ПРОДЪЛЖИТЕЛНО ИЗПЪЛНЕНИЕ В ТЕОРИЯТА НА ОГРАНИЧЕНИЯ:
Теорията на ограниченията е описана за първи път от Ели Голдрат в началото на 80-те години и оттогава е широко използвана в индустрията. Това е набор от мисловни процеси, които използват логиката на причината и следствието, за да разберат какво се случва и по този начин да намерят начини да се подобрят. Тя се основава на простия факт, че многозадачните процеси от всякакъв обхват се движат само със скорост на най-бавно темпо. Начинът да ускорите процеса е да използвате катализатор, който е най-бавната стъпка и да го накарате да работи до предела на възможностите си да ускори целия процес. Теорията набляга на неуловимостта, констатациите и опорите на основния ограничаващ фактор. При описанието на тази теория тези ограничаващи фактори се наричат ограничения или „препятствия“.
Разбира се, ограниченията могат да бъдат индивид, част от оборудване, част от устройство или местна политика или липса на някакъв инструмент или част от някакво устройство.
теория на ограничения--TOC-теория-на-ограниченияБана точно ни напомня, че книгата LA META, от Е. Голдрат, подчертава прилагането на Теорията на ограниченията (ТОС - Теория на ограниченията), където основната идея е, че във всяка компания има поне едно ограничение, Ако не, това ще генерира неограничена печалба. Тъй като ограниченията са фактори, които блокират компанията да получи повече печалби, всяко управление, което цели тази цел, трябва да управлява, като се съсредоточи върху ограниченията. Истината, че TOC е системна методология за управление и подобряване на компания. Накратко, тя се основава на следните идеи:
Целта на която и да е компания с печалба е да печели пари на постоянна основа, тоест като задоволява нуждите на клиенти, служители и акционери. Ако не печелите неограничена сума, това е защото нещо ви пречи: вашите ограничения.
Противно на това, което изглежда, във всяка компания има само няколко ограничения, които ви пречат да печелите повече пари. Ограничението не е синоним на оскъден ресурс. Невъзможно е да имаш безкрайно количество ресурси. Ограниченията, които не позволяват на организацията да постигне най-високите си резултати по отношение на целта си, като цяло са грешни критерии за решение.
ПРОИЗВОДСТВО: КАК ПОДОБРЯВАТ С ТОК:
Теорията на ограниченията е разработена от нейната „Програма за оптимизация на производството“. Отправната точка на всички анализи е, че целта е да се печелят пари, а за да се направи това, е необходимо да се увеличи производителността; но тъй като това е ограничено от затрудненията, Е. Голдрат концентрира вниманието си върху тях, пораждайки неговата програма „OPT“, която води до „Теорията на ограниченията“. Произвеждайки за постигане на цялостно използване на инсталирания капацитет, индустриалното предприятие води в обратна посока към целта, ако тези агрегати не могат да бъдат продадени. Причината в схемата на Е. Голдрат е много проста: материалните запаси нарастват, оперативните разходи нарастват, а производителността остава постоянна; точно обратното на това, което беше определено като цел. И.Голдрат твърди, че всички вярват, че решение на това би било да има балансирано растение; разбиране от такова предприятие, където капацитетът на всеки един от ресурсите е в точно съответствие с търсенето на пазара.
Изглежда това е идеалното решение; Всеки ресурс генерира разходи за капацитет от 100 единици, които се усвояват напълно, защото всеки ресурс трябва да произвежда 100 единици, което е пазарното търсене.
Въз основа на това теоретично решение компаниите се опитват по всякакъв начин да балансират своите промишлени предприятия, опитвайки се да съпоставят капацитета на всеки един от ресурсите с пазарното търсене.
Ако приемем, че е възможно, производственият капацитет на производителния ресурс е намален от 150 единици на 100 единици. По този начин оперативните разходи намаляват и, както се предполага, запасите и производителността остават постоянни.
Но според Е. Голдрат всичко това представлява много сериозна грешка. Съпоставянето на капацитета на всеки от производствените ресурси с пазарното търсене неумолимо означава загуба на производителност и повишаване на запасите.
Посочените причини са следните: Е. Голдрат разграничава два наречени феномена
ЗАВИСИМИ СЪБИТИЯ - Едно събитие или поредица от събития трябва да се състоят, преди да може да започне друго. За да се отговори на търсенето от 100 преди това, е необходимо производителят на номер 2 да произвежда 100 единици, а преди това е необходимо производителният ресурс номер едно да направи същото.
СТАТИСТИЧЕСКИ ФЛУКТУАЦИИ: ако предположим, че зависимите събития ще се случат без промяна, е утопия. Има колебания, които влияят на нивата на активност на различните производствени ресурси, като: качество на суровината, отсъствие на персонал, машинна повреда, прекъсване на електрозахранването, липса на суровина и дори намаляване на търсенето.
Комбинацията от тези два феномена генерира неизбежно несъответствие, когато централата е балансирана, което води до загуба на производителност и увеличаване на запасите.
След това може да се отбележи, че TOC се прилага успешно в много страни и във всички аспекти на бизнес дейността: Операции (стоки и услуги), Управление на веригите за доставки, Управление на проекти, вземане на решения, Маркетинг и продажби, Стратегическо управление и Човешки ресурси.
Няма съмнение, че с идентифицирането и правилното управление на ограниченията се постигат значителни подобрения за кратко време.
Като процес, TOC се структурира в итеративни стъпки, фокусирани върху ограничението на системата.
Определят се 2 вида ограничения:
Физически ограничения, които обикновено се отнасят до пазара, производствената система и наличието на суровини.
Ограничения на политиката, които обикновено са зад физическите. Например; Правила, процедури, системи и концепции за оценка.
Последователността на итеративните стъпки за подобряване зависи от типа на ограничението, което се анализира.
Подобряването на TOC се отнася до търсенето на повече „цел“ на системата или компанията, без да се нарушават необходимите условия. За по-бързо постигане на целта е необходимо да се прекъсне с няколко парадигми. Най-често срещаните са:
Работете със системата, сякаш е съставена от независими „връзки“, а не от верига.
Вземете решения, включително ценообразуването, въз основа на счетоводните разходи, а не на приноса към целта (пропускателна способност). Изисквания за голямо количество (океани) данни, когато са необходими малко подходящи. Копиране на решения от други системи, вместо разработване на собствени решения, базирани на методологии за логически взаимоотношения „ефект-причина-ефект“.
Непрекъснатостта в търсенето на подобрения изисква система за измерване и метод, който включва и насърчава участието на персонала. За да се дефинира измервателната система, е необходимо да се определи набор от индикатори за цел. В TOC целта на бизнеса е да прави пари сега и завинаги. Измерването на целта ще се извършва чрез показателите; Производителност (T), запаси (I) и експлоатационни разходи (GO). Методът, препоръчан от TOC, е сократичният, който насърчава участието на персонала, разработването на собствени решения и работа в екип. TOC подкрепя прилагането на методологии, които включват разработването на „ноу-хау“, вместо използването на външни консултанти.
СИСТЕМАТИЧЕН ПОДХОД ДО OCD:
а) ИДЕНТИФИКАЙТЕ ОГРАНИЧЕНИЯТА НА СИСТЕМАТА: ограничението е променлива, която определя хода на действието. Възможно е да има различни видове ограничения, най-често срещаните физически: машини, суровини, труд и др.
б) ИЗЛОЖЕТЕ ОГРАНИЧЕНИЯТА НА СИСТЕМАТА: тя предполага търсене на начин за постигане на възможно най-високото производство на ограничението.
в) ПОДДЪРЖАЙ ВСИЧКО ДО ПРЕДИШНАТА ОГРАНИЧЕНИЕ: цялата схема трябва да работи със скоростта, определена от ограничението (барабан)
г) ВЗЕМЕТЕ ОГРАНИЧЕНИЯТА НА СИСТЕМАТА: предполага предприемане на програма за подобряване на нивото на активност на ограничението. Например аутсорсинг
e) АКО ОЩЕ ЕЛИМИНИРА ОГРАНИЧЕНИЕ В ПРЕДВАРИТЕЛНИТЕ ЕТАПИ, ВРЪЩАЙТЕ СТЪПКА a): да работим постоянно с новите ограничения, които се появяват.
- Целта на която и да е компания с печалба е да печели пари на постоянна основа, тоест като задоволява нуждите на клиенти, служители и акционери. Ако не печелите неограничена сума, това е защото нещо ви пречи: вашите ограничения. Противно на това, което изглежда, във всяка компания има само няколко ограничения, които ви пречат да печелите повече пари. Ограничението не е синоним на оскъден ресурс. Невъзможно е да имаш безкрайно количество ресурси. Ограниченията, които не позволяват на организацията да постигне най-високите си резултати по отношение на своята цел, обикновено са грешни критерии за решение. Единственият начин да се подобри е систематичното идентифициране и премахване на ограниченията. TOC предлага следния процес за управление на компания и фокусиране на усилията за подобряване:
DBR СИСТЕМАТА (DRUM, BUFFER, ROPE)
Това е итеративен процес, който бихме могли да опишем по опростен начин, както следва:
- Планирайте доставките на продуктите, като използвате датите за доставка График ограничения на капацитета, като се вземат предвид графиците за доставка и въжетата за изпращане Оптимизиране на графиците за ограничаване на капацитета Планиране на пускането на суровини и компоненти, като се вземе предвид Той отчита програмите на ограничителите и вътрешните и монтажните въжета.
Подробностите за процеса на планиране на производството зависят от всеки конкретен случай и трябва да бъдат взети под внимание в случай на ръчно изпълнение. В случай на внедряване, поддържано от търговски софтуер, базиран на TOC, той вече взема предвид огромното мнозинство от особеностите на всяка производствена система.
Трябва да се отбележи, че цялата инсталация не е програмирана, а само минималните критични точки, които ще осигурят контрол върху системата. Този начин на действие има няколко предимства, сред които:
- Времето за програмиране на операциите е значително намалено, без да се губи контрол.
- Вероятността за препрограмиране е сведена до минимум, тъй като предаването на случайни колебания е сведено до минимум.
ОСНОВИ НА МОДЕЛА на DBR
Във всички централи има някои ресурси с ограничен капацитет. Методът DBR признава, че такова ограничение ще диктува скоростта на производство на целия завод. Основният ресурс с ограничаване на капацитета ще се третира като "барабанът", който е този, който ще определи скоростта на производство на целия завод. Също така ще трябва да установите „буфер“ на инвентара срещу ограничаващия фактор. Този буфер ще предпази пропускателната способност на централата от всякакви смущения, възникнали при факторите, които не са в състояние на препятствие. И накрая, за да се гарантира, че инвентаризацията не надхвърля нивото, продиктувано от буфера, скоростта, с която се пускат материали в завода, трябва да бъде ограничена. Трябва да се завърже „въже“ от тясната зона към първата операция;С други думи, скоростта, с която материалите се предават в завода, ще се управлява от скоростта, с която се произвежда тесното място.
ЕТАПИ НА DBR МОДЕЛА
а) Първата стъпка ще бъде да се планира производството на ресурса на препятствието (CB), като се вземе предвид неговият ограничен капацитет и пазарното търсене, което той се опитва да посрещне
b) Втората стъпка ще бъде планирането на производството на останалите ресурси, които не са CB
в) Програмирането на последващи операции на ЦБ е проста задача. След като част завърши в ЦБ, се планира следващата операция. Всяка следваща операция, включително сглобяването, просто започва, когато предишната операция приключи.
г) Сложното е да програмирате предходните операции и да защитите ЦБ от смущения, които могат да възникнат в предишните ресурси.
д) При предположение, че повечето от възможните смущения не надвишават два работни дни, защита от три дни във времевия буфер ще бъде повече от достатъчна, за да защити пропускателната способност от затрудненията.
е) Следващата стъпка е да програмирате, като се върнете назад във времето, като се започне от тясното място. Операцията непосредствено преди ЦБ ще бъде планирана за завършване на необходимите части три дни преди да бъдат планирани да бъдат използвани в ЦБ
g) Всяка от предходните операции ще бъде планирана със задна дата по подобен начин, така че всички части да са на разположение точно навреме за следващата операция.
з) По този начин може да се генерира програма и буфер за време, които удовлетворяват всички изисквания на схемата. Всяко смущение в предходните операции, което може да бъде преодоляно в рамките на времевия буфер, не влияе на производителността на инсталацията.
i) Остава да се определи как се купува другата част от продукта, която представлява част от крайния продукт чрез сглобяване (количество и периодичност).
й) Важното е също така да се генерира буферен запас от тази част в сравнение с операцията по сглобяване, която изисква част от ЦБ да формира крайния продукт. Целта на този буфер ще бъде да защити програмата за сглобяване от смущения, които могат да възникнат при доставките на части, които не преминават през ЦБ.
Въпреки че е вярно и е прието, че тази част от развитието е най-изкупимата от целия принос на Е. Голдрат, ние се чудим дали прилагането на схема Just-in-Time, в нейната модерна и актуализирана концепция, не отговаря напълно на този модел на програмиране, предложен от Е. Голдрат. Но за него това не е така и той дори категорично отбелязва разликата си с JIT чрез наличието на буферни запаси; Това ясно демонстрира липсата на познания по темата, като участват в широко разпространената грешка, че Just-in-Time е синоним на нулев запас.
ЗАДЪЛЖИТЕЛНО "DRUM BEAT"
Първата дейност би била идентифицирането на CCR.
Определянето на MPS на инсталацията според ритъма на производство, установен от CCR, се извършва по следния начин.
Първо, програмата е определена за обработка на поръчките в CCR, използвайки максималния им капацитет. Това ще се състои в определяне на производствената последователност, размера на производствената партида и партидата за прехвърляне.
Ако CCR не изисква настройка, производствената последователност трябва да се основава на датата на доставка. Размерът на производствената партида трябва да е равен на размера на поръчката. Единствената променлива, която може да се определи, е размерът на партидата за прехвърляне. Малките партиди за трансфер водят до по-добър материален поток, с по-ниски нива на запаси, но по-голяма обработка.
Ако CCR изисква настройка, е необходимо да се определят размерите на производствената партида. Дългите срокове за създаване водят до големи производствени партиди, което би повлияло силно на сроковете за доставка и нивата на запасите. Определението за размера на партидата е свързано с производствената последователност, в случай че се търсят едни и същи продукти за увеличаване на партидите, които ще се обработват.
Останалата част от програмата (за ресурси, различни от CCR) е разработена въз основа на предишната.
Определете "Въжето"
Функцията на въжето е да комуникира ефективно в предприятието действията, необходими за поддържане на MPS.
Разработването на въжето трябва да отчита само подходяща подробна информация, която се предава на конкретни и критични точки в производствената система, наречени точки на освобождаване на график. В допълнение към CCR, това са:
Следователно акцентът върху максимизиране на програмите за използване и усъвършенстване трябва да бъде насочен към ресурсите, които са затруднени.
Извличане на максимална полза и инвестиране в ресурси, които не са в тясно състояние, увеличават запасите и оперативните разходи, без да увеличават производителността.
Активирането на ресурс се отнася до използването му за обработка на материали или продукти.
Използването на ресурс означава, че той допринася благоприятно за генериране на повече цел (T).
- Изпълнението на сцената на монтаж зависи от ритъма, установен от RB.
- В случай на свръхактивиране на RNB, резултатът ще бъде натрупването на запаси
в процес преди монтажа.
- Следователно, ефективността на RNB зависи от тази на RB.
- Заключихме, че Т и начина на работа с RNB зависи от RB.
ИЗПЪЛНЕНИЕ НА ТЕОРИЯТА ЗА ОГРАНИЧЕНИЯ
Управление на проекти с критична верига (Теория на ограниченията) предоставя следните ползи за вашата Проектна организация:
| Проектите ще бъдат завършени по-бързо. | ||
| Моралът и ефективността на екипа ще се подобрят, защото те ще работят в среда, която е удобна с несигурност и която избягва микроуправлението. | ||
| Мениджърите на проекти, мениджърите на ресурси и изпълнителите ще имат прост, много ефективен метод на макро ниво за оценка на изпълнението на проекта и вземане на решения за ресурси с помощта на светофар. | ||
| Ръководителите ще имат ефективен инструмент за вземане на проектни решения въз основа на приоритета на проекта и организационния капацитет, използвайки възможностите за проектиране на времето. |
За да постигнете горните ползи, трябва да създадете обща проектна среда, която интегрира както елементите на човешкото поведение, така и методи в ефективен оперативен елемент. Project Scheduler 8 улеснява внедряването на метода с вградената функционалност на Critical Chain в рамките на софтуера. Човешката страна изисква всички, от висшия мениджмънт до екипа на проекта, да разбират и „купуват“ тези понятия.
ВИДОВЕ ОГРАНИЧЕНИЕ:
Ограничението е всеки елемент, който ограничава системата в постигането на целта й да генерира пари.
Всяка система или компания има ограничения.
Ограничение на пазара: Максималното търсене на продукт е ограничено от пазара. Удовлетворяването му зависи от способността на системата да покрие установените фактори за успех (цена, скорост на реакция и др.).
Ограничаване на материалите: Пропускливостта е ограничена от наличието на материали в достатъчно количество и качество. Липсата на материал в краткосрочен план е резултат от лошо програмиране, разпределение или качество.
Ограничаване на капацитета: Това е резултат от разполагане на оборудване с капацитет, което не задоволява необходимото търсене от тях.
Ограничение на логистиката: Вградено ограничение в системата за планиране и контрол на производството. Правилата и параметрите за вземане на решения, установени в тази система, могат да повлияят неблагоприятно на плавния поток на производството.
Административно ограничение: Стратегии и политики, определени от компанията, които ограничават генерирането на пропускателна способност. EOQando и насърчаване на локалната оптимизация.
Ограничаване на поведението: нагласи и поведение на персонала. Отношението "зает през цялото време" и склонността да се работи лесно.
ПЛАНЪТ НА ИЗПЪЛНЕНИЕ:
Ресурси с ограничен капацитет (CCR)
Отклонението може да бъде резултат от неспазване на количеството и / или времето на потока.
CCR може или не може да бъде ресурс на шията на бутилката.
Ресурсът на Bottleneck включва елемента количество.
CCR включва количество и време. Съсредоточете се върху CCR's!
RB може да бъде CCR, тъй като е с недостиг на капацитет.
Идентифицирането на CCRs, които не са Bottlenecks, може да се извърши чрез анализ на натоварването на ресурсите.
Подход за синхронизиране на производството
Целта е да се отговори на очакванията на производителността чрез ефективно управление на запасите и оперативните разходи.
Препоръчителният подход на ТОС за синхронизиране на производството е барабан-буфер-въже (DBR).
Прилагането на DBR системата започва с изработването на Главната производствена програма (MPS).
MPS започва с подробното програмиране на производството в CCRs. Това установява основите за планиране на производството на етажа и определяне на ангажиментите с клиентите. Ритъмът на производство, определен от CCR, се нарича барабан (барабан).
Присъщата променливост на производствената система включва необходимостта от установяване на слаби фактори в получената програма. Това отслабване би възникнало чрез включване в процеса на време слайс, известен като време буфер.
Крайното планиране на производството е завършено с планирането на материалните изисквания и други ресурси, които не са CCR. Това става чрез процедура, известна като Въже.
Печалбите имат преди всичко социална функция, която е: да създават повече и по-добри източници на реална работа (създаване на стойност). Тоест, те трябва да растат, като поддържат „печеливша печалба“ на всички страни, участващи в „макросистемата“ (компания, регион, държава, държава, свят). За да постигнат и поддържат тази социална функция обаче, компаниите трябва да генерират добавена стойност и това обикновено се нарича печалба.
Следователно „Целта“ на компаниите обикновено се изразява в някаква връзка с генерирането на печалби. Този Цел обикновено се изразява като Ефективна възвръщаемост на инвестициите (REI), което означава: колко пари, инвестирани в компанията, дават над нормалната цена на парите (банки). Ако компанията е на фондовия пазар, целевият метър е икономическа добавена стойност (EVA), което е по-строга версия от „REI“, тъй като счита доходността на акция.
Както е показано на следната диаграма, Целта е придружена от някои «Необходими условия» като: 1) удовлетвореност на клиентите и доставчиците, 2) удовлетвореност на служителите и работниците, 3) грижа за околната среда (екология), 4) парични потоци и някои други (не повече от 9 общо).
"Елипсата" между стрелките означава, че всички липсващи "необходими условия" предотвратяват непрекъснатото подобряване на целта. Важно е обаче да се отбележи, че „Целта“ трябва да има тенденция към безкрайност, докато „Необходимите условия“ трябва да се поддържат само в конкурентен диапазон, така че подобряването на целта на компанията винаги да е предложение за „спечелване на печалба“. Така се постига непрекъснатото подобряване на посочената цел.
По отношение на измервателните уреди "Необходими условия" всяка компания може да избере тези, които счита за най-удобни, стига те наистина да отразяват пряко това, което е важно в посоченото необходимо състояние.
За измервателя «La Meta», който ще приемем като «REI», първо трябва да определим някои параметри, така че ще говорим за «The 3 Dineros»:
# 1 Генерираните пари или "TRUPUT" (T), което е разликата между "нетната продажба" и "цената на 100% директни суми" за въпросния период (обикновено на месец).
# 2 Парите, инвестирани от системата или "ИНВЕНТОРИЯ" (I), която включва стойността на активите и материалните запаси за цената на техните суровини 100% директно, включително вземанията.
# 3 Парите, изразходвани от системата или "Оперативни разходи" (GO), които включват всички изразходвани пари, включително: заплати, заплати, отпадъци, енергия, амортизация, данъци и всичко останало.
Като се имат предвид тези 3 пари, които обикновено включват всички оперативни средства на дадена компания, можем да определим целта, както следва:
ПЕЧАЛБА = T - GO
ПЕЧАТЕЛНОСТ = (T-GO) / I
Като се има предвид уравнението на рентабилността, ако компанията има рентабилност от 35% годишно и банката отпуска заеми при 25% годишно, тогава "Ефективната възвръщаемост на инвестициите" REI = 10%.
Като се има предвид простотата на измервателните уреди «T, I и GO», предложени от «TOC», е възможно цялата организация да ги разбере и следователно да им повлияе благоприятно.
Някои от вас ще кажат "не ми се струва, че цялата организация знае оперативните печалби на компанията", няма проблем, можете да използвате същите тези измервателни уреди под формата на взаимоотношения, като например:
ПРОДУКТИВНОСТ = T / GO
ROTATION = T / I
Тези взаимоотношения нямат единици и следователно са само числа, но те са 100% пряко свързани с "Целта" на компанията, което е много важно, тъй като това е единствената променлива, която искаме да подобрим до безкрайност.
КОНСУЛТИРАНЕ НА ТЕОРИЯТА НА ОГРАНИЧЕНИЯ - ИЗПОЛЗВАНЕ НА ТЕОРИЯТА ЗА ОГРАНИЧЕНИЯ И РАЗПРЕДЕЛЕНИЕТО НА ПУСКИТЕ НА НАЧАЛОТО НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ФУНКЦИЯТА ЗА ПОДДЪРЖАНЕ
Теорията на ограниченията основно се фокусира върху търсенето на перфектен поток от стоки или услуги чрез балансирана, координирана и синхронизирана верига на стойността на работните станции, като по този начин се постигат по-ниски оперативни разходи, намаляват се запасите и се увеличават продажби.
В случая с отдел за поддръжка се прилага всичко по-горе, тъй като от една страна, функцията за поддръжка не е нищо повече от подреден набор от дейности, които добавят стойност към „предоставена услуга“, от познато първоначално състояние до състояние Окончателен, който трябва да съответства на параметрите за качество и безопасност, установени или договорени между образуванието, отговарящо за добавената стойност (отдел за поддръжка) и този, който го получава (вътрешни клиенти) в даден момент. Тъй като предоставената услуга е нематериален актив, можем да приемем „заявката за работа“ като осезаем елемент на услугата в първоначалното й състояние, „работният ред в процес“ като осезаем елемент на услугата в транзит и „попълнената работна поръчка“ като елемент. материална услуга в крайното си състояние.
От друга страна, по отношение на очакваните резултати, можем да установим пряка връзка, тъй като оперативните разходи са разходи за поддръжка, материалните запаси ще бъдат представени с работни поръчки (без надзор и транзит), а продажбите са може да бъде директно свързано с нивото на обслужване (брой заявки, обработени за даден период от време).
Според теорията на ограниченията първата стъпка за внедряване е да се идентифицират затрудненията (сервизни станции, които определят скоростта на потока в системата), след това се задават приоритети на изпълняваните задачи и накрая системата се балансира., Този процес е повтарящ се, тъй като с промяна на външните или вътрешните условия на системата се появяват нови затруднения, което носи със себе си нови коригиращи действия.
Като цяло заявките за работа идват от три основни източника: резултати от превантивна и предсказуема поддръжка, реквизити или нужди на производствените площи или общи услуги за производство и модификации, насочени към подобряване на процесите, свързани с увеличаването на производство, безопасност и качество или намаляване на разходите или рисковете от въздействие върху околната среда.
Първото нещо, което трябва да направите, е да изградите карта на процеса на функцията за поддръжка и да симулирате потока на осезаеми елементи през нея, след това трябва да се идентифицират различните работни станции и да се избере най-бавното; Тази станция ще бъде идентифицирана като „тясно място“ и ще определи скоростта за обработка на работните поръчки за цялата система, така че трябва да се уверите, че тя винаги е заета и с редица работни поръчки, чакащи на вашия вход, за да бъдат обработени. На следващо място, трябва да се измери средното време, необходимо за преградата, за да обработи работните поръчки, които пристигат в гарата. Ако времето за обработка на затрудненията съвпада с търсенето на работни места, които трябва да бъдат изпълнени, няма нужда да се притеснявате,Но ако търсенето на услуга е по-голямо от капацитета на тясното място за обработката му, трябва да се направи баланс в системата, възлагащ част от работата на други станции или да се намери начин да се разшири капацитетът на тесното място, като му се предоставят повече ресурси (човешки, технически или икономически).
Тъй като тясното място е най-бавното работно място, логично е да се мисли, че на входа на него ще се образува ред или „опашка“ от осезаеми елементи, които ще бъдат обработени, количеството елементи, присъстващи в този ред, е пряко пропорционално на скоростта на станциите преди затрудненията. Според теорията на ограниченията опашката на осезаемите елементи на нашата система не е нищо повече от инвентар, който трябва да намалим, но в нито един момент да премахнем, тъй като ще оставим нашето тясно място без работа и тази ситуация би имала пряко влияние върху нашата ниво на обслужване. Ако знаем скоростта на обработка на материални елементи на работна станция,Няма смисъл да поставя повече работа на входа на последния, отколкото може да направи, защото при транзит ще се натрупа прекомерен брой поръчки за обслужване, които са свързани с разходи като материали на склад, време за планиране, труд, авансови плащания. договори за услуги и т.н. За предпочитане е горещата работна станция да бъде парализирана и да не се обработва повече инвентар. Въпреки това, „свободното време“ на всяка станция може да се използва, като се разпределят нейните ресурси на други станции, за да се балансира системата или да се увеличи потока за добавяне на стойност на функцията ни за поддръжка.За предпочитане е горещата работна станция да бъде парализирана и да не се обработва повече инвентар. Въпреки това, „свободното време“ на всяка станция може да се използва, като се разпределят нейните ресурси на други станции, за да се балансира системата или да се увеличи потока за добавяне на стойност на функцията ни за поддръжка.За предпочитане е горещата работна станция да бъде парализирана и да не се обработва повече инвентар. Въпреки това, „свободното време“ на всяка станция може да се използва, като се разпределят нейните ресурси на други станции, за да се балансира системата или да се увеличи потока за добавяне на стойност на функцията ни за поддръжка.
ПРОЕКТИРАНЕ НА ПРОЦЕСА С ТОК И ДОСТЪПЕН КОНТРОЛ С ТОК
Какъв е броят елементи от опашката, които трябва да изчакаме за въвеждане на работна станция?
Ако знаем действителното или идеалното средно време на обслужване на станцията и степента на пристигане на осезаеми артикули, можем да изчислим броя на артикулите в реално или идеално чакане, които ще бъдат обслужени, използвайки простия модел на опашката (формула на Литъл) за станции от Единични работни станции и M / M / S модел за много сървърни работни станции. Важно е да се отбележи, че осезаемите елементи, които стигат до опашката, не е задължително да чакат всички елементи пред нея да бъдат обработени; Нека си спомним, че според теорията на ограниченията, след идентифициране на затрудненията, трябва да се определят приоритетите за изпълнение на услугата, което в нашия случай може да се извърши чрез прилагане на проучвания за анализ на критичността в производствените активи, т.е.Тези изследвания ще дадат индекс на критичност или приоритет на елементите, тъй като те са пряко свързани с интервенции или услуги, насочени към осигуряване на оперативната непрекъснатост на оборудването.
Изчисленото число е индикатор, който ще ни позволи да разберем дали работната станция работи правилно или ако поради някакво изменение в статистическото разпределение, което характеризира пристигането на осезаеми елементи, трябва да балансираме цялата система. Редица елементи от опашката, контролирани около зададена стойност, означават добро управление на функцията за поддръжка в планираното състояние, тъй като всички станции изпълняват работата си в очакваното време и търсенето на услуги е контролирано.
Със сигурност в началото на управлението ви ще трябва да работите много, за да намалите броя на елементите от опашката до изчислената стойност, но за кратко време стойността на опашката ще бъде много под очакваното, тогава; Какво се случва, ако броят на елементите в опашката намалее до стойност, много по-ниска от желаната? Това условие има две интерпретации, първо, това показва, че вашата станция работи по-ефективно, всъщност вече е в състояние да посрещне по-голямо търсене и следователно се справя с по-голям поток. Второ, това означава, че нещо не е наред с горните станции, може да се появят нови затруднения, дори източниците, които генерират заявки, могат да станат един от тях. Поради тази причина,Трябва да сте наясно със създаването на стратегии, които ви позволяват предварително да отговаряте на неудовлетворени изисквания от вътрешни клиенти. За да постигнете повече заявки за работа, може да се наложи да започнете да прилагате техники за предсказване на поддръжка или да увеличите съществуващите, да извършите официални и рутинни проверки за откриване на неизправности или да увеличите своите планове за профилактична поддръжка. Изглежда противоречиво, но няма да се налага да прилагате стратегии като споменатите по-горе, защото имате много поръчки за участие, а защото нямате достатъчно поръчки за капацитета на вашата система, за да бъдете напълно използвани.извършвайте официални и рутинни проверки за откриване на неизправности или увеличаване на вашите планове за превантивна поддръжка. Изглежда противоречиво, но няма да се налага да прилагате стратегии като споменатите по-горе, защото имате много поръчки за участие, а защото нямате достатъчно поръчки за капацитета на вашата система, за да бъдете напълно използвани.извършвайте официални и рутинни проверки за откриване на неизправности или увеличаване на вашите планове за превантивна поддръжка. Изглежда противоречиво, но няма да се налага да прилагате стратегии като споменатите по-горе, защото имате много поръчки за участие, а защото нямате достатъчно поръчки за капацитета на вашата система, за да бъдете напълно използвани.
Винаги помнете целите на теорията на ограниченията, по-ниски запаси, намаляване на разходите и повишаване на нивото на обслужване. Всяко действие, което се предприеме за разпределяне или преразпределяне на ресурси (човешки, технически или финансови), трябва да бъде ориентирано и приведено в съответствие за постигане на тези цели.
КАК ДА КОНТРОЛИРАНЕ НА СИСТЕМАТА? КАКВО ТОЧНО СЪСТАВЯ МЕТОДЪТ НА БМ (УПРАВЛЕНИЕ НА БУФЕРИ)?
Тя се състои в използване на предимствата на програмите за ограничения и дефиниране на буфери, за да се контролира дали материалите стигат до ограниченията достатъчно рано, така че програмата да може да бъде продължена. С други думи, цялото растение не се контролира, а само буферите. Периодично се наблюдава действителното съдържание на всеки буфер, то се сравнява със съдържанието, което трябва да има според плана и се предприемат действия за коригиране на всякакви отклонения.
Този метод на управление е и механизмът, който позволява определянето на приоритетите на корективната поддръжка на машините, динамичното разпределяне на персонала към работни места, присвояване на приоритети на производствените поръчки в машина и др.
В следващата и последна бележка за управление на операциите ще анализираме значението на стъпка 4 от Фокусния процес на TOC, ще поговорим за типовете съществуващи производствени системи (VATI анализ), ще анализираме предимствата и недостатъците на използването на базиран на TOC софтуер за прилагане на метода. и ще обсъдим конкретния случай, когато ограничението е работна сила.
През последните години се говори много за новите философии за управление на бизнеса. Общото качество, точно навреме, реинженеринга, теорията на ограниченията и интелигентните организации са може би най-известните.
Но… наистина ли са нови? Толкова ли се различават една от друга? Според мен отговорът на тези въпроси е „Да и не“. Чудиш се защо. Е, в днешно време и след дългите 50 години прилагане на „Общата теория на системите“, ние сме свикнали да чуваме и използваме изрази като „екосистема“, „компютърна система“, „електрическа система“ и други. Развитието на научни дисциплини, които строго използват системното мислене, беше грандиозно.
Парадоксално е, че често се твърди, че „компанията е система“, дори когато в общия знаменател на случаите бизнес структурите изглежда се основават на бази, противоположни на системното мислене. В повечето компании оперативните политики и мерките за оценка на ресурсите (хора, машини и др.) Се основават на декартовата мисъл, тоест на начина на възприемане на света, управлявал до появата на Общата теория Systems.
Общото качество, точно навреме, реинженеринга, теорията на ограниченията и интелигентните организации се основават на системно мислене и целят да направят нашите организации да функционират в съответствие с тази парадигма. Всеки от тях предоставя инструменти за улесняване на необходимата промяна на парадигмата във фирмата. Инструменти, като цяло взаимно се допълват.
В случая на Теорията на ограниченията нейният принос може да бъде разделен на две групи:
Процесът на мислене: набор от инструменти, които улесняват анализа и търсенето на системни решения за проблемни ситуации.
Здрави приложения, базирани на системно мислене и оперативни методи Изследване: производство, операции, верига за доставки, управление на проекти, вземане на решения и др.
В съкратена форма можем да кажем, че Теорията на ограниченията се основава на следните предпоставки:
Целта на всяка компания с печалба е да печели пари на постоянна основа, тоест чрез задоволяване нуждите на клиенти, служители и акционери. Ако не печелите неограничени печалби, това е защото нещо ви пречи: вашите ограничения. Всеки бизнес има няколко ограничения, които му пречат да печели повече пари.
Говоренето за ограничения не е синоним на оскъдни ресурси; невъзможно е да имаш безкрайно количество ресурси. Ограниченията, тези, които пречат на организацията да постигне най-високите си резултати по отношение на своята цел, са грешни политики.
Следователно единственият реален начин за подобряване на функционирането на дадена организация е да се идентифицират и премахнат нейните ограничения.
DBR (Drum-Buffer-Rope) е методология за планиране, програмиране и изпълнение, която се появява в резултат на прилагане на TOC към програмирането на фабрика. DBR перфектно прилага механиката за програмиране на TOC и улеснява разбирането и прилагането в завода. Тази простота е това, което прави DBR толкова мощен.
Барабанът се отнася до тесните места (ресурси с ограничен капацитет), които бележат преминаването на цялата фабрика.
Буферът е амортизатор, базиран на времето, който защитава пропускателната способност от ежедневни прекъсвания (обикновено се приписват на известния г-н Мърфи) и гарантира, че барабанът никога не изчерпвайте материал.
Вместо традиционните инвентаризации за безопасност, „базирани на материални количества“, препоръчваните буфери за TOC се „базират на времето на процеса“. Тоест, вместо да има допълнително количество материал, материалът се доставя до критични точки с известно очакване.
Вместо да поставят буфери за инвентаризация при всяка операция, което ненужно увеличава времето за реализация, компаниите, прилагащи TOC, поставят буфери за време само на стратегически места, свързани с конкретни ограничения в системата.
Времето за подготовка и изпълнение, необходимо за всички операции преди барабана, плюс времето за буфер, се нарича "дължина на въжето" (дължина на въжето).
След това освобождаването на суровини и материали в завода се "обвързва" с програмирането на барабана, никакъв материал не може да бъде доставен в завода по-рано, отколкото "дължината на въжето" позволява, по този начин всеки продукт се "изхвърля" чрез въжето “през растението. Това синхронизира всички операции с ритъма на барабана, постигайки бърз и равномерен поток от материали през сложната мрежа от процеси във фабрика.
Методът за планиране на DBR (барабан-буфер-въже) може да доведе до значителни ползи във веригата на доставки, като гарантира, че централата работи с максимална скорост с минимални запаси и отговаря на неочаквано високи изисквания.
КОНТРОЛИРАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА ДОСТАВКА ОТ ВЪТРЕШНАТА РАСТИНА
Бъдещото конкурентно предимство, което предлагат веригите за доставки, ще бъде управлението на потока от материали през целия завод. Увеличаването на скоростта и стабилността на материалния поток през растенията също оказва значително влияние върху цялата верига на доставки, в която производството е съществено звено.
Съкратените срокове за доставка на клиенти създават по-надеждна прогноза или понякога елиминират нуждата от прогнозиране. Надеждните доставки от централата минимизират нуждата от матраци в поръчките на клиентите, като по този начин освобождават капацитет, който може да се използва за по-нататъшно увеличаване на реакцията.
По-бързият поток на материали през централата, както и синхронизирането на този поток с действителното търсене на клиенти и без ефекта на колебателни политики за размер на партидата, също създава стабилни изисквания към доставчиците - създаването им отговорите от тях са по-добри.
Също толкова важен е фактът, че производителите на сложни продукти трябва да имат местен контрол върху изпълнението и разписанието. Корпоративни единици за това коя част да се направи в определен момент в даден завод изглеждат добре на теория, но работят лошо на практика. DBR със своята простота дава на местния мениджър, който контролира, като същевременно осигурява глобална координация
ОПРЕДЕЛЯНЕ НА БУФЕРИТЕ НА ВРЕМЕТО
Буферните буфери са определени за подобряване на реакцията на операционната система на търсенето на пазара. Това се прави чрез поддържане на запаси на непреработени или готови продукти преди бъдещото търсене. Това позволява поръчките да се изпълняват по-бързо от нормалното време за обработка.
Размерът и местоположението на буферите за време се определят, за да се защити количеството и времето на планираната пропускателна способност.
Местоположение на буфери на времето: В края на процеса за защита на пропускателната способност и на CCR.
Размер на буферите за време: Пробен и грешка, започвайки от 50% от общото време за обработка.
ДОСТАВКА НА ВЕРИГА
Един производител обикновено е хванат между закупуване и дистрибуция. Въпреки че всички връзки във веригата на доставки трябва да се управляват ефективно, целта на мениджъра по логистика е да координира тези връзки към общата цел за доставяне на продукти на клиента по възможно най-бързия и предвидим начин. Както показва фигура 1, относителната добавена стойност от различни връзки е различна за различните пазари. Кои връзки са критични, зависи главно от относителната добавена стойност от тях.
Управление на търсенето и контрол на разпространението Например, ако произвеждате продукти като сапун или паста за зъби, критичната връзка във вашата верига на доставки е дистрибуцията. Целта на веригата за доставки е да разполага с правилните продукти на рафта, когато клиентът премине през пътеката на супермаркет. За съжаление, сложната мрежа за дистрибуция, създадена да гарантира, че наличието може да създаде проблеми. Правилата за поръчка във вашата дистрибуторска мрежа могат да причинят големи колебания в търсенето на производствения етаж. Как е възможно?. Ако складовете поръчват на партиди от 100 единици, защото дори и да имат търсене само за 10, те трябва да поръчат минимум 100, според политиката, и изведнъж има липса на капацитет
Въпреки че търсенето остава стабилно при десет единици, това, което вижда заводът, е липса на капацитет или излишък от него. Този проблем се засилва, когато имате няколко нива в дистрибуторската си мрежа, всеки от които се опитва да следва своята собствена политика.
Резултатът - фабриката не може да се справи с колебанията, които вижда, продуктите не са там, където са необходими, а продажбите се губят. На вашата дистрибуторска мрежа липсва ефективен начин за незабавно предаване на информация от пунктовете за продажба на централата. Трябва да коригирате това с информационна система в реално време.
MRP И ТЕОРИЯТА НА ОГРАНИЧЕНИЯ
MRP в реално време за производители, насочени към сглобяването
Асемблерите на издръжливи продукти (например автомобили) обикновено срещат проблеми в другия край на веригата. Те имат голям брой доставчици. Те използват MRP за планиране и поръчка на доставки според търсенето на пазара. Какво се случва, когато доставчиците не са налични? MRP системата мие ръцете ви. Все пак трябва да разрешите проблема. MRP системите с масови ежедневни експлоатации не осигуряват бързината и гъвкавостта да съответстват на доставките и търсенето в реално време в различни ситуации, въпреки че това е необходимо, за да може бизнесът да реагира разумно на всяко колебание в предлагането. Решението в повечето от тези случаи е MRP двигател в реално време с капацитет за бъдещо програмиране.
УПРАВЛЕНИЕ НА КОМПЛЕКСНИ СИСТЕМИ ЗА ДОСТАВКА
Ако произвеждате и сглобявате дискретни и сложни продукти, като уреди или авточасти, сърцето на вашия бизнес е растението. Имате разнообразие от продукти и сложен поток от продукти във вашия завод. Дори и търсенето да е стабилно, а доставките да са надеждни, пак ще имате сложен проблем с управлението.
Вероятно се сблъсквате с противоречивата ситуация на ниско усвояване и много извънреден труд, за да свършите нещата навреме. Инвентарът им е голям, но въпреки това части липсват в критични точки за сглобяване. Вие произвеждате в икономически големи партиди, а разходите остават високи.
Имате нужда от подробни програми за вашите машини, но данните и стандартите са далеч от 100% верни. Чудите се дали цялото растение наистина може да работи синхронизирано? Ами ако нещо не успее? Нещата се разпадат, Мърфи в края на краищата винаги е нащрек. Това, което може да се провали, ще се провали. Честото препрограмиране не е отговорът, тъй като ще създаде още повече объркване в растението.
Необходима е методология, която може да накара материалите да текат бързо и предвидимо дори в най-сложните и нестабилни производствени среди, с променливи нужди и доставки. Без бърз и стабилен поток от материали, няма начин да се контролира останалата част от веригата на доставки. Здраво решение за веригата на доставки може да бъде изградено само около стабилно решение на ниво завод за производители на сложни продукти. Барабан-буфер-въже (DBR), цялостна методология за програмиране, изпълнение и планиране, базирана на концепциите за теория на ограниченията, разработени от д-р Ели Голдрат, се оказа най-ефективният за управление на тези растения.
DBR - ПОВЕЧЕ ОТ РАЗРЕШЕНО ПРОГРАМИРАНЕ И ПЛАНИРАНЕ
Самото ограничение не може да осигури доставка до клиентите. Поддръжка се изисква от другите ресурси, което означава, че ограничението се освобождава на случаен принцип, когато един от ресурсите, захранващи го спира. Според DBR, решението не е да закарате цялото растение в насилствена нестабилност, като реагирате на всеки проблем, а да защитите критичните „Murphy“ ресурси, използвайки TIME-BUFFERS (времеви буфери). С тези буфери за време, в един перфектен свят, работните места ще пристигнат известно време, преди да са необходими на критичния ресурс. В реалния свят обаче те се забавят - но все още има време критичният ресурс да продължи да работи.
В допълнение към максималното увеличаване на доставката до клиентите, другата ключова нужда в днешните предприятия е да се осигури бърза реакция на клиентите. Наличието на големи запаси от готови продукти е изключително скъп начин да се гарантира необходимия отговор, ако търсенето на пазара не може да бъде точно предвидено или ако рискът от остаряване на продуктите е много висок поради постоянните промени в дизайна и въвеждането на Нови продукти. Преместването на материал по-бързо през растението е единствената разумна алтернатива, особено в растенията, където времето за опашка отнема повече от 80%.
Както всеки ръководител на производството може да твърди, ненужният инвентар блокира пътя и възпрепятства потока на материал. Следователно DBR посочва, че предприятието трябва да работи само толкова, колкото е необходимо, за да отговори на изискванията на пазара, а не това, което е необходимо, за да поддържа работниците и машините заети. Освен това времето за изход на материалите трябва да се контролира от това, което може да произведе затрудненията (със съответните времеви буфери). Това се нарича обвързване на началото на операциите с тесното място с помощта на въжето (ROPE).
СЧЕТОВОДНО СЧЕТОВОДСТВО
а) Модификация на счетоводните техники, главно във връзка с представянето на резултатите в нещо, което се нарича „счетоводна отчетност“.
б) Това счетоводно отчитане е толкова амбициозно, че поражда „света на пропускателната способност“, като го контрастира със „света на разходите“ и критикува конвенционалните методи за идентификация и определяне на разходите;
c) ориентация на целия процес на вземане на решения към като се започне от света на пропускателната способност.
г) Планиране на производството в заводи, където има затруднения, което след това се разширява до други променливи.
И какво означава счетоводство на производителността? В своята книга "Целта" Е. Голдрат твърди, че целта на всяка компания е да печели пари; а индикаторите да знаете дали дадена компания печели пари са:
Но се случва зоната, в която Е. Голдрат развива своите идеи, беше един от индустриалните предприятия, едно от подразделенията на голяма корпорация, чиято функция беше да произвежда и доставя поръчки, взети от търговска зона, която беше свързана с централата индустриални, единствено поради факта, че са докладвали на същия дивизионен ръководител. Това, което може да изглежда анекдотично, е изключително важно, тъй като ясно показва, че цялото развитие на E.Goldratt е извършено в индустриална среда, напълно игнорирайки в своя анализ, съществуването на други области, които компанията очевидно е имала.
Според Е. Голдрат целта на индустриалния завод е същата като тази на компанията: да изкарва пари; и произвеждат за постигане на пълно използване на инсталирания капацитет, търсейки пълно усвояване на разходите, преместват промишленото предприятие далеч от целта, ако тези единици не могат да бъдат продадени, увеличавайки запасите от готови продукти или този на производството в процес, независимо дали препятствието е търсенето или един от производителните ресурси. С други думи, при описаните обстоятелства, високата ефективност води компанията в обратна посока към целта.
E.Goldratt трябва да знае, че концепцията за ефективност е много по-широка от това да се произвежда с максимален капацитет. Ефективността започва със самото определение на производствения капацитет на централата; Във всеки случай, ако поради намаляване на търсенето или частично подновяване на някои производствени ресурси, капацитетът на централата стане неуравновесен, никой, освен последователите на Е. Голдрат, няма да помисли просто да произвежда над максималния капацитет на всеки ресурс да се възползвате от инсталирания капацитет; Защото дори и да го направи, щеше да дойде време, когато изчерпването на физическото пространство поради складиране на инвентара ще го уведоми за грешката, ако преди това не бъде прекратен в своите функции поради професионална небрежност.Известно е, че има различни решения, с които да се опитаме да смекчим негативните ефекти от работа с празен капацитет, но никое от тях не предлага глупостта да се произвеждат за запаси, които никога не могат да бъдат продадени. Но изглежда, че за Е. Голдрат да; след това се появява като „спасителят“, което показва неудобството на процедурата, като предлага решение.
Освен това, твърдението, че целта на индустриалния завод е да изкарва пари, е поне принудително понятие; тази, която трябва да печели пари, е компанията като цяло и всяка част от нея трябва да изпълнява задачата си по възможно най-ефективния начин, за да може компанията да постигне целта. Ако приемем, че целта на индустриалния завод е да печели пари, същото може да се поддържа и за столовата, надзора или администрацията.
Продължавайки с линията си на развитие, Е. Голдрат твърди, че показателите, използвани за да знае дали дадена компания прави пари, не са адаптирани към характеристиките на индустриалния завод; Поради тази причина той разработи нов набор от параметри, които според него означават едно и също нещо по отношение на целта:
Имената, които E.Goldratt използва за параметрите, нямат значение. Важното е да знаете какво разбирате от всеки от тях
Обърнете внимание, че думата "система" е спомената в дефинициите на всеки от параметрите; и се припомня, че за Е. Голдрат този термин означава: промишлено предприятие; поне до този етап от своето развитие, защото, както ще се види по-късно, почти от магия, той започва да говори за системата като синоним на компанията.
В обобщение E. E. Goldratt дефинира: параметър за парите, които влизат (пропускателна способност), друг за парите, които остават обездвижени (инвентаризация) и накрая параметър за парите, които излизат (оперативни разходи).
От това той разбира, че се постига напредък по отношение на целта, доколкото увеличава се производителността и се намаляват материалните запаси и оперативните разходи, като се поставя специален акцент върху връзката, която съществува между параметрите; по този начин:
И по тези взаимоотношения той заключава: ако увеличаването на пропускателната способност и материалните запаси и оперативните разходи не са неблагоприятно променени, чистата печалба, възвръщаемостта на инвестирания капитал и паричните потоци се увеличават; Същото се случва, ако оперативните разходи падат, а производителността и материалните запаси не се променят неблагоприятно; От друга страна, ако запасите падат и производствените и оперативните разходи не се изменят неблагоприятно, влияят само възвръщаемостта на инвестирания капитал и паричния поток, чистата печалба остава непроменена.
КРИТИЧЕСКИ АНАЛИЗ НА СЧЕТОВОДНОСТТА
Goldratt започна разработките си, като ясно определи, че показателите, за да се знае дали дадена компания прави пари, са: Нетна печалба, Възвръщаемост на инвестирания капитал и паричен поток. След това ги адаптира, защото твърди, че те не отговарят на индустриално предприятие; по този начин са родени: производствени разходи, материални запаси и експлоатационни разходи. Използвайки параметрите според удобството и със значителна доза добра воля, може да се твърди, че първоначално и приемайки ги изключително като полезни показатели, ние сме изправени пред проблем с терминологията. По този начин:
Какво е пропускателна способност? За какво е?. Докато приема, че суровината е единствената променлива себестойност на производството, Е. Голдрат дори не осъзнава, че има и променливи търговски разходи. Много автори с реална стойност попаднаха в капана на предположението, че производителността е синоним на пределен принос; във всички книги на Е. Голдрат няма нито един ред, който да води до това предположение. Е. Голдрат изобщо не знае за какво става въпрос и вярва, или е накарано да вярва, че пропускателната способност може да изкриви историята на една дисциплина, която е разработена и подхранвана с усилията на истински професионалисти в тази област.
Пропускателната способност е просто финансов показател за съмнителна полезност и доказателство за това е, че в книгите след „La Meta” той се опита да промени дефиницията, като извади от продажната цена, в допълнение към суровината, възложените услуги, комисиони, платени на външни продавачи, мита, товари и транспорт, извършвани от трети страни. Ако някой читател си представи, че извежда всички тези понятия, защото ги счита за променливи, той е напълно грешен. Това прави на базата на „системата“, която генерира пари; Според Е. Голдрат производителността е да се донесат свежи пари от чужбина; следователно, когато е продадена, продажната цена, намалена с парите, които трябва да бъдат оставени в чужбина, влиза в компанията, защото принадлежи към системата на трета страна. Това са пари, които текат през нашата система, но не принадлежат на нас. Според това,транспортът, осъществяван със собствени превозни средства, е оперативен разход; От друга страна, ако е направено с превозни средства на трети страни, приспадайте пропускателната способност. Ключовият елемент, който определя категоризацията на изплащанията, е системата, която генерира парите. Чудим се каква е полезността на тази класификация от гледна точка на разходите и управлението.
А що се отнася до оперативните разходи, Е. Голдрат достига най-високото си постижение: включва комисионни на продавачите, заплати на секретари, директен труд, амортизация, разходи за трапезария и др. движеща сила и т.н. Не се класифицира по функция или по променливост; не се разделя на оперативни разходи и капацитет; неизвестна насоченост; Това е следствие от факта, че за него няма нито цената на продукта, нито неговата полезност; всичко трябва да бъде направено общо и компанията трябва да бъде контролирана като цяло. Е. Голдрат твърди, че цената на продукта е "математически призрак", тъй като не е възможно да се разпределят оперативните разходи за продукта; но това потвърждение не е направено от дълбока убеденост, както може да има защитниците на променливите разходи;техните аргументи идват от невежеството. Доказателство за това е следното изречение, взето дословно от неговите книги: »преди, оперативните разходи са били прилагани пропорционално на разходите на MOD. Днес това не е възможно поради технологичния прогрес. Ето защо счетоводството на разходите е остаряло.
ИЗГРАЖДАНЕ И ОЦЕНЯВАНЕ НА СТРАНИТЕ НА КОНФЛИКТ
Наличието на тази верига предполага, че съществуват зависими ресурси - стъпка не може да се направи преди предишната - и статистически колебания, които влияят на потока на продукта през ресурсите.
Тази реалност може да се прояви в най-малко три сценария: снабдяване, операции и пазар.
За да постигне непрекъснато подобрение в случай на физически ограничения, Теорията на ограниченията разработи цикъл от пет прости стъпки, които гарантират фокусиран подход към целта:
Определете ограничението
Решете как да го използвате
Подчинете всичко останало на това решение
Повишете ограничението
Ако ограничението е нарушено в предишна стъпка, върнете се на първата стъпка.
Този петстепенен цикъл изпълнява целта по отношение на икономическата експлоатация на нашите физически ограничения, но за постигане на целта „Повече печалби сега и в бъдеще“ е необходимо да има методология за решаване на политически ограничения, които са най-често срещаните във всеки тип компания и са тези, които имат стратегическо въздействие в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план.
Институтът Голдрат е разработил пет техники за справяне с политическите ограничения:
Техника на дърветата на настоящата реалност, която се използва за откриване на проблеми с гръбначния стълб. Тези основни проблеми са малко (представляват ограничения на политиката) и са отговорни за нежеланите ефекти, които наблюдаваме в нашите организации.
Облачна
техника на изпаряване за генериране на прости и ефективни решения на конфликти, без да се призовава за обвързване.
Техника на дърветата на бъдещата реалност за оценка на решението, намиране на отрицателни клонове и как да ги неутрализираме.
Предпоставка
Техника на дърветата за идентифициране и свързване на пречките, които ще се срещнат при прилагането на решението, тъй като всяко решение създава нова реалност.
Преходни дървета
Заключителна техника, при която се материализира тактиката, която ще позволи на полученото решение да се приложи успешно. Тук икономическите нужди и очакваните ползи са количествено определени. Определете плана за действие. >
ДЪЛЖИТЕЛНАТА РЕАЛНОСТ е инструментът, създаден за извършване на стъпка 1. КОНФЛИКТНИЯТ КЛАД и ДЪРЖАВАТА НА БЪДЕЩА РЕАЛНОСТ са инструментите, създадени за улесняване на Стъпка 2. ДРЕВАТА ЗА ПРЕДПОСТАВКИ и ПРЕХОДНАТА ДРЕЖА са инструменти, създадени за улесняване на стъпка 3.
Стъпка 1: ИДЕНТИФИЦИОННИ бизнес ограничения.
Според мен тази стъпка е най-трудната, тъй като обикновено наричаме „ограничаване“ симптомите на неправилно използване на системата ни. Като цяло смятаме, че имаме хиляди ограничения: липса на хора, липса на машини, липса на материали, липса на пари, липса на пространство, макроикономическа политика, отсъствия, излишни запаси и т.н.
Общата теория на системите твърди, че каквато и да е системата и нейната цел, винаги има няколко елемента, които определят нейния капацитет, без значение колко сложен или сложен.
Как да идентифицираме тези елементи?
На първо място, скъпи читателю, ограничението не е синоним на оскъден ресурс. Невъзможно е да имаш безкрайно количество ресурси. По принцип има два типа ограничения:
Физически: Недостиг на суровини, много заредена машина, хора с определено умение, Пазара и т.н.
Можем само да кажем, че съществуват физически ограничения, когато политическите ограничения вече са премахнати.
Политики: Грешни формални или неофициални правила, несъгласувани или в противоречие с целта на системата.
Какъв тип ограничения според вас са по-често срещани в нашите компании: политически или физически? Кои според вас са по-лесни за идентифициране?
В повечето компании ограниченията са ПОЛИТИЧЕСКИ. Тоест, формални или неформални правила, които пречат на системата да постигне по-добри резултати във връзка с целта си.
Вследствие на наличието на политически ограничения максималната полза не може да бъде получена от оскъдните ресурси на компанията.
Изявленията в предходния параграф изглеждат като преувеличение, но те имат много смисъл, когато считаме, че организациите са системи и че ние не ги управляваме като такива.
Фактът, че има политически ограничения, е много добра новина, защото ако успеем да ги идентифицираме и премахнем, бихме могли значително да повишим рентабилността на нашата система без значителни инвестиции на пари. И това ни напомня на въпроса, който все още не е отговорен:
КАК ДА ИДЕНТИФИЦИРАТЕ ОГРАНИЧЕНИЯТА НА СИСТЕМАТА?
TOC предлага да се изгради ДЪРВО НА ТЕКУЩА РЕАЛНОСТ, което е техника, която позволява да се изричат изрично взаимозависимостите, които съществуват в изследваната система, и да се намерят основните проблеми (или ограничения).
Доста типична грешка в операциите (производство и услуги) е да се счита, че ограничението е мястото, където се натрупват запаси в системата. Това не винаги е правилно, но зависи от взаимозависимостите, които съществуват. Нека разгледаме няколко прости примера:
В болница лекар има стая, пълна с пациенти. Човек може да си помисли набързо, че ограничението е на лекаря. Анализирайки взаимозависимостите беше установено, че след като пациентът влезе в кабинета, лекарят има няколко минути в очакване на пристигането на съответната медицинска анамнеза. Какво е ограничението? Дали това е физическо или политическо ограничение?
Във фабриката има много запаси за незавършено производство пред машина A и монтажна станция B. Човек може набързо да мисли, че и двете са ограничения. Анализирайки взаимозависимостите, беше установено, че машина А доставя станция Б с един от компонентите, необходими за извършване на операцията по сглобяване и че пред машина В има запас от всички компоненти, с изключение на този, който идва от машина А и друг закупен компонент. към външен доставчик. Покупката казва, че въпросният доставчик не доставя компонента поради неплащане. Какви са системните ограничения? Те са физически или политически ограничения?
Тези прости примери показват, че е от съществено значение да се изричат всички взаимозависимости, които съществуват в една система, тъй като по този начин е възможно да се открие как решенията на една област или отдел влияят върху другите области или отдели. Тогава е важно да се направи Дървото на действителната реалност на системата
РЕШЕТЕ КАК ДА ИЗПОЛЗВАТЕ ОГРАНИЧЕНИЯТА.
Ограниченията пречат на системата да постигне по-добри резултати по отношение на целта си (било то печелене на пари, грижа за здравето на населението, повишаване на културното ниво на обществото и т.н.) Тогава е важно внимателно да решим как ще ги използваме, как ще ги експлоатираме.
В зависимост от това какви са системните ограничения, има много методи, за да извлечете максимума от тях:
- Методите и алгоритмите, които улесняват тази задача, могат да бъдат намерени в богатата библиография на „Оперативни изследвания“. Трябва обаче да се внимава тези методи да се прилагат само за ограничения, а не за всички ресурси.
В „Синдромът на сенника“ е представен метод за използване на вътрешна физическа сдържаност. В друг раздел на същата книга е анализиран подробно какво означава ИЗЛОЖЕНИЕ на системните ограничения в контекста на производствената област.
Прости примери как да се използва ограничение са следните:
- Ограничението е машина: към него трябва да бъдат назначени най-квалифицираните оператори, контрол на качеството трябва да се извърши преди обработката на частите, да се избягва спирането на обяда (въртящи се хора), трябва да се избягва Без да работи поради липса на материали (Включване на буфери за време), трябва да му бъде осигурена оптимална програма, при която всяка минута се използва за изпълнение на ангажименти с клиенти и т.н.
- Ограничението е на пазара (Няма достатъчно продажби): Уверете се, че всички поръчки се изпращат в рамките на срока, съгласуван с клиентите. Няма извинение, тъй като компанията има повече производствен капацитет от търсенето на пазара. Много пъти, когато търсенето спадне, производственият капацитет се намалява (съкращения), това води до неспазване на ангажираните срокове, което от своя страна допълнително намалява продажбите, което увеличава уволненията и т.н.
- Ограничението е суровина (Доставката е по-малка от нуждите на компанията): Минимизирайте скрапа и загубите поради лошо качество, не произвеждайте количества, по-големи от тези, които ще бъдат продадени в краткосрочен план и т.н.
Стъпка 3 - Подчинете всичко останало на предишното решение.
Тази стъпка се състои в принуждаването на останалите ресурси да работят със скорост, определена от системните ограничения, както е определено в предишната стъпка. Тъй като компанията е система, има взаимозависимост между ресурсите, които я съставят. Поради тази причина няма смисъл да се изисква всеки ресурс да действа, за да постигне максимална производителност по отношение на капацитета си, а по-скоро трябва да се изисква да действа по начин, който улеснява експлоатацията на ограниченията, както е решено в стъпка 2.
Тогава е важно да се вземат предвид взаимозависимостите, които съществуват, за да се извърши успешно подчиняването. CONFLICT CLOUD и ДЪРВОТО НА БЪДЕЩА РЕАЛНОСТ могат да бъдат от голяма полза в тази стъпка.
Стъпка 4 - ЕЛЕВАТИВНИ ограничения на компанията
По-нататъшното подобрение изисква увеличаване на капацитета на ограничителите. Това е значението на ELEVATE.
Примери за системни ограничения на RAISE са:
Купуване на нова машина, подобна на ограничението.
Наемане на повече хора с правилните умения
Включването на нов доставчик на материалите, които в момента са ограничение
Изграждането на нова фабрика, която да отговори на нарастващото търсене.
Като цяло, нашата тенденция е да извършим тази стъпка, без да сме изпълнили стъпки 2 и 3. По този начин ние увеличаваме капацитета на системата, без все още да сме извлекли максимална полза от нея, както първоначално беше определена.
Тъй като стъпка 4 обикновено включва действия, които изискват много усилия, време и пари, препоръчително е да не го правите, докато не сте сигурни, че предишните стъпки са изпълнени успешно. Този начин на действие ще помогне също така да се генерират повече собствени ресурси, за да се изправят пред необходимите инвестиции.
Стъпка 5 - Върнете се към стъпка 1.
Веднага след като бъде повдигнато ограничение, трябва да се запитаме дали все още е такова или дали сега има други ресурси с по-малък капацитет. След това трябва да се върнем към стъпка 1, като стартираме процеса отново.
Важно е да направите предупреждение тук: ВНИМАНИЕ НА ИНЕРТИЯ! В стъпки от 1 до 3 дефинирахме правилата за работа на компанията, като отчитаме съществуващите тогава ограничения. Ако ограниченията са се променили, всички тези правила трябва да бъдат променени.
Понастоящем няма съмнение, че всяка организация, ако иска да оцелее, трябва да започне процес на непрекъснато усъвършенстване. Непрекъснатото усъвършенстване НЕ Е БЕЗПЛАТНО. Процесът на насочване, предложен от TOC, е предназначен да ориентира усилията за подобряване, за да постигне максимално въздействие във всеки момент от живота на системата.
РЕФЕРЕНТИ И ВЕБ-ВРЪЗКИ:
| Публикувана индустриална инженерна работа (UPIICSA - IPN) |
| Инженеринг на методите на работа |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml |
| Работна измервателна техника |
| http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml |
| Качествен контрол - неговият произход |
| http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml |
| Проучване на пазара |
| http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml |
| Метод инженеринг - анализ на производството |
| http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml |
| Измервателна техника - стандартни приложения за време |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml |
| Химия - Атом |
| http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml |
| Университетска физика - класическа механика |
| http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml |
| UPIICSA - Индустриално инженерство |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml |
| Механично изпитване (разрушително изпитване) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml |
| Класическа механика - едномерно движение |
| http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml |
| Контрол на качеството - Shewhart Control Charts |
| http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml |
| Химия - курс по физикохимия UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml |
| Методи инженерство - вземане на проби от работа |
| http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml |
| Биология и индустриално инженерство |
| http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml |
| Линейна алгебра - изпити UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml |
| Стаж по електроенергия (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml |
| Стажове по химия по химия |
| http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml |
| Ресник, Хелидей, проблеми с физиката на крана (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml |
| биохимия |
| http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml |
| Теория на компанията |
| http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml |
| Етичен код |
| http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml |
| Инженерни методи: Систематичен анализ на производството 2 |
| http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml |
| Университетска физика - трептения и хармонично движение |
| http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml |
| Химическо производство - Светът на пластмасите |
| http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml |
| Пластмаси и приложения - казус в UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml |
| Планиране и контрол на производството (PCP - UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml |
| Операционни изследвания - Линейно програмиране |
| http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml |
| Законодателство и механизми за насърчаване на индустрията |
| http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml |
| Операционни изследвания - симплекс метод |
| http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml |
| Индустриална психосоциология |
| http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml |
| Законодателство за индустриално насърчаване |
| http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml |
- ПЛАНИРАНЕ И КОНТРОЛ НА ПРОИЗВОДСТВОТО: СЪБИРАНЕ НА ЛИНИЯ ЗА СЪСТАВ: Смесени и многомоделни линии com / ресурси / документи / fulldocs / ger1 / pycdelapro.htm ФОНДАЦИИ НА ИКОНОМИКАТА НА СИСТЕМИТЕ ЗА КАЧЕСТВО www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm ПЛАЩАНИЯ ЗА СЛАРА: СЪДЪРЖАНИЕ И ИНЦЕНТИВЕН ПЛАН В ПРОМИШЛЕНОТО ИНЖЕНЕРИНГ www. gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm РЪКОВОДСТВО ЗА СТАНДАРТНО ВРЕМЕ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm ВЪВЕДЕНИЕ КЪМ ПРОМИШЛЕНОТО ИНЖЕНЕРИНГ www.gestiopolis.com/recuross/docs /ger1/introalaii.htm ИНВЕСТИЦИРАНЕ НА ОПЕРАЦИИ - МРЕЖИ И УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ www.gestiopolis.com / ресурси / документи / fulldocs / ger1 / iopertcpm.htm ПЛАНИРАНЕ И КОНТРОЛ НА ПРОИЗВОДСТВОТО - MRP http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm НЕЗАКОННИТЕ ИЗПИТВАНИЯ - ULTRASOUND http: // www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm ПОМОЩЕН КОМПЮТЪРЕН ДИЗАЙН И ПРОИЗВОДСТВО - ВЪВЕДЕНИЕ НА ЦПУ
| Публикувани трудове по пневматика в индустриалното инженерство |
| UPIICSA сгъстен въздух |
| http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml |
| Пневматика и индустриално инженерство |
| http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml |
| Пневматика: Генериране, обработка и разпространение на въздух (част 1) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml |
| Пневматика: Генериране, обработка и разпространение на въздух (част 2) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml |
| Пневматика - Въведение в хидравличните системи |
| http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml |
| Структура на хидравличните вериги в индустриалното инженерство |
| http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
| Пневматика и хидравлика - производство на електроенергия в индустриалното инженерство |
| http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml |
| Пневматика - Пневматични клапани (приложения в индустриалния инженеринг) Част 1 |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml |
| Пневматика - Пневматични клапани (приложения в индустриалния инженеринг) Част 2 |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml |
| Пневматика и хидравлика, хидравлични клапани в индустриалното инженерство |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml |
| Пневматика - Пневматични спомагателни клапани (приложения в индустриалното инженерство) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml |
| Проблеми в индустриалното инженерство в областта на пневматиката (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml |
| Соленоидни клапани в системите за управление |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml |
| Пневматика и индустриално инженерство |
| http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml |
| Структура на хидравличните вериги в индустриалното инженерство |
| http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
| Пестене на енергия |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml |
| Публикуван труд по право на Училищен център „Атояк“ |
| Понятия за мексиканското право |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml |
| Понятия за позитивното право |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml |
| Гражданско семейно право |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml |
| Изпитване на Amparo |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml |
| Имуществени престъпления и професионална отговорност |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml |
| Индивидуален трудов договор |
| http://www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml |
| Семейството в мексиканското гражданско право |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml |
| Семейството в позитивното право |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml |
| Член 14 и 16 от Конституцията на Мексико |
| http://www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml |
| Индивидуални гаранции |
| http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml |
| Семейството и законът |
| http://www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml |
| Публикувани трудове по история и философия |
| Разбиране на днешния свят от Рикардо Йепез Щъркел |
| http://www.monografias.com/trabajos12/entenmun/entenmun.shtml |
| Силата на самооценката |
| http://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml |
| Мексико от 1928 до 1934г |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml |
| Етап на независимостта на Мексико |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmetapas/hmetapas.shtml |
| Благодаря Висенте Фокс за Дедокрацията !!! |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmelecc/hmelecc.shtml |
| Профилът на човека и културата в Мексико |
| http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml |
| Религии и морал |
| http://www.monografias.com/trabajos12/mortest/mortest.shtml |
| Морал - Salvifichi Doloris
www.monografias.com/trabajos12/morsalvi/morsalvi.shtml |
| Правителството на генерал Мануел Гонсалес |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml |
| Хосе Лопес Портило |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmlopez/hmlopez.shtml |
| Музей на културите |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml |
| Човекът и роботът: в търсене на хармония |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hommaq/hommaq.shtml |
| История на Мексико - Законите на реформата |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmleyes/hmleyes.shtml |
| История на Мексико - Инквизиция в Нова Испания |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hminqui/hminqui.shtml |
| История на Мексико - Френската интервенция |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hminterv/hminterv.shtml |
| История на Мексико - Първо централистическо правителство |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmprimer/hmprimer.shtml |
| История на Мексико - El Maximato |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml |
| История на Мексико - Войната със САЩ |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmguerra/hmguerra.shtml |
| Мексико: Възприемане на нова култура? |
| http://www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml |
| Ranma Manga (само на английски език) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ranma/ranma.shtml |
| Измама на века |
| http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtml |
| Жан Мишел Баскиат |
| http://www.monografias.com/trabajos12/bbasquiat/bbasquiat.shtml |
| Чувството за хумор в образованието |
| http://www.monografias.com/trabajos12/filyepes/filyepes.shtml |
| Преподавателска техника срещу приватизация |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedense/pedense.shtml |
| Процес на обучение |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedalpro/pedalpro.shtml |
| Джовани Сартори, Homo videns |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml |
| Живот: Нещата са известни от техните операции |
| http://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtml |
| Какво е философия? |
| http://www.monografias.com/trabajos12/quefilo/quefilo.shtml |
| Чувствителни знания |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedyantr/pedyantr.shtml |
| Автори и училища сравняват |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml |
| Философия на образованието |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml |
| Анализ на психопатологията на паметта |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml |
| Компания и семейство |
| http://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml |
| Философска антропология |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wantrop/wantrop.shtml |
| Определение за философия |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wfiloso/wfiloso.shtml |
| Преглед на дидактическата книга на Magna |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml |
| Човек преди проблемите и границите на Науката |
| http://www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtml |
| Преглед на книгата Froebel. Образованието на човека |
| http://www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml |
| Философска антропология |
| http://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtml |
| Техническа памет за изчисление |
| http://www.monografias.com/trabajos12/electil/electil.shtml |
| Памет за изчисление |
| http://www.monografias.com/trabajos12/elplane/elplane.shtml |
- http://www.streamtech.com.mx/serv1-main.htm
