японските й служители, публикувани в чужбина.

Секторните различия също са подчертани в някои произведения. Например, се отбелязва, че докато автомобилната индустрия се опитва да адаптира японската практика в по-голяма или по-малка степен, секторът на електронните компоненти и продукти се ограничи до приемането на местните трудови практики.

Една от основните бариери не е точно отношението на работниците в завода, а манталитетът, обучението и обичаите на мениджърите, наети на местно ниво.

Ето защо големите компании избират да наемат наскоро завършили висше образование и да ги обучават временно в Япония или да насърчават работниците в завода.

Договарянето със синдикатите е основна стъпка към въвеждането на нови трудови практики и в много случаи е основната бариера.

Много японски растения се опитват да избегнат присъствието на обединения, като избират онези места, където това е възможно, а други, обикновено големи, успяват да установят споразумения.

Основните проблеми са в по-развитите страни, където съюзите са станали по-мощни и важни. В индустриализираните страни е обичайно да се дават права и привилегии на японските растения, които им позволяват да избягват присъствието на съюз.

От по-социологическа гледна точка манталитетът на японските работници и особената японска култура "wa ⁷ " (хармония), основана на сътрудничество, работа в екип и зачитане на древността, се счита от някои автори за основен фактор за успеха. от JIT.

Според тях не е необходима само организационна трансформация, но е необходима и голяма културна промяна.

Обратна връзка.

Тази фаза се състои в преглед на системата Kanban, точките за пренареждане и нивата на пренареждане.

Важно е да се вземат предвид следните препоръки за правилната работа на Kanban:

• Никаква работа не трябва да се върши последователно.

Разпространението в завода основно преследва две цели:

• Тази за минимизиране на времето за отпадъци на операторите; и, улесняване на непрекъснат и балансиран поток от продукти.

Следователно използването на U-образни или паралелни линии позволява на оператора да контролира повече процеси във веригата и да сведе до минимум хода.

Поставянето на машините според продуктите, а не процесите, също допринася за премахването на разстоянията и за повишаване на информираността за търсенето, тъй като позволява поддържане на по-ниски запаси.

Работата в клетки и екипи от оператори във всяка фаза на производствения процес допринася за постигането на тези цели и разделянето на процеса на етапи, свързани помежду си с kanban.

Както вече беше коментирано, този начин на управление на комуникацията във веригата означава, че търсенето активира споменатата производствена верига в процес на "влачене", което позволява съществуването на минимални запаси ⁸.

За да се поддържа непрекъснатият и равномерен поток с това разпределение в централата, е необходимо да се поддържа стабилно и равно ниво на производство, което преминава през контрола и прогнозирането на обема на търсенето.

Тази стабилност, заедно с кратките времена за настройка на машината, позволява да се намалят размерите на партидите и значително да се елиминират материалните запаси.

Въпреки че времето, в което машините остават неактивни, за да бъдат адаптирани към нов продукт, е подобно в Япония и на Запад, по-краткото време, използвано от първия за извършване на промените в инструмента, позволява тази операция да се извърши по-голям брой пъти и да работи с по-малки партиди.

Ако се намери някакъв проблем, уведомете незабавно надзорния орган.

Контролът на качеството играе съществена роля в производството на JIT. Въведена е концепцията за тотален контрол на качеството, чиято основна цел е да произвежда по-добро качество, отколкото да открива и премахва дефектни продукти (нулева философия за дефекти).

За целта е необходимо да се включат всички отдели, служители и процеси в поредица от програми, които преминават през обучението на работниците за изпълнение на задачи за самоконтрол и чрез прилагането на техники за статистически контрол, които позволяват веригата да спре, когато една машина е извън настройка. и започва да произвежда извън установените стандарти.

Участието на работниците във въвеждането на подобрения се осъществява чрез кръгове за качество, които доброволно се състоят от групи работници, които предлагат и анализират възможни промени за подобряване на ефективността.

Тези кръгове се насърчават чрез заплащане на стимули, които зависят от подобренията, получени с различните идеи.

Поддържането на гъвкаво производство или, което е същото, бързото реагиране на промените в търсенето означава, че различните клетки се активират редовно във времето.

За да се избегне недостатъчно използване на операторите, те трябва да знаят различни дейности, за да бъдат назначени на онези места, където са необходими.

По същия начин, въпреки че нивата на производство се поддържат стабилни в краткосрочен план, сезонните промени са изправени пред използването на временен персонал и промяна на продължителността на работното време.

И накрая, в производството на JIT царува основен принцип, непрекъснато усъвършенстване или «kaizen» ⁹. Този принцип винаги присъства във всички процеси, които са отворени за промени и подобрения, които се насърчават с участието на всички чрез, например, кръгове за качество.

Пример за картата на Kanban е следният:

Част №:	734789X
описание	Барел тел
Мерна единица	метър
(Предаване на брой)	6
Място за съхранение	Зала 7, каре 17
продавач	анаконда
Телефон на продавача	593 04 515 151
Код на продавача	16GAX100
567	8990

1. Правилата на Канбан.

Kanban като система за подобряване на производителността.

Понастоящем необходимостта от ефективно производство, без да причинява прекъсвания или забавяне на доставката на даден продукт е фактор от изключително значение за компаниите, които искат да останат активни на пазар като настоящия, който изисква бързи реакции и спазване на качеството, количество и срокове за доставка.

Следователно внедряването на по-ефективни производствени системи се превърна във фактор, който трябва да бъде маркиран като съществен за приложение в производствените предприятия.

Внедряването на производствени системи, които понастоящем могат да отговорят на изискванията на пазара, не означава непременно да се налага да се правят големи инвестиции в скъпи системи за автоматизация или в големи мобилизации и редизайн на оформление ¹⁰ и производствени линии. В действителност, с адекватен анализ на ситуациите и елементите, които са на разположение, е възможно да се разработи ефективна система, която да отговаря на нуждите и това не е причина за голяма инвестиция.

Резултатите, показани от системата Kanban, когато се прилагат в безопасни състояния на околната среда, със сигурност се представят изключително добре. Въпреки това, по-традиционните системи, използвани в САЩ, също показват това добро представяне. Напротив, има други растителни среди, в които всички системи се представят много по-лошо. Това предполага, че самите фактори са ключът към структурно подобрение. Едновременно с това се намаляват времената за настройка и размерите на партидите са единственият ефективен начин за намаляване на нивата на запасите и подобряване на обслужването на клиентите.

Дефектният продукт не трябва да се изпраща на следващи процеси.

Производството на дефектни продукти включва разходи като инвестиране в материали, оборудване и работна ръка, които няма да могат да бъдат продадени. Това е най-големият отпадък от всички.

Ако се намери дефект, трябва да се предприемат стъпки преди всичко, за да се предотврати повторното му появяване.

На този етап е необходимо да се говори за т. Нар. Автоматизация или Jidoka ¹¹, чието значение на японски е автономен контрол на дефектите.

Автоматизацията никога не позволява на единици с дефект в един процес да преминат към следващия процес, трябва да има устройства, които автоматично спират машините и няма повече дефекти.

Най-лошото е да не спрете процеса, най-лошото е да произвеждате изделия с дефекти.

Наблюдения за това правило:

• Процесът, който е произвел дефектен продукт, можете да го откриете незабавно. Откритият проблем трябва да бъде разкрит за целия участващ персонал, не трябва да се допуска повторение.

Следващите процеси ще изискват само това, което е необходимо.

Това означава, че последващият процес ще изисква необходимия материал от предишните процеси, в необходимото количество и в точното време.

Загуба се създава, ако предишният процес доставя части и материали за последващия процес в момент, когато той не се нуждае от тях или в по-голямо количество от необходимото.

Загубата може да бъде много разнообразна, включително загуба поради излишък от извънреден труд, загуба на излишен инвентар и загуба на инвестиции в нови централи, без да знаем, че съществуващият има достатъчен капацитет. Най-лошата загуба настъпва, когато процесите не могат да произведат необходимото и когато произвеждат това, което не е необходимо.

За елиминиране на този тип грешки се използва това второ правило. Ако приемем, че предишният процес няма да достави последващия процес с дефектни продукти и че този процес ще има способността да намира свои собствени грешки, тогава няма нужда да се получава тази информация от други източници, процесът може да достави добри материали., Процесът обаче няма да може да определи необходимото количество и подходящия момент, в който следващите процеси ще се нуждаят от материал, така че тази информация ще трябва да бъде получена от друг източник. По такъв начин, че ще променим начина на мислене, при който „следващите процеси ще бъдат доставени“ на „следващите процеси ще поискат предходните процеси за необходимата сума и в точното време“. Този механизъм трябва да се използва от първоначалния процес до последния.

Има поредица от стъпки, които гарантират, че следващите процеси няма произволно да изтеглят или изискват предишния процес:

• Материалът не трябва да се изисква без карта на канбан. Елементите, които се изискват, не трябва да надвишават броя поддържани канбани. Етикетът на канбан винаги трябва да придружава всеки елемент.

Представете само точното количество, което се изисква при последващия процес.

Това правило е създадено с условието, че един и същ процес трябва да ограничи до минимум инвентара си, за това трябва да се вземат предвид следните наблюдения:

• Произвеждайте не повече от броя на канбаните, произвеждайте в последователността, в която са приети канбаните.

JIT е философия, подкрепена от цялостното развитие на хората, които виждат непрекъснатото подобряване на производствените процеси с гарантиране на качеството, чрез елиминиране на отпадъците и опростяване на операциите, позволявайки гъвкавост при посрещане на нуждите на клиентите. JIT не е резултат от прилагане на конкретна техника.

Той изисква системен подход, придружен от дълбоки промени в техническата, управленската, оперативната и човешката област.

Той трябва да се прилага при зачитане на експлоатационните характеристики на всяка компания, както и на най-добрата среда, в която компанията работи.

Балансиране на производството.

За да можем да произвеждаме само необходимото количество, изисквано от последващите процеси.

Необходимо е всички процеси да поддържат екипа и работниците по такъв начин, че да могат да произвеждат материали в нужното време и в необходимото количество.

В този случай, ако последващият процес изисква материали по непрекъснат начин по отношение на времето и количеството, предишният процес ще изисква излишък от персонал и машини, за да задоволи тази нужда. В този момент, подчертава петото правило, производството трябва да бъде балансирано или гладко.

Това е, когато е по-лесно да се оценят основните компоненти на системата Kanban, като се вземат специални грижи и наблюдение на първите, които са следните:

• Баланс, време и поток. Качество: "Първо да се оправи." Участие на служителите.

Канбан е средство за избягване на спекулациите.

Така че за работниците, Kanban става техен източник на информация за производство и транспорт и тъй като работниците ще зависят от Kanban да извърши своята работа, балансът на производствената система придобива голямо значение.

Не си струва да се спекулира дали следващият процес ще се нуждае от повече материали следващия път, нито последващият процес може да поиска предишния процес, ако може да започне следващата партида малко по-рано, нито един от тях не може да изпрати информация до другия.

Единствената информация, която се съдържа в картите на Kanban, се счита за официална, като по този начин се избягват спекулациите във връзка с производството. Много е важно производството да е добре балансирано; Ако е така, ще получим следните предимства:

• Намаляване на производственото време Увеличаване на производителността Намаляване на разходите за качество Намаление на цените на закупения материал Намаляване на материалните запаси Намаляване на времето за настройка ¹².

Стабилизирайте и оптимизирайте процеса.

Дефектна работа съществува, ако работата не е стандартизирана и рационализирана, ако това не се вземе предвид, ще има дефектни части.

Тези дефектни части могат да бъдат определени като отпадъци, тоест всичко, което е различно от абсолютните минимални ресурси на материали, машини и труд, необходими за добавяне на стойност към продукта.

Трябва да се помни, че Kanban се определя като индустриална философия за премахване на всичко, което предполага отпадъци в производствения процес, от покупки до дистрибуция.

1. Видове и етикети на Kanban.

Видове канбан.

Авторите не са съгласни по броя и класификацията на типовете Kanban, които могат да се появят и подкрепят една организация.

Тази класификация може да варира в зависимост от гледната точка на професионалиста, като се вземат предвид елементите, взети предвид при нейната концептуализация.

Но като цяло се приемат най-малко 2 вида канбан, които варират според нуждите си и които са наречени както следва:

1. Производствен канбан Посочващ канбан / материал канбан.

Разликите им ще бъдат обяснени по-долу.

Производство Kanban:

Този тип Kanban се използва в монтажни линии и други области, където времето за настройка е близо до нула.

Когато етикетите не могат да бъдат прикрепени към материала, например ако материалът се подлага на термична обработка, те трябва да бъдат окачени в близост до мястото на обработка в съответствие с последователността в процеса.

Те инструктират доставчика да произведе нов контейнер, който да замени този, който са преместили в склада за суровини на клиента.

За да приложите тази система, трябва да има доверие между доставчик-клиент. Той се използва във все повече компании, тъй като е по-гъвкав към промените на пазара, поради факта, че не натрупва запаси. Предложете качествен продукт.

Посочващ канбан / материал канбан:

Този тип етикет се използва в области като:

• Преси Леене по дрехи; и,

Етикетът на маркировката Kanban се поставя на определени позиции в зоните за съхранение и уточнява производството на партидата; Маркерът на отметките Kanban ще работи по същия начин като продукцията Kanban.

Те инструктират доставчика да премести контейнер от склада си в склада за суровини на клиента. Системата изисква вътрешна координация на вътрешните елементи, което се постига чрез мотивация (работни групи). Ще бъде възможно да се даде на тези хора повече отговорност и следователно повече удовлетворение от тяхната работа. Чрез създаване на системи за групово възнаграждение се избягва съперничество между работниците.

Информация, изисквана в канбанов маркер.

Информацията на табелката Kanban трябва да бъде такава, че да отговаря както на производствените нужди, така и на тези на доставчика на материали.

Необходимата информация за маркер Kanban е следната:

• Номер на компонента и описание Наименование / номер на продукта Необходимо количество Вид на обработката на материала, където трябва да се съхранява, когато е завършен Точка за поръчка Сглобяване на продукта / производствена последователност

Номер на компонента и описание.

Канбаните са карти, които указват или поръчват отново да бъде връчена нова поръчка. Те описват техния произход, местоназначение, количество и идентичност на продуктите, които ще се сервират. Следователно всяка част от компонента трябва да бъде добре дефинирана или класифицирана с код или ключ, който може да бъде съставен от цифри или букви или комбинация от тях.

В допълнение, тя може да включва описание на компонента, характеристика, която ще улесни разбирането и действията на участващите в производството.

Име / номер на продукта.

Много пъти ще е необходимо също да се включат името или номерът на продукта; в този случай номенклатурата ще се отнася до продукта като цяло, а не към конкретния компонент. Тази характеристика ще избегне объркване, в смисъл, че частите, които съставляват определен продукт, действително достигат до този продукт. Няма да стане, че някои парчета по грешка се губят по пътя, което води до загуба на време и пари на организацията.

Необходимо количество .

Този момент е много важен, тъй като е жизненоважно и абсолютно необходимо, за да знаете необходимото количество, за да можете да произвеждате. Фактът, че след като картата бъде получена, тя съдържа грешки, ще доведе до сериозни проблеми за компанията. Възможно е компонентите да липсват и следователно производството трябва да бъде спряно; напротив, може да се окаже, че тези материали са в излишък, което води до загуби поради остаряла стока.

Вид на необходимата обработка на материалите .

Много компоненти ще се нуждаят от специално третиране, когато става въпрос за работа. Голям брой материали имат характеристики, които предизвикват внимателното им обработване. Тези характеристики могат да бъдат представени под различни форми и по различни причини, които могат да бъдат, наред с други, следните:

• Климатът Нетрайният характер на продукта Крехката природа на материала Фактът за поддържането му в многогодишно положение и др.

Загрижеността за качеството на материалите и безопасността на работата на процеса, както и за работата с него на работните станции, водят много производствени предприятия към партиден (тласкащ) процес. Създаване на графици за производство води до работни поръчки за количества части или възли. Тогава продуктът се програмира на партиди или суми.

Където трябва да се съхранява, когато приключите.

Материалите се получават, проверяват, съхраняват и разпространяват въз основа на предварително определен график. Същите тези материали под формата на сглобяване се съхраняват отново. Ако има дефекти или се използват неспецифични части или се появят грешки при сглобяването, се произвеждат и съхраняват голям брой части или части, може би за дни или седмици. Във всеки случай, ако продуктът вече е завършен, ще е необходимо да го съхранявате някъде, но как е по-лесно управлението на това съхранение? Отговорът, разбира се, е канбан.

Канбанът ще ни насочи бързо до мястото за съхранение, без да губи време и усилия.

Точка за поръчка

Позициите на инвентаризацията на артикулите ще трябва периодично да се преглеждат и броят на поръчките ще се издава равномерно по време на определянето на производството. Точката за пренареждане ще преразглежда позицията на инвентара за междинни и закупени стоки ежедневно, а не седмично. Причината, поради която канбанът изглежда привлекателен, не е самата система. Системата kanban е просто удобен начин за прилагане на малка партидна стратегия и начин за излагане на екологични проблеми. Като система без хартия, ежедневните решения за извършване на нови поръчки се вземат от работниците. Когато размерите на партидите са малки и повтарящи се, системите с прекомерна документация за всяка поръчка в магазина изискват много по-големи административни разходи.

Последователност на монтаж / производство на продукта.

Последователността на монтажното производство, наречена поток, е от първостепенно значение и това се получава чрез равновесие.

Информацията на канбан картата може да съдържа по отношение на тази точка:

• Време за цикъл Ниво натоварване Производствена скорост Честота

Правилното прилагане на канбан ще изисква обучение, работна сила и преквалификация. Съдържанието на последователността на сглобяване ще помогне да се търси по отношение на запасите, минималното възможно количество в последния възможен момент и елиминирането на запасите.

Системата канбан сама по себе си не е от решаващо значение за подобряване на работата. Това е само една част от общата производствена философия, насочена към намаляване на инвестициите в инвентар, увеличаване на производителността и подобряване на обслужването на клиентите. Подобренията на някои фактори обаче имат по-голяма вероятност да имат по-добри крайни резултати от други.

Ограничения на системата на Kanban.

Kanban е осъществим практически във всяка фабрика, която прави цели изделия, но не и в преработващата промишленост. Изплаща се само при определени обстоятелства:

• Канбанът трябва да е елемент от системата JIT. Няма смисъл да се прилага система за извличане, ако е необходимо безкрайно време за извличане на необходимите части от производствения работен център, както би било, ако времето за подготовка е часове и партидите са големи. Основната характеристика на JIT е намаленото време за готовност и размерите на партидите, което позволява бързото изтегляне на части от производствените центрове. Частите, включени в системата kanban, трябва да се използват всеки ден. Kanban предоставя поне един контейнер, пълен с определен брой части, което не е много празен инвентар, ако целият контейнер се използва в същия ден, в който е произведен. Следователно компаниите, които имат канбанова система,обикновено го прилагат за номера на части, които се използват много; но те заместват рядко използваните такива, като се използват конвенционалните западни техники. Много скъпи или много големи единици не трябва да бъдат включени в канбана. Съхраняването и обработката му са скъпи. Следователно, вашата поръчка и доставка трябва да бъдат прецизно регулирани под наблюдението на планиращ или агенти за покупки.

1. Предимства и подобрения на използването на системата jit и kanban.

Тъй като в началото на 80-те години някои автори предупреждават за отлична производствена ефективност, движеща японския напредък в западните пазари, феноменът JIT привлече вниманието на много изследователи.

Важно е да се подчертае известно объркване в литературата относно термина Just-in-Time1 (JIT) или постно производство.

Огромното разнообразие от определения може да направи това понятие донякъде объркващо. Три основни концепции изглежда се открояват:

• JIT като философия, JIT като набор от производствени техники; и JIT като "канбан".

Философията на JIT се ражда около целта за незабавно задоволяване нуждите на клиента, поддържане на перфектно качество и с минимални отпадъци.

Тази философия е преведена в поредица от техники за управление на производствения процес, които в някои случаи са считани за единствените съставки на японския успех (техническа перспектива).

Една от тези техники е «канбанът», според който всеки процес в производствената верига освобождава потока от предишния етап според нуждите, използвайки карти или по електронен път, като по този начин преминава от производство за запаси до производство за търсене.

Въпреки че терминът JIT също е използван като синоним на канбан, философията на JIT е повече от набор от производствени техники и също така включва особен начин за разбиране на управлението на човешките ресурси и доставчиците (социално-техническа перспектива).

По този начин, за да опишем японския модел, разгледахме неговите характеристики в три основни области:

• Продуктивни процеси. Човешки ресурси; и,

Трябва да се вземе предвид, че не всички производители в Япония прилагат философията на JIT и че има много различни модели, прилагащи в по-голяма или по-малка степен различните техники.

Въпреки това, за да избегнем неяснотите, сме разгледали най-чистото състояние, което може да бъде свързано с новаторски фабрики като Toyota.

Advantage.

Системата Kanban, без съмнение, включва сама по себе си голям брой предимства, така че сме разгледали само няколко, същите, които според нас са най-важни, като са следните:

• Намаляване на нивата на запасите Намаляване на WIP (Работа в процес) Намаляване на време на престой Гъвкавост при планиране на производството и самата продукция Разрушаването на административните бариери са подадени от Kanban Популяризира екипната работа.Подобрява качеството. Насърчава автономността (решение на работника да спре линията). Осигурява почистване и поддръжка. Осигурява бърза и точна информация. Избягва свръхпроизводството. Минимизира отпадъците.

Промоутър за подобряване.

Система Kanban насърчава подобрения в два аспекта:

• В ненормални ситуации; и, В слабите точки (Теория на ограниченията).

Ще обясним тези два аспекта по-подробно по-долу.

От ненормални ситуации.

Kanban прави ненормални ситуации патентни, когато те са причинени от различни причини, които често са извън границите, които можем да манипулираме.

Тези причини могат да бъдат много разнообразни и от различни видове, идват от различни източници, а техните лекарства понякога са лесни, а в други случаи трудни.

Позволяваме си да предложим списък от фактори, които трябва да се вземат предвид при анализа на непредвидените ситуации, които принудиха някои японски производители да трансформират управленските практики, използвани в техните инсталации извън Япония; по-долу е списък на някои от тях:

• Разбивки на машини и дефекти на продуктите Размер на компанията Потенциал за договаряне с доставчици, правителства и профсъюзи Психика, обучение и обичаи на местно наети мениджъри Съществуване на профсъюзи на секторно ниво Съпротива на работниците срещу нови практики Невъзможност за адаптиране към по-високите изисквания на японските заводи Липса на качествени доставчици, способни да произвеждат навреме Съпротива на местните доставчици да участват в JIT системи Невъзможност за географско фокусиране на доставчиците Разбиране на проблеми поради различни начин на зачеване на връзката доставчик-купувач.

Теория на ограниченията.

Постепенното намаляване на броя на канбаните води до намаляване на запасите, което завършва ролята на запасите като буфер срещу производствените нестабилности.

Това разкрива недостатъчно обучени и аномални процеси и улеснява откриването на области за подобрение. Общата ефективност се повишава чрез концентриране върху слабите елементи (Теория на ограниченията).

Една от функциите на Kanban е да предава информацията към предишния процес, за да знае какви са нуждите на текущия процес. Ако има много канбани, информацията не е толкова ефективна, ако има много канбани, не се знае кои части са наистина необходими в този момент.

Намаляването на броя на канбаните намалява броя на настройките. Колкото по-малко има канбани, толкова по-добра е чувствителността на системата.

Kanban на една карта в сравнение с тази на две карти.

Кабанът на картата.- Той контролира доставките с твърдост, така че потребителският работен център никога да няма повече от един или два контейнера с части и да се елиминира точката за доставка, която го обслужва. Облекчаването на претрупаността и объркването около точките на употреба вече е бонус.

От друга страна, произведените части се оставят да се натрупват прекомерно в точката на захранване, която обслужва производствения работен център; Но изоставането не трябва да е тежко в компаниите, където е сравнително лесно да се свържат необходимото количество и срокове с графика на крайния продукт. Примери в изобилие: мотоциклети, двигатели, помпи и генератори; потребителски уреди, играчки.

Сравнете например фабрика за мотоциклети с автомобилна фабрика. Вероятно фабриката за мотоциклети прави осем размера в три цвята, а за тип A винаги се използват рама тип A, двигател тип A, тип A splashbacks и пр. Малко е разнообразието за клиента. Следователно, ако графикът за сглобяване показва, че 20 вида тип А трябва да бъдат завършени ежедневно, ще са необходими 20 калници всеки ден, може би един час предварително (един час преди завършването на всяко сглобяване); 20 мотора и стелажи ще са необходими на ден, може би 2 часа предварително и т.н. Дължините на тръбите за стелажи могат да бъдат нарязани ден и половина предварително; Но тъй като преминават към заваряване и боядисване, където може да има проблеми и закъснения, графикът за завършване на рамката може да бъде определен 2 дни предварително.Допълнителният половин ден ще осигури малки описи на тръби, готови стелажи и боядисани стелажи. Канбанът с една карта обработва доставянето на част от етапа до следващия, а дневните графици на частта, с предварително зададени срокове, осигуряват части, когато е необходимо, с доста малък закъснение от инвентара.

В сравнение с фабриката за мотоциклети, автомобилната фабрика ще има вероятно 10 пъти повече части и цветове, стотици потребителски предложения и много други етапи на производство. В сравнение с мотоциклите има много повече възможности за забавяне, които са комбинираният ефект на:

1. Големият брой части. Променливата употреба на части; и, Множеството етапи на производство.

Ежедневните производствени схеми за всеки номер на част трябва да посочват значителни защитни запаси (разчитащи предимно на исторически график), за да не изтекат части, когато закъсненията са дълги. Гениалното решение на Toyota за този проблем е канбанът с 2 карти, който контролира производството на всеки номер на частта, като я приспособява към възходите и спадовете на скоростта на производство на следващите етапи.

Канбанът с 2 карти. - Той е двойно ефективен, тъй като предлага предимството, за подобряване на производителността, на оттеглянето на канбан за повдигане и решаване на проблеми. За съжаление, канбанът на картата не може да предложи тази функция, тъй като няма контрол върху броя на кутиите, пълни с определен номер на част.

Така че канбановите компании с една карта трябва да подобрят производителността си по някакъв друг начин. Например, Kawasaki, която има системата с една карта, успява да подобри производителността си чрез изтегляне на работниците от последната операция по сглобяване, докато жълтите светлини покажат проблеми, които трябва да бъдат коригирани. Nihon Radiator Co., която също използва единичната карта, има енергична обща система за контрол на качеството, характеризираща се с непрекъсната серия от проекти за подобряване. Проектите, свързани с качеството, методите на работа, инструментите или оборудването, подобряват производителността чрез намаляване на материалите и труда на единица и чрез подобряване на използването на оборудване и инструменти.

Канбанът на една карта като нещо специално.

Някои американски администратори направиха следния коментар, когато се позоваха на канбан системата: „Мисля, че изглежда като старата система с 2 тави“. Системата с 2 тави е техника за визуално попълване на точка: Когато човек види, че запасът от номер на част е намалял до точката, в която трябва да се отвори последната кутия (или взета от втората тава), направите поръчка. Определено канбанът на картата работи по този начин. Той се различава само по това, че е елемент от системата Just-in-Time и включва следното без ограничение:

• Използват се стандартни контейнери Количеството във всеки контейнер е точно, така че инвентаризацията е лесна за броене и контрол Броят на пълните контейнери на мястото на употреба е само един или два Количеството в контейнера е малък, така че да се консумира поне един контейнер (обикновено няколко) дневно. В секцията за производство контейнерите се пълнят с малки партиди, което изисква предварително да се намали времето за подготовка, така че малки партиди са евтини.

Канбан и други системи за инвентаризация.

Най-старата и най-използваната система за инвентаризация в света е точката на попълване (PDR).

Простото правило за попълване на точки казва следното: Когато запасите намаляват, поръчвате повече. Дори катерици следват това правило, за да попълнят запасите си от ядки. Но PDR води до много инвентаризация. За повече части и суровини се изисква да се съобразят с правилото, а не от необходимост.

Производителите, които използват PDR, правят това, тъй като имат трудности да свържат нуждата от части с графика на крайния продукт.

Планиране на необходимите материали (PMN) е по-добро средство, възползвайки се от способността на компютъра да извършва хиляди прости изчисления, за да трансформира главния график на крайните продукти в броя на необходимите части. Но като PDR, този метод е ориентиран към партиди; тоест компютърът събира всички поръчки за определен номер на част от даден период и препоръчва номерът на частта да бъде произведен или закупен в лот с добър размер.

Компаниите, които прибягват до планиране на необходимите поръчки на материали на партиди, а не на парчета (точно навреме), защото не са намалили времето за настройка, за да направят малки партиди икономични. Ако го направят, логичният избор би бил обикновен ръчен канбан, а не тази сложна, скъпа и компютърно базирана система.

Парадоксът на PMN е, че ако компанията премахне препятствието за времето, за да може PMN да бъде наистина ефективно в намаляването на запасите, PMN вече няма да е необходимо; канбанът е за предпочитане.

Въпросът може да бъде посочен по отношение на "основен фактор": PMN правилно изчислява изискванията на частите, като ги свързва точно с основния график на крайните продукти. Но това, което е правилно в момента на изчислението, подлежи на грешка по-късно.

Причината е, че партидите са значителни и времето за производство е дълго, от една до няколко седмици.

През това време ще има закъснения и промени в графика, така че произвежданата партида вече да не е правилна спрямо основния график на крайния продукт.

Размерът на партидата и времето за производство влошават тясната връзка между броя на необходимите части и схемите за крайни продукти.

По-нататък се разработва диаграма, в която могат да бъдат оценени основните прилики и разлики в материалните запаси, които са били обект на нашия анализ.

(Вижте PDF)

Как циркулират канбани: Случаят на Toyota.

Японските и корейските производствени гиганти дължат успеха си не на по-доброто управление, не на по-евтината работна ръка, не на индустриална форма на управление и не на по-добре финансирана индустрия, но дължат успеха си на по-добро технология на производство; и производствената система на Toyota е една от тях, която даде това конкурентно предимство на световния пазар.

Производствената система на Toyota е революционна система, възприета от японските компании след петролната криза през 1973 г.

Компанията Toyota започна да я използва в началото на 50-те години и основната цел на тази система е да премахне всички ненужни елементи в производствената зона, включително:

• От отдела за закупуване на суровини, обслужване на клиенти, човешки ресурси, финанси и др.

Използван за постигане на намаление на разходите никога не е предполагал и задоволяване нуждите на клиентите при най-ниски възможни разходи.

Има няколко концепции на производствената система на Toyota и те са споменати накратко по-долу:

1. Временно производство, което означава производство на необходимия брой единици, в необходимото време и в необходимите количества. Точно навреме елиминира ненужните запаси както в процеса, така и в готовата продукция и позволява бързо адаптиране към промените в търсенето. Гъвкава работна сила (shojinka ¹⁶), което означава да променяте броя на работниците, които да се приспособяват към промените в търсенето; Най-малкото служителите трябва да познават операциите преди и след тази, която извършват, и трябва да са способни и готови да извършват различни видове дейности във всяка област на компанията. Ако компанията се грижи за семейството на работника, работникът се грижи за компанията. Креативно мислене или креативни идеи (Soikufu ¹⁷) което означава използване на предложенията на работниците, за които е необходимо да има ресурси, за да се отговори на тези предложения. По-добре е да няма програма за ангажиране на служителите, отколкото да има такава, на която не се обръща нужното внимание. Ако искаме предложения за подобряване на компанията, трябва да имаме система за отговор на тези предложения.

Производствената система на Toyota установява няколко точки, за да постигне целите на трите предишни концепции и които са в основата на производствената система на Toyota.

1. Kanban System, Това е информационна система, която контролира производството на необходимите изделия в необходимите количества, в нужното време, във всеки процес на компанията, а също и на компаниите доставчици. Създайте производствена система, в която продуктите се изтеглят от следващата станция, а продуктите не могат да бъдат избутвани от първата станция. Продуктите се изтеглят с необходимата скорост (система, наречена PULL). Последната станция е тази, която задава ритъма на производството, вместо това линия ежедневно произвежда голямо разнообразие от продукти в отговор на променящото се търсене на клиентите. Производството се постига чрез адаптиране към промените в търсенето ежедневно и месечно.Намаляване на времето за настройка.Продуктът, който достига до пазара, първо се радва на висок процент печалба, свързана с първоначалното въвеждане на продукта Стандартизация на операциите: Става въпрос за минимизиране на броя на работниците, балансиране на операциите по линията. Гарантиране, че всяка операция изисква едно и също време, за да произведе единица. Работникът има стандартен режим на работа: Разпределение на машини и многофункционални работници, които позволяват да има много гъвкава работна сила, която трябва да е добре обучена и да има голяма гъвкавост, която се постига чрез ротация на работата и непрекъснато експлоатационните стандарти и процедури се оценяват и преразглеждат,и машините могат да бъдат поставени в дистрибуции под формата на „U“, където отговорността на всеки работник ще бъде увеличена или намалена в зависимост от работата, която трябва да се изпълнява за всеки продукт. Подобряване на дейностите, които са насочени към намаляване на разходите, подобряване на производителността, намаляване работна сила, подобряване на морала на служителите. Това подобрение се осъществява чрез работни екипи и системи за предложения, Визуални системи за контрол, които следят състоянието на линията и производствения поток. Например с много прости системи, например, някои светлини с различни цветове, които показват някои аномалии в производствената линия. Някои други визуални контроли като операционни листове, карти Kanban, цифрови дисплеи и др. Контрол на качеството в цялата компания,което насърчава подобрения във всички отдели, чрез действието на един отдел и подсилено от други отдели на същата компания. Обърнете специално внимание на съвета на директорите, за да се гарантира, че комуникацията и сътрудничеството се осъществяват в цялата компания.

Канбаните циркулират по следния начин :

1. Когато първо трябва да се използват частите на монтажната линия, транспортният канбан се взема и се поставя в определено положение. Работник пренася този канбан до горния процес, за да обработи частите. Премахва производствен канбан от палета от обработени части и го поставя в предварително зададено положение. Транспортният канбан е поставен върху палета и палетът се транспортира до линията. Работата в процес или производство Канбан, отстранен от палета в предишния процес, служи като работна поръчка и инструкция карта, която насърчава обработката на Полуготови части, закупени от предишния процес. Когато това се случи, производствената карта, съответстваща на предишния процес, се отстранява от палета от полуфабрикати и се заменя с транспортен Kanban.

При тази система трябва да се посочат само промени в плана в края на монтажния ред.

Тази система има допълнително предимство от опростяване на бюрокрацията, когато производството се изпълнява, като се преминават инструкции към всеки процес, някои от тях могат да бъдат забавени или спекулативното производство може да генерира ненужни запаси. Системата Kanban предотвратява тези отпадъци.

Производствената система се опитва да сведе до минимум запасите на незавършената работа, както и запасите от готова продукция. Поради тази причина се изисква производство на малки партиди, с многобройни доставки и чести превози.

Не се използват конвенционални карти за прехвърляне на контрол на процеса и работни инструкции.

Вместо това, часовете и местата на доставките са уточнени подробно. Системата е създадена, както следва:

• Доставките се извършват няколко пъти на ден Физическите пунктове за доставка се уточняват подробно, за да се избегне поставянето на части на склад и да се налага да ги премахвате по-късно, за да ги прехвърлите на линията. на запасите.

Движението на канбаните регулира движението на продуктите. В същото време броят на канбаните ограничава броя на продуктите в обращение. Kanban трябва винаги да се движи с продуктите.

1. Случаи и статии, свързани с темата.

Канбан ДО КАНБРАЙН

От Люис Дж. Перелман.

Kanban трансформира правенето и маркетинга в продукти, новата система "Kanbrain" е много обещаваща в организацията и провеждането на бизнеса.

Един резултат е: Включете класни стаи с отдели, както и набиране на кампус, за да избегнете остаряването.

Вашият проект за реинженеринг се разпада? Не се изненадвайте. Дори Джеймс Чампи и Майкъл Хамър, авторите на бестселъра „Реинженеринг на корпорацията“, признаха, че три четвърти от поддържаната от реинженеринга корпорация не успяват да направят всичко както трябва.

„Неверната връзка между обучението и обучението е една от най-често срещаните и скъпи грешки на корпорацията, които се обработват днес“; казва Джон Зели Браун, вицепрезидент на Xerox Corp.

„Трудността да се вземат хора, за да видят как се учат, е наистина трудно“; Робърт Клег, вицепрезидент на Charles Schwab Corp.

Schwab представи компютър, наречен SPARKS, за Clegg чрез консултанти от Lybrand, който даде идеята да се учи и таблици с SPARK за бизнес в 21 век.

Графика беше поставена на сървър на Unix, което прави SPARKS картографирането на сложен бизнес процес почти толкова лесен за използване като Windows. Клег им разказа какво се случва, когато мениджърът на Schwab видя SPARKS, пол и показани герои без грешка, че неговият отдел причинява препятствие в обслужването на клиентите.

SPARKS разкри, че работниците ще пуснат или изключат обработката за проверки, които според тях са от по-малък приоритет до края на деня. "Че никога не са правили това и че са изпращани обратно в други отдели", каза Клегг.

След като видя масата на мениджъра, той се върна в кабинета си и започна да диктува указания към местата, където те са най-търсени.

Служителите не работеха „Те просто носеха нещата, за да вършат работата си и имаха различни идеи за своите приоритети“; - каза Клегг.

«Този мениджър е много добре образован, но не можа да обясни случая си. Служителите трябваше да се научат сами.

Този конкретен проблем беше решен, когато мениджърът се консултира с работниците и те съвместно произвеждат информационни потоци към SPARKS. Въпреки, че в тесното място все още се казва Clegg.

Управление на поддръжката. (Управление на поддръжката)

От Кристър Идхаммар.

Президент на IDCON Inc., Raleigh, NC, компания, специализирана в обучение и прилагане на импровизирани операции и поддръжка на организации и техните практики.

Профилактика.

Вярваме, че най-правилното е да направим превантивна поддръжка, като установим основни практики за грижа. Най-хубавото е да изпълнявате инженерна роля според броя на съществуващите машини. Трябва да вземем предвид следните подробности за нашата роля:

• Подробно почистване на компонентите Смазване Работни практики Настройки по време на движение Стандарти за баланс Стандарти за привеждане в съответствие Поддържане и поддръжка Време за корени, анализ и действия за проектиране на поддръжка

Многократно изброените основни положения се практикуват слабо. Ние обаче не винаги го разпознаваме; в някои само няколко считат, че това се нарича "световна класа".

Те също служат за оценка на оборудването и са добра идея по отношение на целите.

Пример е, когато посетих Pulp & Paper, където ми беше показан календарът, в който бяха назначени само три механизма за предотвратяване и той беше в хартиената машина. Проверих хартиените машини и в тях липсваха много неща като компоненти на двигателя и много неща, които не могат да се видят с просто око как могат да наблюдават това? Нивата на маслото бяха препълнени и как да знаем кога нивото на маслото е твърде високо или ниско.

В този случай ръководителите на двете машини за хартия искаха да намалят броя на машинните части или зони, за да прилагат превантивна поддръжка.

Аналитичен метод за оценка на производителността на производствените системи, контролирани от kanban.

• От Мария Ди Масколо и Яник Фрейн, лаборатория в Гренобъл, Сейнт Мартин Франция, Ив Далерия, Университета на Пиер и Мари Кюри, Париж, Франция.

Производствената система, разложена на серийни сценарии, разглеждайки всеки сценарий като определен брой канбани.

Управляваната система за производство на канбан се моделира като мрежа с критичен път със синхронизиран механизъм.

Основният принцип на тази цел е да разложи оригиналната канбанова система в набор от подсистеми; Всяка подсистема започва да се свързва с определен сценарий. Всяка подсистема се анализира в параметър на производствена форма. Числените резултати, които методът показва, далеч не са точни.

Производство на здрав разум, метод за контрол на производството.

От Хърбърт Дж. Бец, младши

Lucent Technologies Reading, PA 19612.

Системата, наречена Common Sense Manufacturing (CSM), използвана в Lucent Technologies, е част от работата на AT&T в Reading за изграждане на предимствата на планирането на нуждите на времето и материални нужди (MRP).

Този механизъм за контрол на процеса изисква добро планиране за изчисления на капацитета, поръчки на части, анализ на търсенето и схеми за приемане.

За тези задачи процесът на MRP се използва широко при разкриване на работния план. Изчислителните ползи на компютърната система, използвана от MRP за подпомагане на тези задачи в други задания, които са фокусирани след импровизация. Сегашната производствена точка, канбанът, се използва най-добре. Системата за контрол на производството на CSM е резултат от комбиниране на разстоянията на MRP и JIT. Разглеждането на системата CSM показва структурата за извършване на значими импровизации в производството.

Промени в системите за планиране и управление на производството с внедряване на клетъчно производство.

От Festus O. Olorunniwo, PhD

Бизнес училище, Университет на Тенеси в Мартин, Мартин, TN 38238.

В клетъчното производство (CM), част от семейство части, които се произвеждат и са посветени на работни центрове, наречени клетки. Всяка клетка се състои от група от различни функционални машини или процеси, които се произвеждат в набор от семейни части. Планирането на производството се използва за регулиране на потока от материали в процеса на производство, клетъчен или не.

Начинът на планиране на производството е въведен за промяна на прилагането на СМ. За да се разбере същността на промените и изследването на много други дневници за изпълнение на СМ, ​​беше създадена фирма за внедряване на СМ. Докато 81,8% от фирмите са оцелели в системата на ПП преди прилагането на СМ, ​​очевидно е, че фирмите изостават по-малко само в ПП системите.

Разглеждане на система за придобиване на материал на канбан.

• От Michle Markey, консултант с The Leawood Group Ltd., намиращ се в Leawood, Канзас.

Концепциите, участващи в момента, са малко по-здрав разум. Скоростта на бутане на големи количества инвентар, постоянен поток на части, които се изтеглят, когато е необходимо. Резултатът е плавен поток на части или части на работа в процес. Внедряването на производството на JIT оказва влияние върху бизнес зоните.

Промените често са неудобни за организацията. JIT Kanbans изисква да се възприеме голяма философия.

Системата за закупуване на материали на Kanban е проста. Това осигурява визуално значение за осигуряване на потребителите на продукта. Парадигмите могат да бъдат настанени в революционни идеи. Много политики и процедури, като например правила за възлагане на стари материали.

1. Софтуер за суровини

Интернет: www.develop.pantrol.com/pbrief/IN

Тъй като разходите за материали представляват 40 или 50% от продажбите на долар, контролът върху запасите е от жизненоважно значение за оцеляването на компанията. Системата за инвентаризация на суровините на Pantrol се състои от следните подсистеми:

• Контролна поръчка за доставка Индивидуални счетоводни позиции, които трябва да се отчитат (размер, тегло, цвят, клас, марка, завършеност) Местоположения Използване Обработка на физически инвентар (с баркод или ръчно) LIFO / FIFO отчет Гаранция

Влиянието на намаляването на размера на партидата върху качеството.

• Списание „Антъни Инман“ за производство и управление на запасите Първо тримесечие на 1994 г.

Най-често изброените предимства от използването на JIT са: намалено време, намален инвентар, намалено работно пространство, повишено качество, повишено използване на оборудването и увеличен оборот на инвентара.

Намаляването на размера на партидата е средство за подобряване. Това проучване е проведено, за да научи ползите от подобренията на качеството в резултат на намаляването на размера на партидата. Конкретно се изследват връзките, които тези два фактора имат помежду си.

Размер и качество на партидата .

Много автори говорят за ползите от JIT и намаляването на партидите, бракуването и преработката. Такива са подобряването на качеството поради намаляването на скрапа и преработката, по-бързото време за реакция поради по-ниския инвентаризационен процес, по-малкото нужда от инспектори, поради по-малкото количество материал в линията, до намаляване на разходите поради преработени и изхабени материали.

Те също така обясняват, че дефектите се откриват по-бързо и заявяват, че „дори и да не се работи за подобряване на качеството, намаляването на размера на партидите значително намалява процента на отхвърляне.

Въпросът, който авторът си задава, е дали един производител може да очаква такива резултати и да обоснове намаляване на размера на партидата.

Проведено е разследване в 114 производствени компании, които са въвели философията на JIT. Фактори, като проценти на намаление, постигнати в размерите на партидите, скрап и преработка бяха изследвани. Използвани са само резултатите на компаниите, които са намалили размера на партидата.

Получените резултати бяха, че вероятно степента на отхвърляне беше подобрена пропорционално на намаляването на размера на партидата. Това твърдение обаче трябва да се има предвид.

Данните, получени от компаниите, показват, че подобни резултати, получени в областта на сертифицирането на качеството на доставчиците, използването на КХП, превантивната поддръжка, предложенията на служителите, намаляването на работните пространства, кръговете по качество и обучението, могат и очевидно пряко влияят или косвено намаляването на скрапа и преработката.

Въз основа на това, ако решението за намаляване на партидите се очаква, че степента на отхвърляне ще се подобри пропорционално на намаляването на размера на партидата, това може да доведе до разочарование.

1. Заключения и препоръки.

Заключения.

По време на разработването на тази работа посочихме предимствата, факторите и съответните аспекти на метода, чието прилагане не търси повече от непрекъснато подобряване на процесите, материалния поток и намаляване на запасите в рамките на една компания.

Kanban трябва да се използва като инструмент за постигане на конкурентно предимство пред други компании от същата индустрия, тъй като крайната му цел е да доставя продукти навреме, с необходимото качество и на по-добра цена.

Днес повечето компании се стремят да оптимизират своите процеси и да бъдат по-ефективни. Тук Kanban идва като много полезна и ефективна помощ.

Въпреки че Kanban е решение за много проблеми, неговото внедряване не е толкова просто, може да бъде лесно, ако се приложи следвайки правилните процедури, с много търпение, ангажираност и отдаденост, Kanban не е уникален инструмент, той предполага ефективността и внедряването на много системи и стратегии за производство, по този начин няма съмнение, че внедряването и развитието на Kanban ще има успех.

Ако тя не бъде изпълнена с вече посочените точки, сигурно е, че Kanban няма да работи, важно е да се посочи това и да не се вярва в Kanban като автоматично чудо за нашите растения.

Препоръки.

Бързият растеж и разрастването на японската индустрия през последните десетилетия се явява голям интерес за изследователи и предприемачи, които се опитват да разгадаят тайната на нейния успех.

Появиха се различни гледни точки по отношение на явлението. Някои автори смятат японското съвършенство за последица от прилагането на серия продуктивни техники, известни като Just-in-Time (JIT).

Други гледат на явлението от социално-техническа гледна точка, според която успехът не зависи само от прилагането на JIT техники, но и в тяхното сливане с конкретния японски стил в управлението на човешките ресурси и връзките с доставчиците и дистрибутори, което в много случаи се корени в японската култура и идиосинкразии.

На пазара на производство има голям интерес към японския подход към производството, който надхвърля начини за повишаване на производителността и намаляване на материалните запаси.

Ясно е, че работата на системата kanban е чувствителна към производствената среда. Повишава очакванията в атрактивна среда и се представя сравнително слабо в неблагоприятна среда. Единствените статистически значими факторни групи за канбан са запасите, процесите и структурата на продуктите.

Работата с определени фактори за „оформяне“ на производствена среда с по-плавни работни процеси и гъвкавост за приспособяване към промените в изискванията за капацитет е от ключово значение за подобряване на производителността. Тези фактори са следните:

• Размер на партидата Време за настройка Загуба на производителност Гъвкавост на работната сила Степен на персонализиране на продукта; и, Структура на продукта

За да постигне горните цели, системата трябва да отговаря на целите на три подсистеми, които са:

1. Контрол на качеството, който проектира и разработва система, която се адаптира към колебанията в ежедневното или месечното търсене по отношение на количеството и разнообразието на продуктите. Гаранция за качество, този компонент гарантира, че всеки процес може да произвежда само добри артикули (от качество) за следните процеси. производителят от световна класа търси предимно техники за предотвратяване и решаването на проблеми е отговорност на всички, от новодошлия в компанията до генералния директор Уважение към персонала, който трябва да бъде обучен и обучен по време на Докато системата използва хора за постигане на целите си, хората са най-важният актив на цялата компания.Служителите са обучени да извършват по-голям брой операции и могат да поемат различни и по-големи отговорности и се заплащат въз основа на индивидуална гъвкавост, ангажираност на служителите, знания, умения, способност за решаване на проблеми и по желание. да работи в екипи.

И накрая, можем да кажем, че производствената система на Toyota може да се прилага във всички компании, независимо от големината или бизнеса, от единственото, в което трябва да сме убедени, че обучението на персонала и ангажираността на този персонал са: което може да ни даде конкурентоспособност на световния пазар. Глобализацията е тук и местната конкуренция вече не съществува.

1. Терминологичен речник

¹ СИСТЕМА "PULL" ИЛИ ИЗКЛЮЧВАНЕ. - Това е начин за провеждане на производствения процес по такъв начин, че всяка операция, като се започне с диспечерския док и се върне в началото на процеса, дърпа продукта само когато е необходимо. Клиентът е този, който определя какво ще се случи по-нататък, защото посочва конкретно търсене към бизнеса.

^двеТОЧНО ВРЕМЕ (СРЕДНО ИЛИ РЕГУЛИРАНО ПРОИЗВОДСТВО.) Това е философия, основана на цялостното развитие на хората, които виждат непрекъснатото подобряване на производствените процеси с осигуряване на качество, чрез елиминиране на отпадъците и опростяване на операцията, което позволява гъвкавост при посрещане на нуждите на клиента. JIT не е резултат от прилагане на конкретна техника. Той изисква системен подход, придружен от дълбоки промени в техническата, управленската, оперативната и човешката област. Той трябва да се прилага при зачитане на експлоатационните характеристики на всяка компания, както и на най-добрата среда, в която компанията работи. Философията на JIT се ражда около целта за незабавно задоволяване нуждите на клиента, поддържане на перфектно качество и с минимални отпадъци.Тази философия е преведена в поредица от техники за управление на производствения процес, които в някои случаи са считани за единствените съставки на японския успех (техническа перспектива). Той е повече от набор от производствени техники и включва също така конкретен начин за разбиране на управлението на човешките ресурси и доставчиците (социално-техническа перспектива). Най-често изброените предимства от използването на JIT са: намалено време, намален инвентар, намалено работно пространство, повишено качество, повишено използване на оборудването и увеличен оборот на инвентара.Той е повече от набор от производствени техники и включва също така конкретен начин за разбиране на управлението на човешките ресурси и доставчиците (социално-техническа перспектива). Най-често изброените предимства от използването на JIT са: намалено време, намален инвентар, намалено работно пространство, повишено качество, повишено използване на оборудването и увеличен оборот на инвентара.Той е повече от набор от производствени техники и включва също така конкретен начин за разбиране на управлението на човешките ресурси и доставчиците (социално-техническа перспектива). Най-често изброените предимства от използването на JIT са: намалено време, намален инвентар, намалено работно пространство, повишено качество, повишено използване на оборудването и увеличен оборот на инвентара.

³ SET UP.- Времето за настройка е времето, необходимо за смяна на устройство на екип и подготвяне на екипа за производство на различен модел; да го произвеждат с качеството, изисквано от клиента и без да се налагат разходи за компанията, и по този начин се намалява времето за производство през целия процес. Следователно продуктът, който се удари на пазара, първо се радва на висок процент печалба, свързана с първоначалното въвеждане на продукта.

⁴ ЕТИКЕТЕН / СМЕСЕН СРОК НА ПРОИЗВОДСТВОТО. - Това е да се определи система за планиране на производството на крайните сглобки, да се разработи смесена система за производство и етикетиране.

⁵ POKA-YOKE.- Когато говорим за иго Poka, ние имаме предвид всеки метод за откриване на грешки. На японски означава проба - грешка. Практиката Poka Yoke възникна в японската производствена общност за подобряване на качеството на продуктите, за да се избегнат грешки в производствената линия. Концепцията е проста. Ако грешките не са допуснати да влязат в производствената линия, тогава качеството ще бъде високо и ще се преработи ниско. Това води до по-висока удовлетвореност на клиентите и по-ниски разходи в същото време. Резултатът е висока стойност на клиента. Не само концепцията е проста, но и ситуациите са прости.

⁶ NUMMI.- Японски завод, създаден в Съединените щати, съвместно от Toyota и Generals Motors, считан за посланик на производството на JIT, за да тества адаптивността на тази система на Запад и се използва като пример срещу тези, които твърдят, че съществуват силни културни бариери пред прилагането на JIT извън Япония.

⁷ WA. - Това на японски означава "хармония"; в частност, тя е част от манталитета на японските работници и като цяло принадлежи на цялата японска култура. Той се основава на сътрудничество, работа в екип и зачитане на старшинството, считано от някои автори за основен фактор за успеха на JIT. Според тях не е необходима само организационна трансформация, но е необходима и голяма културна промяна.

⁸ СТОК.- Осигуряване, асортимент, резерви, запаси от всяка стока, продукт, стойност или капитал.

⁹ KAIZEN.- Нарича се още «непрекъснато усъвършенстване». В производството на JIT царува този основен принцип. Този принцип винаги присъства във всички процеси, които са отворени за промени и подобрения, които се насърчават с участието на всички чрез, например, кръгове за качество.

¹⁰ LAYOUT.- Означава разширяване, прилагане, покриване, изготвяне на план.

¹¹ JIDOKA.- Автоматизация с човешко докосване, инсталирайте сензори на машините, така че ако има проблем, спрете машината. Автоматизация (Jidoka), която е японска за автономен контрол на дефектите. Автоматизацията никога не позволява на дефектните единици в един процес да преминат към следващия процес, трябва да има устройства, които автоматично спират машините и няма повече дефекти. Най-лошото е да не спрете процеса, най-лошото е да произвеждате изделия с дефекти. Това е автоматично управление чрез сензори, въведени в процеса (jidoka), които проверяват дали сто процента от продукцията отговаря на минимални изисквания.

¹² ВРЕМЕ НА ГОТОВНОСТ. - Времето, необходимо за преминаване от качествен продукт към друг качествен продукт. Подгответе пътя за останалите елементи на JAT. Трябва да знаеш:

• Какво се прави, защо се прави, кой го прави?

¹³ PMN.- Те са съкращението за планиране на необходимите материали (PMN). Това е система, която се възползва от възможността на компютъра да извършва хиляди прости изчисления, за да трансформира главния график на крайните продукти в броя на необходимите части. Но като PDR, този метод е ориентиран към партиди; тоест компютърът събира всички поръчки за определен номер на част от даден период и препоръчва номерът на частта да бъде произведен или закупен в лот с добър размер. Компаниите, които прибягват до планиране на необходимите поръчки на материали на партиди, а не на парчета (точно навреме), тъй като не са намалили времето за настройка, за да направят малките партиди икономични. Ако го направят, логичният избор би бил прост ръчен канбан, а не тази сложна система,скъпи и компютърни.

¹⁴ PDR. - Това са инициалите за Repozpoint Point. Простото правило за попълване на точки гласи: "Когато запасите намаляват, поръчвате повече." Дори катерици следват това правило, за да попълнят запасите си от ядки. Но PDR води до много инвентаризация. За повече части и суровини се изисква да отговарят на правилото, а не при необходимост. Производителите, които използват PDR, правят това, тъй като имат трудности да свържат нуждата от части с графика на крайния продукт.

¹⁵ LEADTIME.- Това е общото време за производство на даден продукт.

¹⁶ SHOJINKA.- Което означава да променяте броя на работниците, които да се адаптират към промените в търсенето; Най-малкото служителите трябва да познават операциите преди и след тази, която извършват, и трябва да са способни и готови да извършват различни видове дейности във всяка област на компанията. Тоест, имате нужда от гъвкава работна сила

¹⁷ SOIKUFU.- Какво означава да се възползват от предложенията на работниците, за които е необходимо да има налични ресурси, за да се отговори на тези предложения. По-добре е да няма програма за ангажиране на служителите, отколкото да има такава, на която не се обръща нужното внимание. Ако искаме предложения за подобряване на компанията, трябва да имаме система, която да отговори на тези предложения. Това е канализиране на творческо мислене или творчески идеи.

1. библиография

• „Японски техники на производство“. Автор: Ричард Дж. Шонбергер "Производствената система на Toyota от инженерна гледна точка." Автор: Shigeo Shingo 2nd. Издание. „Нов поглед върху системата за контрол на производството на Kanban“. Марк Кийтън. Списание за производство и управление на запасите Трето тримесечие на 1995 г. „Изследване на система за придобиване на материал на Kanban“. Michele Markey IM. Май-юни 1996 г. "Въздействието на намаляването на размера на партидата върху качеството." Р. Антъни Инман Производство и управление на запасите Първо тримесечие на 1994 г. "Промени в системите за планиране и управление на производството с внедряване на клетъчно производство." От Festus O. Olorunniwo, PhD Business School, University of Tenesee в Martín, Martín, TN 38238. «Прилагане на JIT в малка фирма за производство» Amrik S.Списание за производство на продукция и запаси за първото тримесечие на 1992 г. "Производствен процес с различен аромат: JIT и сладолед индустрия." Моша Дов IM Март / април 1992 г. «Kanban to Kanbrain» Lewis J Perelman Forbes ASAP.Monographies.comcom

Област: администрация и финанси (компании).

резюме

Понастоящем необходимостта от ефективно производство, без да причинява прекъсвания или забавяне на доставката на даден продукт е фактор от изключително значение за компаниите, които искат да останат активни на пазар като настоящия, който изисква бързи реакции и спазване на качеството, количество и срокове за доставка.

Следователно внедряването на по-ефективни производствени системи се превърна във фактор, който трябва да бъде маркиран като съществен за приложение в производствените предприятия.

Внедряването на производствени системи, които понастоящем са в състояние да отговорят на изискванията на пазара, не означава непременно да се налага да се правят големи инвестиции в скъпи системи за автоматизация или в големи мобилизации и редизайн на оформлението и производствените линии. В действителност, с адекватен анализ на ситуациите и елементите, които са на разположение, е възможно да се разработи ефективна система, която да отговаря на нуждите и това не е причина за по-големи инвестиции.

Резултатите, показани от системата на Kanban при прилагането му, бяха описани като изключителни. По-долу е представено произведение, където се открива от какво се състои тази техника.

Изтеглете оригиналния файл