Теория на ограниченията, чукане. основи и приложения

Д-р Елияху Голдрат е педагог, писател, учен, философ и бизнес лидер. Но преди всичко той е мислител. Д-р Голдрат насърчава аудиторията си да разгледа и възвърне своите бизнес практики със свежа и нова визия.

теория от употреба ограничения таблица на съдържание-фондации-и-приложения

Елияху Моше Голдат се интересува от бизнеса в началото на 70-те години, когато негов роднина го помоли да помогне за подобряване на производството на малкия си пилешки бизнес.

Голдрат, заедно с брат си, разработи революционен алгоритъм за планиране на производството, който даде възможност за увеличение на производството с над 40% без нужда от нови ресурси. Събирането стана по-бавно от покупките на материали и компанията фалира. От този факт д-р Голдрат се върна да работи в университета.

В края на 70-те братя Голратт основават Creative Output, компания, която разработва софтуер за програмиране и контрол на производството въз основа на гореспоменатия алгоритъм. Растежът на тази компания беше грандиозен, като основните й клиенти бяха Grumman, Sikorsky и General Motors. От това време General Motors използва TOC.

Опитът показва д-р Голдрат, че неговият революционен метод изисква много повече от просто внедряване на нов софтуер. Това изисква промяна на повечето политики и критерии за вземане на решения, които все още съществуват във фирмите.

Ели Голдрат е създател на TOC (Теория на ограниченията), Теорията на ограниченията. От 1975 г. непрекъснато работи върху правилата, концепциите и инструментите за истински непрекъснат процес на усъвършенстване.

Той е автор на „ЦЕЛАТА“ (1984), най-добър продавач, който използва нетрадиционен подход за пренасяне на важна бизнес информация; това е търговски учебник, написан под формата на роман, маскиран с любовна история. Тази книга се използва като "маркетингов инструмент за насърчаване на вашето решение за управление на производството."

Успехът на "Ла Мета" накара д-р Голдрат да напусне Creative Output през 1987 г. и откри нова организация, Института Avraham Y. Goldratt (AGI), чиято мисия е да генерира и разпространява знания. По това време започват изследванията, които позволяват да се обобщи TOC във всички области и нива на една компания (операции, дистрибуция, доставка, продажби, маркетинг, стратегия, вземане на решения, инженеринг, управление на проекти и човешки ресурси), които престават да бъдат прост инструмент за производство. Всяка година тази област на знанието се разширява и усъвършенства, така че TOC може да се разглежда като цялостна „философия за управление“. Всяка година новите теоретични разработки се представят на конференциите на TOCICO (TOC International Certification Organisation)

Целта е преведена на 23 езика, а училищата по мениджмънт я включват в учебните си програми. Книгите на Голдрат са посрещнати не само в развитите страни, но в Индия, Китай, Южна Америка и Централна Европа, да не говорим за Израел, неговата страна на произход.

По въпроса за производството, д-р Голдрат написа „ПРОИЗВОДСТВО НА ТОЧНИЯТ ПЪТ“, материал за самостоятелно проучване за производители, които се интересуват от прилагането на TOC техники и разработването им в рамките на своите компании.

Най-голямата заслуга на д-р Голдрат и неговия екип от експертни изследователи в OCD от различни части на света е, че е намерил логичен и много ефективен начин за разбиване на парадигмите чрез използването на нови мисловни процеси и логически диаграми, които ни позволяват оптимизиране и адаптиране на различни технически и управленски инструменти, които да бъдат използвани от всеки от нас в нашите компании, с голяма вероятност за постигане на отлични резултати.

„Критичната верига“ (Critical Chain, 1997) и „Необходима, но недостатъчна“ (Необходима, но недостатъчна, 2002 г.) получиха похвалата на специализирани критици и дори изследователи от цял свят продължават да се задълбочават, разширяват и специализират. принципите на тази мощна философия за управление: ТЕОРИЯТА НА ОГРАНИЧЕНИЯ. Последната книга, която д-р Голдат издаде, е The Choice (Изборът, 2008).

КАКВО Е OCD?

Теорията на ограниченията на TOC е цялостна административна философия, която използва методите, използвани от чистите науки за разбиране и управление на базирани на хора системи (хора, организации и др.), Тя се стреми непрекъснато да генерира повече от целта на системата.

TOC позволява фокусиране на решения на критични проблеми на компаниите (независимо от техния размер или бизнес), така че те да се доближат до целта си чрез процес на непрекъснато усъвършенстване. Методът на Сократ бе взет за основа на неговото развитие.

TOC включва набор от знания, принципи, инструменти и приложения, които опростяват управлението на системите, използвайки чиста логика или здрав разум.

TOC е практически резултат от работата на Ели Голдрат върху начина на мислене „как да мислим“. Резултати от ПРОЦЕСИТЕ НА МИСЛЕНЕ „Мислещите процеси” и техните приложения.

TOC е философия, която казва, че:

„Като знаем как да мислим, можем по-добре да разберем света около нас; чрез по-добро разбиране можем да подобрим. "

„Като знаем как да мислим, можем по-добре да разберем света около нас; и чрез това разбиране можем да се подобрим ”.

РЕЗУЛТАТИ ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО на ТОС

Независимо академично проучване на 80 случая на внедряване на TOC в световен мащаб даде следните резултати:

Време за доставка: намаление с 69% Изпълнение на доставката: 60% подобрение Нива на запаси: 50% намаление Приходи: 68% увеличение

Източник: Светът на теорията на ограниченията, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000 г.

Очевидният въпрос при разглеждането на тези невероятни резултати е: Как е възможно постигането им?

Начална точка на TOC: Погледнете двете системи и отговорете: Коя от двете системи е по-сложна? Система A или система B?

СИСТЕМА А

СИСТЕМА Б

Не трябва да е изненада, че за повечето хора Система Б изглежда по-сложна, има повече информация, взаимозависимости, които човек трябва да вземе предвид.

КОМПЛЕКСНИ СИСТЕМИ

Колкото повече данни трябва да бъдат предоставени за описание на системата, толкова по-сложна ще бъде системата. Ако човек може да опише напълно системата с няколко изречения, това е проста система, но ако са необходими хиляди страници, за да я опише, това е сложна система.

Колко сложна е вашата организация? Колко страници са необходими за описание на всеки процес? и взаимовръзките между тях? както и взаимовръзките с всеки клиент? и т.н. Не е разкритие, че повечето компании са сложни, така че как да управляваме нашите сложни системи? Традиционният начин на работа със сложни системи е да се раздели системата на подсистеми, като всяка подсистема е по дефиниция по-малко сложна от цялата, но разделянето на системата на подсистеми има своята цена.

ПОСЛЕДИЦИИ ЗА РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА СИСТЕМАТА В ПОДСИСТЕМИТЕ

Едно от последствията е липсата на синхронизация. Липсата на синхронизация възниква, когато подсистема или повече от една, опитваща се да подобри собствената си ефективност, действа по начин, който застрашава ефективността на цялата система.

Както д-р Едуард Деминг вече беше заявил в книгата си „Новата икономика“, „ако различните компоненти на една организация са оптимизирани, организацията не е оптимизирана“ и има многобройни примери за тази ситуация, например: отдел на покупки, които, когато се опитват да намалят разходите по придобиването, купуват суровини, които застрашават производството и неговото качество.

Д-р Деминг заявява, че задължението на всеки компонент е да допринася по най-добрия начин за цялата система, а не да постига максимална собствена ефективност.

Друг основен недостатък е рискът от създаване на присъщи конфликти между политики на различни функции, които се опитват да постигнат едни и същи превъзходни цели на системата, нека видим пример:

Има елементи, които допринасят за повече от една по-висока цел, но проблемът е представен по-долу:

В заключение, разделянето на системата може да прояви конфликти, причинени от противоречиви правила. Всяко решение за фокусиране ще доведе до компромиси със стратегическите цели. Така че всяко решение ще доведе до значителни нежелани ефекти.

В примера, ако бяхме решили да закупим от най-надеждния доставчик, със сигурност на по-висока цена, в резултат на това щяхме да имаме по-ниски маржове, следователно бихме били по-малко конкурентни и в дългосрочен план намалихме продажбите. От друга страна, ако бяхме избрали да закупим от най-евтиния доставчик, може да имаме недостиг на запаси, повече дефекти и отпадъци в производството, което би причинило високи разходи за преработка или необходимост от поддържане на високи запаси.

Обобщение на последиците от разделянето на системата на подсистеми:

Колкото повече подсистеми участват в производството на продукта, толкова по-големи са неудобствата за управление на частите в изолация. o Днес доставчиците на продукти / услуги страдат все повече от неудобството от разделянето на техните организации на подсистеми.

Питър Дракър, в статия за списание Forbes, вече ни разказва за проблемите на съвременната администрация и заявява, че:

"… Основните предположения, които са в основата на това, което се преподава и практикува от името на мениджмънта, са ужасно остарели" "… повечето предположения за бизнеса, технологиите и организацията са на поне 50 години. В резултат на това, ние проповядваме, преподаваме и практикуваме политики, които все повече противоречат на реалността и поради това са контрапродуктивни. "

Като се има предвид броят на процесите и елементите, които са обект на променливост, е очевидно, че без механизъм за насочване, който да ръководи усилията за подобряване, няма начин да се постигнат значителни резултати за кратък период от време.

НЕВЕРОЯТНА Опростеност

По-голямата част от напредъка на методите за доставка през последните 20 години се фокусира върху това как да се справим с тези проблеми.

o Намаляване на променливостта на подсистемите o Подобряване на процесите на свързване между подсистемите

Организации, които успешно постигнаха значителни резултати за кратък период от време, ни показват, че съществува такъв механизъм. Тези компании постигат необходимия фокус, възползвайки се от НЕВЕРОЯТНОТО ПРОСТРАНСТВО, което управлява всяка сложна система. Всъщност теорията на ограниченията се основава на факта, че всяка сложна система се основава на присъщата простота. И така, какво е присъща простота?

Нека да разгледаме отново система B:

Тази система изглежда малко сложна, има много взаимозависимости, функции и ресурси, които човек трябва да вземе предвид. Взаимозависимостта означава, че промяната в която и да е точка има значително значение в други точки.

Погледнете отново двете системи:

СИСТЕМА А

СИСТЕМА Б

И се запитайте: Какъв е минималният брой точки, които трябва да докоснем, за да окажем влияние върху цялата система? За система A минималният брой точки е четири, но за система B една точка, тоест тя има по-малко степени на свобода и следователно е по-малко сложна. На това се основава присъщата простота.

Разглеждането на взаимозависимостите на системата разкрива, че има няколко точки, които човек трябва да повлияе, за да повлияе върху цялата система. TOC разпознава горното като присъщата простота на системата.

В заключение, присъщата простота гласи, че много малко фактори управляват работата на системата. Колкото по-сложна е системата, толкова по-дълбока е присъщата й простота.

Колкото по-сложна е системата, толкова повече взаимозависимости ще има и толкова по-голяма е вероятността, въздействайки върху една точка в системата, да има въздействие върху други части на системата.

Как да измерваме ефективността на системата? Според теорията на ограниченията има три локални индикатора, които позволяват измерване на ефективността на системата. Първо Thruput, която е скоростта, с която системата генерира единици от целта; За организация с печалба, производителността е скоростта, с която системата генерира пари чрез продажби. Може да се разглежда като парите, които влизат в организацията чрез продажби минус парите, които плащаме на нашите доставчици.

Вторият показател са оперативните разходи и това са всички пари, които организацията харчи за генериране на единици от целта. И накрая инвестицията, която е парите, обвързани с организацията. Основният показател на TOC е пропускателната способност, която е тази с най-висока йерархия за вземане на решения.

Сега, тъй като много малко фактори управляват работата на системата и Thruput е скоростта, с която системата генерира единици от целта, можем да заключим, че Thruput на системата се управлява от много малко елементи. Какви са тези елементи?

Вродената простота се намира в два аспекта на всяка система, във физическия аспект на системата има управляващ елемент, който ограничава потока на Trúput и в логическия аспект на системата, където има и управляващ елемент, който също ограничава работата на системата. Следователно много малко фактори управляват работата на физическите и логическите аспекти на системата.

Елементът, който управлява работата на физическия аспект на системата, е известен като слабата връзка или препятствието.

BOTTLE NECK: „Тесното място е ресурс, който не може да задоволи търсенето на пазара. С други думи, ресурс, чийто капацитет за определен период от време е равен или по-малък от търсенето за него ”.

От друга страна, елементът, който управлява логическия аспект на системата, е известен като корен конфликт.

Подходящо име за елементите, които управляват (диктуват) пропускателната способност на системата са системни ограничения, оттук и името на целия този подход е Теория на ограниченията. Ограничението е елементът, който ограничава системата във връзка с нейната цел.

За да увеличим пропускателната способност на системата, трябва да се справим с нещата, които в момента я ограничават. Ограниченията са точките на лоста, тоест ограниченията не трябва да имат отрицателна конотация, напротив, те ни позволяват да идентифицираме елементите на подобряване на системата.

В обобщение, елементът, който управлява работата на системата, е ограничението и това е точката на лоста на системата, тоест нашата зона на фокус.

Какъв е процесът, който ни позволява да превърнем малкото ограничения в квантови подобрения за системата като цяло?

ПЕТИТЕ СТЪПКИ НА ЦЕЛЕТА

индентифицира

Ограничението на системата.

Определянето на ограничение означава, че вече имаме известна оценка на степента на неговото въздействие върху цялостната работа. В противен случай бихме имали и някои дреболии в списъка с ограничения.

В рамките на компанията има няколко кандидата за ограничаване и за щастие, повече възможности за намеса: от машина, която се разрушава или се използва много често или търсенето на частите, които машината произвежда, е по-голямо от капацитета си, лице с прекомерно натоварване, отдел за продажби, който не получава достатъчно поръчки за потенциалния капацитет на компанията, или производствен отдел, който не може да съкрати сроковете или да увеличи нивото на качеството, или отдел за обработка на данни, който предлага резултатите твърде късно за вземане на решения и т.н. За да идентифицираме вътрешните ресурси като ограничение, всичко, което трябва да направим, е да изчислим профила на ресурса в даден хоризонт и да изберем ресурса с най-голямо натоварване.

подвиг

Ограничението на системата.

Избухването просто означава да извлечете максимално количество сок от тях.

След като бъде установено ограничение или тясно място и без да е необходимо да инвестирате пари за промяна на капацитета му, освен ако подмяната на ресурса за ограничаване не е много икономична, можем да го използваме, като направим подобрения, като например да гарантираме използването му 100% от наличното време, сега че, тъй като е ограничение, определя скоростта на производство на предприятието или променя комбинацията от продукти или работни места, които преминават през ограничението, по такъв начин, че времето им в ограничението се намалява, или чрез извършване на превантивна проверка на качеството непосредствено преди ограничението, така че да не губи време с дефектни продукти, които по-късно ще бъдат отхвърлени, или да се намали размера на партидата, която ще бъде обработена. Това да даде някои примери в производството.

Ако не ограниченията не предоставят онова, което трябва да се изразходват, предишното решение ще остане на хартия, мъртво писмо, което никога няма да бъде приложено на практика.

подчинен

Всичко останало до предишното решение.

Сега сме в състояние, в което се справяме с настоящата ситуация. Неограниченията не са случайни случаи, можем да направим нещо за тях. Неограниченията трябва да осигуряват необходимото от ограниченията.

От тази гледна точка е малко полезно за цялостната работа на системата, ако останалите ресурси премахват ограничението и започнат да постигат високи местни показатели. Инвентаризационните и оперативните разходи вероятно ще се увеличат, но печалбите вероятно няма да се увеличат.

RAISE

Системните ограничения.

Повишаването означава „Вдигнете ограничението“. Това е четвъртата стъпка, а не втората. Толкова пъти сме ставали свидетели на ситуации, в които всички се оплаквали от огромно ограничение, но когато направихме втората стъпка, за експлоатация, за да не пропиляваме това, което сме имали, се оказа, че има предостатъчно. Така че нека не бързаме да упълномощаваме подизпълнители или да стартираме във фантастична рекламна кампания и т.н. Когато приключим стъпки две и три и все още имаме ограничение, ще дойде време да преминем към стъпка четири.

След като работата на системата е синхронизирана, е удобно да започнете да преодолявате условията, наложени от ограничението, например чрез придобиване на информационни системи, които ни позволяват да имаме обективни данни за това, което наистина се случва в компанията, да прехвърляме ресурси към други части на системата, да променяме продуктово портфолио или дори извършване на промени в организационния и културен модел на компанията.

Ако в предишна стъпка ограничението беше нарушено, върнете се на стъпка 1 и не позволявайте на INERTIA да се превърне в системно ограничение.

Но това не е цялата пета стъпка. Трябва да добавим голямо предупреждение към него. Ограничението оказва влияние върху поведението на всички останали ресурси в компанията. Всичко трябва да бъде подчинено на максималното ниво на изпълнение на ограничителя. По този начин, от съществуването на ограничението, в компанията извличаме много правила, понякога формално, понякога интуитивно. Сега ограничението е нарушено. Но обикновено не си правим труда да преразгледаме тези правила. Те остават там и затова сега имаме ограничения на политиката.

Горното е процесът за фокусиране, пет стъпки, интуитивно очевидна процедура, която в същото време е процес на непрекъснато усъвършенстване.

Процесът на непрекъснато подобрение никога не приключва. Скоростта на подобрение ще варира във времето. Важното е, че цялата компания е заинтересована и отдадена на процеса, така че важното не са самите подобрения, а самият процес. Ето основната спънка, съпротива срещу културните промени, от „това винаги е било правено по този начин от Защо? Какво ни ограничава? Има ли друг начин? Поради тази причина инерцията трябва да бъде предотвратена да стане основното ограничение на системата. За да разрешим това, имаме инструмента „Мисловни процеси“.

5-те стъпки се използват за постигане на квантови подобрения чрез използване на присъщата простота на физическия аспект на системата. Това е процес на непрекъснато усъвършенстване.

5-те стъпки послужиха за разработване на известни решения с доказана ОПЕРАТИВНА ЛОГИКА в:

Производство: в рамките на индустриалните операции и ефективността на управлението, решението се стреми да изтегля материали през системата, а не да ги натиска в системата със система, известна като DBR (обяснено по-подробно в La Meta).

DBR (Drum-Damper-Rope) е методология за промишлено изпълнение, наречена за трите си компонента. Барабанът е физическото ограничение на инсталацията: работният център или машина или операция, която ограничава способността на цялата система да произвежда повече. Останалата част от пода следва удара на барабана. Те се уверяват, че барабанът има работа, а това, което е преработил, няма да отпадне.

Амортисьорът защитава барабана, така че винаги да има работа, вливаща се в него. Амортисьорите в DBR имат време като мерна единица, а не като количество материал. Това прави приоритета на системата да работи строго въз основа на времето, когато се очаква поръчката или производствената поръчка да бъдат в буфера. DBR обикновено изисква буфери в различни точки на системата: в ограничението, на мястото на сглобяване и на мястото за доставка. S-DBR изисква един буфер при доставка.

Въжето е механизмът за работа на изхода на инсталацията. Само буфер от време пред заповед прави дължимото освобождаване на растението. Издърпването на работа в системата по-рано от времевия буфер само гарантира работа в процеса, еквивалентна на продукт в буфер на процеса.

Разпространение: използване на система, известна като Издърпайте TOC, което е обяснено в Не беше късмет и не е необходимо, но не е достатъчно.

Решението на веригата за доставки е да се промени моделът от натискане на инвентара до изтегляне на инвентара.

Процесът на продажба на дистрибуция TOCTOC-VMI (Управляван от доставчика): Това е едно от най-новите разработки в Теорията на ограниченията и се обсъжда в „Без късмет“.

Макар първоначално да е фокусиран върху производството и логистиката, TOC напоследък се разширява в посока на продажбите. Първо, данните показват, че системата за продажби е ограничена масово и TOC предлага значителна възможност за увеличаване на производителността на компанията = резултати от продажбите.

Управление на проекти: със система, известна като Critical Chain, анализирана в едноименната книга.

Въз основа на осъзнаването, че всички проекти изглеждат като „А“ инсталации: всички операции трябва да се сближат до заключителен изпит. Поради това синхронизирането на дейности е често срещан проблем, с който се стреми CCPM.

Финанси и счетоводство: използвайте счетоводството на Trúput с Trúput, Inventory и оперативни разходи и по този начин вземайте решения.

o Други приложения за услуги.

МИСЛИ ПРОЦЕСИ

Много пъти нещо в структурата на системата блокира оптималното изпълнение на една от 5-те стъпки.

TOC мислещи процеси се използват за преодоляване на такива блокове, чрез лост в присъщата простота на ЛОГИЧНИЯ АСПЕКТ на системата.

Те са набор от инструменти, които ви позволяват да отговорите на три въпроса:

Какво да промените? - Определете основния конфликт или какво да промените? - Изградете цялостно решение o Как да предизвикате промяна? - Разработете план за изпълнение и действие

Какво да промените? Какво е погрешното предположение за реалността, която диктува текущото ниво на изпълнение на компанията.

Какво да промените? Кои са прости и мощни решения, които ще ви позволят да постигнете по-високо ниво на работа.

Как да предизвикаме промяната? Какви са необходимите стратегии и тактики, за да се даде възможност за успешно прилагане на решението с възможно най-малко съпротива срещу промяна

Логичните инструменти на TOC, които ви позволяват да отговорите на тези три въпроса са:

Дърво на настоящата реалност (CRT)

Това дърво е подобно на текущата карта на състоянието, използвана от много организации. CRT (Дървото на настоящата реалност) оценява мрежата от връзки ефект-причина-следствие между нежелани ефекти; Тази техника се състои в откриване на Root Problems (Core Problems), чрез сертифициране на причинно-следствената връзка във всяка стъпка. Тези основни проблеми са малко (представляват ограничения на политиката) и са отговорни за нежеланите ефекти (EIDES), които наблюдаваме в нашите организации.

Облачна или конфликтна диаграма (CRD)

CRD (Диаграма за разрешаване на конфликти) е техника, използвана за разрешаване на конфликти, които обикновено продължават причините за нежелана ситуация. Това, което се стреми към тази техника, е да представи проблема като конфликт между две необходими условия.

Дърво на бъдещата реалност (FRT)

Това е техника, подобна на бъдеща карта на състоянието. Когато някои действия (инжекции) са избрани за разрешаване на първопричината, открита в CRT и по този начин разрешаване на конфликта в CRD и FRT (Future Reality Tree), това показва бъдещите състояния на системата и помага да се идентифицират възможните отрицателни резултати от промените (отрицателните клонове) и ги отрежете преди да направите промените.

Предварително дърво (PRT)

Тази техника се използва за идентифициране и свързване с пречките за изпълнение на новото решение. За всяко решение се създава нова реалност. Основната сила на PRT (задължително дърво) е да заземява инжекциите, получени от стратегията, тъй като някои (тези, които представляват изместване на парадигмата) на пръв поглед могат да изглеждат трудни или невъзможни.

Преходно дърво (TrT)

TrT (Transition Tree) е техниката, която се материализира в тактиката, която ще позволи полученото решение да бъде успешно приложено; Освен това, именно в тази стъпка икономическите нужди (ако има такива) и очакваните ползи се измерват количествено. Тази стъпка служи като карта за проследяване и проверка, тъй като съдържа последователността от количествени и качествени ефекти, очаквани от решението; тези видове дървета могат лесно да бъдат превърнати в диаграми на Гант за традиционно наблюдение и като план за изпълнение.

Дърво за стратегия и тактика

S&T (стратегия и тактика) е цялостният план и метрика на проекта, който ще доведе до успешно изпълнение чрез непрекъснато подобрение.

ШЕСТИТЕ слоеве на съпротива срещу промяна

Последователният отговор на трите въпроса за промяна поражда широко приемане или убеждаване у хората, поради което в Теорията на ограниченията има модел на убеждаване, известен като шестте слоя на съпротива срещу промените, така наречен, защото хората са склонни да повдигне възражения при представяне на нови идеи. Тези слоеве трябва да се следват последователно, защото е много трудно да се идентифицира от първа ръка слоят, в който човекът, когото искаме да убедим, наистина е заседнал. Така че, когато прилагаме процеса на убеждаване в продажбите, винаги трябва да започнем от слой първи.

Какво да промените?
1. Първи слой: Несъгласен по проблема. Вторият слой: Имам различна посока на решението.
Какво да промените?
1. Трети слой: Решението не адресира целия проблем Четвърти слой: Да, но решението има отрицателни резултати
Как да предизвикаме промяната?
1. Пети слой: Да, но има пречки за прилагането на решението. Шести слой: Невербализиран страх.

ЛИТЕРАТУРА.

ДЕМИНГ, Едуардс. Новата икономика. Второ издание. 2000 DRUCKER, Peter. Новите парадигми на мениджмънта, списание Forbes. 1998. GOLDRATT, Eliyahu M. Синдромът на сено. Ediciones Castillo, Трето издание, Монтерей-Нуево Леон-Мексико. 1997. GOLDRATT, Eliyahu M., Alan BARNARD. GORDRATT, Рами. Въведение в теорията на ограниченията. GOLDRATT, Eliyahu M. No Fué La Suerte. Ediciones Castillo, First Edition, Монтерей-Нуево Леон-Мексико. 2001.GOLDRATT, Eliyahu M. Производство на път TOC.GOLDRATT, Eliyahu M., Jeff COX. Целта. Ediciones Castillo, второ издание, Монтерей-Нуево Леон-Мексико. 1992.GOLDRATT, Eliyahu M. The Strategic & Tactic Tree. Надежден бърз отговор. Подробно до ниво 4. 2006GOLDRATT, Eliyahu M., Robert E. FOX. Състезанието. Ediciones Castillo, осмо издание, Монтерей-Нуево Леон-Мексико. 2002 година.

Отидете на www.estrategiafocalizada.com и ще намерите най-актуалната информация за TOC, неговите приложения и напредъка му.

В зоната на фокусирана стратегия на TOC ще намерите подробна информация за TOC решенията, приложени към: