Административен анализ за реинженеринг и организационна промяна

Много са интерпретациите на писателите относно това какво означава административен анализ; някои от тях го определят като изследване на проблемите, възникващи в организация или компания, както на микроаналитично, така и на макроаналитично ниво. Наистина няма добро или лошо определение какво може да означава административен анализ. В този малък принос ние възнамеряваме да изясним на читателя какво представлява от нова гледна точка: Административен анализ.

Можем да определим административния анализ като изчерпателна проверка на организационните, динамични, функционални, структурни и поведенчески равнини във фирма или организация, за да открием аномални ситуации и да предложим необходимите решения.

Динамичният организационен план

Този план идва от постулатите, които трагиста Лутер Гулик, един от пионерите на Класическата административна школа, прави правилно. Гулик твърди, че в една организация трябва да има определени административни принципи, а именно: планиране, организация, персонал или персонал и консултации, управление, контрол, отчет и бюджет. В момента, в който провеждаме конкретно проучване на това, което съответства на Динамичния организационен план, ние се фокусираме върху ефикасното и ефикасно изпълнение на всеки от тези постулати.

Функционалната равнина

В тази равнина се изследва как и по какъв начин организацията осъществява своите продуктивни дейности, за които анализаторът може да използва инструменти като организационни схеми, социограми, таблици за разпределение на работата, диаграми на потока, статистически таблици и др. Една от най-важните цели на изследванията в тази област е да се определи как да се подобрят и направят по-ефективни производствените процеси на организацията.

Структурната равнина

От най-ранните времена администрацията поддържа своята теория за някои организации като католическата църква, египтяните, армията, между другото, които по онова време развиват структури, функциониращи в своето време и пространство; но това, въпреки всичко, донесено до наши дни, изглежда не се приспособява към нашето време и пространство. Бихме могли да кажем, без да се страхуваме да сбъркаме, че много от настоящите фирми или компании все още страдат от влиянието на такива организации на предци. Една от характеристиките на настоящата администрация е постоянната промяна; което се прилага към тази структурна равнина, докато организационните структури трябва да бъдат проучени, за да ги подобряват всеки път и по този начин да предоставят на клиента услуга, която отговаря на техните очаквания.

Поведенческата равнина

Организациите вече са приели, че техният най-ценен и ценен ресурс е Човекът. Настоящите изследователи обръщат специално внимание на този фактор като един от най-критичните в управлението на компанията. Междуличностните връзки, както формални, така и неформални, са тези, които се изследват на тази равнина; вече не наблюдаваме човека като обикновена продуктивна машина, а по-скоро като една от най-важните части на компанията, която трябва да се поддържа, развива и усъвършенства. Настоящите компании, осъзнали важността на човешките ресурси, изпълниха програми за организационно развитие, за да подготвят своите ценни сътрудници за промяна, едновременно с ефективно техническо обучение.

Четирите равнини, изследвани чрез административен анализ в организация

ДИНАМИЧЕСКИ ОРГАНИЗАЦИОНЕН ПЛАН

ФУНКЦИОНАЛЕН ПЛАН

СТРУКТУРЕН ПЛАН

ПЛАН НА ПОВЕДЕНИЕТО

(P) lanear

(O) rganizar

(S) taff

(D) irección

(R) eporte (P) цитат

Как се правят нещата.

Как е проектирана

организационната структура

Официални отношения срещу

неформални отношения.

Административният анализ от своя страна може да се практикува на две нива в зависимост от неговата дълбочина: Микроанализа и макроанализа; В допълнение, тя може да се практикува на три нива според нейния обхват, а именно: Acronic, Synchronous и Diachronic.

В административната микроанализа част от висш орган се изучава подробно, от най-общите му до най-специфичните аспекти. Административната макроанализа извършва изследването по по-глобален начин, тоест набор от органи, които са част от висша система.

Ако говорим за нивото на Acronic, ние ще наблюдаваме само ендоструктурата или вътрешната структура като цяло, тоест фактори като процеси, структури, оценки, между другото. На ниво синхрон се анализират ендогенни фактори, но по по-специфичен начин, тоест той разгражда всяка от подсистемите и ги взаимосвързва с останалите по-малки подсистеми.

На диахронично ниво това може да е най-трудната задача, тъй като тук се анализират транзакциите между околната среда или околната среда и организацията, което ще доведе до стратегически нужди, които организацията трябва да регулира, за да оцелее в един свят. динамичен и конкурентен като сегашния.

Всъщност можем да кажем, че причината за административния анализ без съмнение е промяна. Като се има предвид това явление, административният анализатор трябва да действа с две основни цели:

Бъдете ясни за законите на промяната.

Настройте организацията към онези промени, които околната среда или околната среда изисква систематично.

Административният анализ се подхранва и от поредица от модели на административна диагностика, за да могат да осъществят всяка промяна в организацията, тъй като те не могат просто да се подчиняват на „Мода на управление“, а по-скоро на диагностицирана ситуация; тоест до систематично идентифициране на вътрешните и външните фактори, които определят аномална ситуация, която е спешна за коригиране.

Някои от тези модели са: Модел на Уолтър Вакес «Сравнение по функции», Модел на Милтън Есман и Ханс Блез «Институционализация», Модел на Лари Грейнер «Еволюцията и революцията с развитието на организациите», Моделът на Ернест Дейл, Модел на Ричард Хол от неговата работа „Организации, структура и процес“, „SWOT“ (Силни страни, слабости, възможности и заплахи), известни още като „SWOT“ (Силни страни, възможности, слабости и заплахи), „Обща теория на системите“, „Организация и методи ", наред с други.

Основните инструменти на административния анализатор са организационните диагностични модели (MDO), които служат за извършване на ефективна диагноза, която ще служи на свой ред за продължаване на прогнозата.

Като Прогноза ние разбираме оценката, направена от анализатора на информацията, която се откроява от организационната диагноза и която трябва да се сблъска с някакъв концептуален теоретичен модел на общата теория на администрацията, с единствената цел да се очертае това, което може да е най-добрият начин за операционализиране на промяната или разрешаване на съществуващата аномална ситуация.

В рамките на концептуалните теоретични модели на общата теория на администрацията, ние откриваме цялата класическа теория на администрацията: някои специализирани автори, в допълнение към други течения като Total Quality, реинженеринг, администриране по ценности, овластяване, Kaizen, и други, При извършване на административен анализ чрез ефективна организационна диагноза се определят аномални ситуации, които се сблъскват с теоретичните концептуални модели, за да се уточни какво трябва да се коригира и как; от там можете да заключите и препоръчате решения за проблемите на дадена организация.

Започвайки с решението за промяна, трябва да бъде приета стратегия за промяна, която трябва да бъде систематична без съмнение. Тоест, без бързане, но без пауза, особено с човешките ресурси на организацията, защото технологична, структурна или функционална промяна е много лесна, но трансформирането на съзнанието на хората е процес, който изисква време и търпение.

Климат Организационната култура и човешките ресурси най-важното при реинженеринга

Много от бизнес лидерите, когато чуят думата „Реинженеринг“, треперят от страх. Други се чувстват така, сякаш е най-доброто от „готварската книга“, която Modern Modern Theory предлага. Но в действителност това е философия, която при добро използване може да осигури великолепни резултати; но това неправилно управлявано в съзнанието на хората може да причини организационна ентропия.

Наскоро в Япония Месаоки Имаи анализира постулатите за реинженеринг според Майкъл Хамер и Джеймс Чампи, за да определи, че на „Реинженеринга на въздействието“ наистина липсва много важна част: човешката.

В много страни, включително нашата, те въведоха тази философия както в публични, така и в частни компании, игнорирайки, че програма за реинженеринг без непрекъснато усъвършенстване на всеки един от нейните участници, единственото, което създава, е несигурността и в определен момент унищожаването на ресурса. човек.

Реинженерингът е дума, която се произнася със страх, тъй като означава за евентуалните участници: страх, несигурност, загуба и дискомфорт, всички те са синоними на демотивация и непродуктивност. Въпреки че е вярно, че организациите трябва да се адаптират към новите и конкурентни ефири, които преобладават под страх от изчезване, те могат да направят това чрез нова програма като Реинженеринг, но като вземат предвид най-важното нещо на организацията: нейният ресурс човек.

Месаоки Имаи развива теорията на Кайзен като човешка част от реинженеринга, която цели непрекъснато „подобряване“ на персонала на организацията от управление на линии до оперативни нива, но със силен акцент върху живота на сътрудника, независимо дали на работното си място или в социалния и семеен живот. Имай поддържа, че няма момент в живота, който да не може да се научи и подобри.

В първия случай тази човешка част е разработена, тъй като според Hammer философията на реинженеринга се прилага главно в три области:

Структура.

Процеси.

Технологична платформа.

Основно Организационната структура се фокусира върху преобразуването на тези вертикални или пирамидални структури, предпазващи от феери, далеч от клиента, бавни, негъвкави и изкривяващи комуникацията, чрез по-хоризонтални и гъвкави структури, където организацията е структурирана по причина на клиента, тоест отвън навътре, а не обратното.

Трансформацията на процесите се съсредоточи върху прекратяване на концепцията на задачите и онези сътрудници, които направиха само „каквото им беше ред“ и нищо друго. Изхвърляйки концепцията за задача, терминът процес беше приложен; тоест организацията произвежда чрез процеси и подпроцеси, където работните групи са отговорни за услугата, предлагана на клиента и всички сътрудници знаят как да направят всичко. Когато работата се извършва по процеси, се разграничават четири основни: технически, тактически, стратегически и административни; оттам съществуващите нишки бяха разграничени.

Защо се говори за реинженеринг?

Вече не е неизвестна тема, тя получи много имена, но целта е същата да се увеличи капацитетът за състезание.Най-честата и основна характеристика на преработените процеси е, че серийната работа изчезва. С други думи, много стъпки или задачи, които преди са били различни, са интегрирани и компресирани в едно.

Истинската работа за реинженеринг, голямото натоварване, е работата на членовете на екипа. Това са тези, които трябва да произведат идеите и плановете и да ги превърнат в реалност. Никой екип не може да препроектира повече от един процес наведнъж, което означава, че никоя компания или институция не може да препроектира повече от един процес наведнъж, което означава, че компания, която ще препроектира няколко процеса, трябва да работи повече от един екип.

За да се постигнат стратегиите, които ще бъдат приложени, се предлага да се приеме обща програма за качество. Тази концепция включва интегрална система на директора, която започва с дефиницията на визията на предприятието, неговата мисия и неговите ценности.

Активното участие на лидера в този процес трябва да бъде възнаградено за постигането на по-пъргави, чувствителни и конкурентни организации, които постигат своите средносрочни и дългосрочни цели благодарение на пълното удовлетворение на потребителите, в случая учители и студенти, на развитието на своите служители и за адекватното удовлетворение на всички участващи.

смяна

Преработеният процес не изисква работникът да спазва правилата, а да изпълнява собствената си преценка, за да направи това, което трябва да направи; служителите се нуждаят от достатъчно образование, за да разберат какво да правят. Традиционните компании наблягат на противопоставянето на служителите.

Фокусът върху мерките за изпълнение и компенсация се измества от активност към резултат. Възнаграждението на работниците в традиционните компании е сравнително просто. Когато приносът и резултатите са преработени, са основни основи на възнагражденията.

В преработена организация, компания, фирма или институция служителите трябва да имат убеждения като следното:

- Клиентите плащат нашите заплати: аз трябва да направя всичко, което е необходимо, за да ги угоди.

- Всяка работа в тази компания е от съществено значение: моята е много важна.

- Отговорността е моя: трябва да приема собствеността върху проблемите и да ги реша.

- Аз принадлежа към екип или се проваляме или спестяваме заедно.

Разберете бизнес поведението

Една от ключовите думи при реинженеринга е замяната, но преди да анализирате къде и как да го използвате, е необходимо да знаете как се развиват бизнесите и го правят бавно, историята на развитието на бизнеса, това започна преди много години в градовете повече стари, като една компания се развива, колкото и да е бавно нейното развитие винаги има някаква промяна.

Почти всеки път, когато стартира бизнес, служителите се познават, а политиките и методите са неофициални, което показва, че съответните процеси са особено прости, директни и известни на всички.

Еволюцията на йерархичните структури са пряко свързани с организационните схеми, тъй като само чрез тях е възможна ориентация, която е ограничаваща във все по-голям брой случаи.

Най-очевидната характеристика на йерархичната еволюция е създаването на допълнителни нива на управление, за да се постигне организационен растеж.

Глобална конкуренция

Процесът на глобална конкуренция е отлична стратегия за постигане на дългосрочна конкурентна позиция, тъй като предоставя конкретни инструменти и техники за нейното постигане.

Този процес изгражда умения и знания, ангажира висшия мениджмънт, фокусира се върху постоянно постигане на подобрения и изгражда корпоративна култура, която цени удовлетвореността на клиентите повече от всичко друго.

Значението на пълната конкуренция се крие в три причини, които са описани по-долу:

- Днешната бизнес среда е изключително конкурентна, не само на чисто национално ниво, но и в международен план.

- Днешният потребител изисква качество, както никога досега. Последните проучвания на потребителите показват това.

- Изследванията показват също, че потребителите са по-склонни да преминават от една компания в друга, не само с цел постигане на по-добра цена. Те ще се променят в търсене на по-добра услуга: надеждност, достъпност, любезност и други.

Също така е важно организациите да реинженеринг:

- За да оцелеят

- Да победят конкуренцията

- Увеличават конкурентните си предимства

- Задържат клиенти

- Увеличават печалбите

- Удовлетворяват служителите си

Обобщавайки имаме, че тези два процеса, както глобалната конкуренция, така и реинженеринга са важни, тъй като така наречената глобализация на световната икономика премахва традиционните бариери между страните за благоприятство на търговията и инвестициите, генерирайки нови и ефектни възможности.

Достъпът до пазарите и възможностите за бизнес ще зависи, наред с други неща, от знания, информация, технологии и схеми за съвместна работа за справяне с предизвикателството на конкурентоспособността.

Промяна на технологиите и реинженеринг

Организация, която не може да промени начина си на мислене на технологиите, не може да бъде препроектирана. Технологиите играят решаваща роля в реинженеринга на бизнеса, но също така е много лесно да се злоупотребява.

Технологията, до най-високата степен на съвременните технологии, е част от всички усилия за реинженеринг, което е основен фактор, тъй като дава възможност на компаниите да препроектират своите процеси. Но точно както проблемите на правителството не могат да бъдат решени чрез просто харчене на повече и повече пари, нито просто разпределянето на повече компютри за съществуващ проблем не означава, че той е преработен. Всъщност злоупотребата с технологии може да блокира реинженеринга, защото подсилва старите начини на мислене и старите модели на поведение.

Парадигматичната промяна

В последно време някои съвременни процедури за ръководство на бизнеса набират сила и имплицитно носят идеята за промяна, преди всичко се опитват да насочат дейностите към редизайн и нови структури, за да извлекат максимума от различните ситуации, които възникват в компаниите.

Сред тези движения, насочени към подобряване на търговските техники, се откроява т. Нар. Парадигма, която с други думи означава «модел», един от чиито основни промоутъри е Джоел Баркер (1990), който я определя като «набор от правила, насочени към установяване на ограничения и описване как да решим проблемите в тези граници ».

От това определение следва, че парадигма или модел не е нищо повече от всяка техника или процедура, която позволява да се постигнат по практичен, бърз и удобен начин предложените цели.

Парадигма Устойчивост на промяна

Въпреки всичко, което може да се направи за създаване на климат, благоприятен за промяна, може да се очаква известна степен на съпротива. Това може да се основава на финансов страх, страх от намаляване на заплащането или временна или дори постоянна безработица.

Служителите могат също да се опасяват, че промяната може да навреди на техния статус или да намали признанието или удовлетворението, което са получили за работата си. Те могат също да възприемат предложената промяна като израз на критика на тяхното изпълнение или действия.

Парадигмите често са причина за тези съзнателни съпротиви. Ако предложената промяна се сблъска с парадигма, резултатът ще бъде усещане за заплаха, естествен защитен механизъм, който работи на подсъзнателно ниво.

Парадигмата на филтъра също е основната причина за много комуникационни проблеми. Всеки индивид има различен набор от парадигми, така че е приемливо, дори очевидно, един човек да разбере погрешно или да отхвърли друг. От години величината на този проблем е открито призната, но няма успех в коригирането му.

Преосмисляне на движението към нова парадигма

Реинжинирингът сам по себе си не е парадигма, въпреки че мнозина вярват в това, но изисква нова, за да бъде ефективна. Вярно е обаче, че прилагането на реинженеринг без оспорване на основните ни предположения за бизнеса няма да даде очакваните резултати, провал, който показаха много първоначални опити.

Реинженеринг: функции, които поддържат успеха

Отначало работи за преоткриване на компанията. Накарайте хората да приемат идеята за радикална промяна в професионалния им живот.

Компаниите са разработили ясни съобщения за необходимостта от редизайн на два ключа:

Първото от тези съобщения трябва да бъде задължителен случай за промяна. Трябва да носите идеята, че редизайнът е от съществено значение за оцеляването на компанията.

Второто послание, каква трябва да стане компанията, дава на служителите конкретна цел, за която да работят, излагайки я, ръководството е принудено да мисли ясно за целта на програмата си за промяна и степента на промяна. това трябва да стане чрез реинженеринг.

Имената на документите, които компаниите използват, за да представят и предават тези две съобщения, се наричат „аргументи за действие и второ декларация за визия. Аргументът за действие трябва да бъде кратък, изчерпателен, убедителен, кратък и пряк. Съдържа пет основни елемента:

- Бизнес контекст: обобщава и описва какво се случва и променя във фирмата.

- Търговският проблем: той е източникът на притесненията на компанията.

- Пазарно търсене: как условията на споменатия пазар са довели до нови изисквания за изпълнение, които компанията не може да удовлетвори.

- Диагностичен раздел: изяснява защо компанията не е в състояние да отговори на новите изисквания за ефективност и защо обичайните техники за повишени подобрения няма да донесат никаква полза.

- Цена на бездействие: е аргументът, който завършва с раздел, който предупреждава за последствията от не препроектиране.

Втората смяна на парадигмата

Първата промяна на парадигмата се основаваше на признаването на качеството и оперативната ефективност, но не е резултат от използването на стари търговски схеми.

Вторият се основава на прилагането на реинженеринг в бизнеса, като се отчита за него в концепцията за непрекъсната и насочена промяна.

Променящата се парадигма

Това е частта, която разбира огромния проблем с убеждаването на хората в организацията да приемат или поне да не пречат на перспективата за много големи промени.

Да накараме хората да приемат идеята за радикална промяна в работния си живот, работата си, не е война, която се печели в една битка. Това е образователна и комуникационна кампания, която съпътства реинженеринга от началото до края. Това е дело на убеждаване, което започва с убеждението, че е необходимо да се препроектира, и не приключва, докато преработените процеси вече работят.

От опит компаниите, които са най-успешни в убеждаването на своите служители, са тези, които са разработили най-ясните послания за необходимостта от редизайн. Висшите мениджъри на тези компании са се справили най-добре с формулирането и представянето на две ключови послания, които трябва да съобщите на персонала, който работи в техните организации.

Аргументът за действие казва защо компанията трябва да бъде преработена. Тя трябва да бъде сбита, изчерпателна и убедителна. Не просто фирмата крещи: "Вълкът идва!" Това трябва да бъде истински аргумент за действие: драматично убедително, подкрепено с конкретни факти, което увеличава разходите за извършване на нещо различно от реинженеринга. Ако компанията има опасност да загуби конкурентното си предимство във всеки отрасъл на бизнеса, аргументът за предприемане на действия трябва да го каже. Ако виждате, че маржовете ви на печалба непрекъснато намаляват, вашият аргумент за действие трябва да го покаже. Ако е обречен на пълен провал, аргументът за про-действие също трябва да го посочва ясно, но само ако е истина. Документът трябва да е убедителен без преувеличение,Трябва да е толкова убедителен, че никой в организацията не е оставен с идеята, че има друга алтернатива освен реинженеринга.

В технологичната платформа се твърдеше, че за да осигури адекватна услуга, организацията трябва да разполага с най-съвременни технологии; тъй като информацията е кръвта, която кара процесите на организацията да работят и следователно трябва да се обработва повече информация, но по-малко роли. Но технологичната платформа не само се стреми да подобри обслужването на клиентите, но и да я структурира около нея.

Когато лидерите на компаниите чуха тази „рецепта“, огромното мнозинство забрави, че хората работят, но организациите работят, но все пак прилагат реинженеринг, причинявайки провал в повечето случаи.

Това, което се отнася до структурата, процесите и технологичната платформа, нарича Imai, факторите «R» и споменава Човешките ресурси и климата и организационната култура като «P» фактори, които са най-важни. Когато говорим за човешките ресурси, ние говорим, че производителността трябва да бъде съвместно управление в смисъл, че хората трябва да работят като екип, а не поотделно, тоест със силно чувство за синергия: единството е сила и в това случай качеството.

В случая на човешките ресурси в Реинженеринга можем да кажем, че трябва да знаем как да управляваме интелигентно човешките ресурси, но вместо да ги управляваме, да ги ръководим; Само лидер може да се изправи пред програма за реинженеринг, защото хората не обичат да се подчиняват, а по-скоро си сътрудничат.

В климата и организационната култура се търси по-добра адаптивност на човешките ресурси към новата и взискателна философия, чрез силно управление на ценности като идентификация, принадлежност, съюз, сигурност, наред с други.

Всички горепосочени поведения, желани от служител, участващ в програма за реинжиниринг, бяха това, което предизвика интереса на японската имаи, като заключи, че те могат да бъдат постигнати само чрез промяна в индивидуалното и груповото поведение, Kaizen на реинженеринга се занимава с темата „Човешките ресурси и климата и организационната култура“ по специален начин. Той поддържа, че един от инструментите за подкрепа на сътрудника в неговата промяна в отношението е Транзакционният анализ (ТА); и любопитно е поведенията, които мениджърът на промяната търси в своя сътрудник, имат голям афинитет към състоянието на Аз-а за възрастни в СЗ.

В транзакционния анализ имаме три състояния на Аза, а именно:

Детето Его: в тази позиция служителят има реакции като нужда от защита и страх за ситуации, които са непознати и които идват от външния свят.

Бащата на егото: тук егото позицията на сътрудника се проявява чрез налагане и маркирано наказание, което се отбелязва в отношението към неговите другари и дори към клиента.

Егото за възрастни: това е най-зрялото и логично поведение за разсъждения. Тук сътрудникът има подчертан контрол и независимост над ситуациите, които го заобикалят и преди всичко емоционална интелигентност, която го подчертава.

Освен да отбележим, че всички поведенчески характеристики на „идеалния“ сътрудник се държат от възрастното Его, трябва също да подчертаем, че то притежава и друга характеристика с не по-малко значение: неговата екзистенциална позиция.

Екзистенциалната позиция е важна за сътрудника, тъй като му осигурява отрицателна или положителна визия за света, в който живее и се развива, което от своя страна ще повлияе на междуличностните му отношения с колегите и клиентите му.

Техниката на ТП осигурява набор от психологически норми за подобряване на междуличностните отношения между сътрудниците и по този начин ги сенситивира към прилагането на философия, толкова въздействаща, колкото и реинженеринга. Философията на Кайзен на Имаи е по-прагматична от теоретичната материя и целта й е да канализира междуличностните отношения по по-положителен и конструктивен начин.

Няма съмнение, че с прилагането на аспекти като климат, организационна култура и човешки ресурси в реинженеринга чрез Kaizen, той генерира стабилност на организационната система, предоставяйки норми, които изясняват поведението на хората и групите, което от своя страна вместо това води до по-добра стабилност за реинженеринг на една организация.

Същността на решението за промяна

Организациите се опитват да оцелеят взискателната и конкурентна среда, която ги заобикаля всеки ден, но техните лидери не винаги вземат предвид, че трябва да се научат да оценяват промяната и да се възползват от нея с голяма решителност.

Има много теории за подобрение, които се появиха с цел да се оперира промяната; организациите обаче са възприели тези теории и са ги реализирали, без да подготвят хората си да бъдат част от промяната, която предизвика голяма съпротива, породена от икономически фактори, дискомфорт, несигурност, символи, междуличностни отношения, негодувание, отношение на групи, между другото.

Този принос няма за цел да предложи „формула за управление на промяната“; но той предоставя поредица от променливи, които са от изключително значение, когато обмисляме получаване на ефективен резултат в процеса на промяна.

Промяната е трансформация в икономическата, технологичната, социалната, политическата, научната, административната област и преди всичко в очакванията на човека. Значението на прилагането на промените в организациите е, че те трябва да са в съответствие с изискванията на околната среда, под страх от остаряване и влизане в ентропийни процеси.

За да идентифицираме по-добър метод за познаване на промяната и да я планираме, ще цитираме трите типа или стратегии за промяна, които съществуват:

Еволюционна промяна: тя е, когато статуквото варира минимално, става бавно и умерено, не е в съответствие с изискванията на средата.

Революционна промяна: Това е положението, когато статуквото варира бързо, интензивно и рязко. Този тип стратегия трансформира очакванията на заинтересованите страни, генерирайки голям обем на съпротива.

Систематична промяна: когато статуквото се трансформира без прибързаност, но без пауза, ето механизми, които подготвят хората да получат промяна като съюзник, а не като заплашителен агент. Този тип стратегия е най-подходящият за прилагане на промяна в организацията.

Въпреки че е лесно да определим каква е стратегията, която трябва да се използва, за да не се наранят нашата организация и нейните човешки ресурси, промяната винаги се иска да бъде приложена веднага, което кара хората да генерират съпротива срещу промяната: голяма стена на поведение, насочена към дискредитират, забавят или предотвратяват извършването на промяна. Всички сътрудници са склонни да устоят на промяната за всички разходи, които са свързани с нея. Това отношение се намира еднакво между мениджъри и сътрудници; Той може да се намери както в нашия офис, така и в нашия мениджър продажби и маркетинг; съпротивата срещу промяна не взема предвид длъжността, отдела или организацията.

Има три вида съпротива срещу промяна, а именно;

Логическа съпротива: Това произтича от времето и усилията, необходими за адаптиране към промените, включително задачите, които трябва да се научат в новата работа.

Психологическа съпротива: това се състои от индивидуалните нагласи и чувства на служителите по отношение на промяната; Можем да говорим тук за променливи като страх от неизвестното, недоверие в ръководството или чувство на заплаха за сигурността.

Социологическа съпротива: изразява се по отношение на интересите и ценностите на групата, мощни сили, с които трябва да се работи деликатно; въпроси като промяната съответства ли на стойностите на групата? Ще продължи ли екипната работа? те могат да бъдат генерирани сред сътрудници с този тип съпротива.

Тези съпротивления трябва да се управляват ефективно, ако сътрудниците трябва да бъдат главни герои в процеса на промяна.

Има и някои фактори, които пряко влияят на устойчивостта към промяна, нека видим:

Икономически фактори: това е най-очевидната причина; Служителите се противопоставят на промяната, когато се страхуват да не загубят работата си или когато ново изобретение намалява стойността на техните умения, наранявайки техните индивидуални възможности за напредък.

Дискомфортни фактори: сътрудникът се чувства застрашен, защото животът му ще бъде по-труден; ще бъдат назначени допълнителни задължения

Фактори на несигурност: новото винаги е заплашително, странно, поражда страх, дори когато е подобрение в сравнение със старото; Всичко това се крие във факта, че на сътрудника се предоставя не достатъчно информация.

Фактори на символиката: символите винаги представляват нещо различно, символ не може да бъде премахнат, без да заплашва съзнанието на хората. Когато искаме да оперираме промяната с някаква нова философия, нейното име се казва и ние не надхвърляме това, тоест даваме символ без смисъл.

Лични фактори на отношенията: Служителите се противопоставят на промените, които застрашават тяхната позиция или умения, придобити чрез техния опит и социално ценни.

Фактори на недоволство: служителите се чувстват неприятно и негодуващи, тъй като новата философия, която трябва да бъде приложена, ще доведе до увеличаване на поръчките и контрола.

Фактори на отношението на Съюза: тези групи се съпротивляват на промените, тъй като понякога администрацията не ги консултира за това.

В обикновена работна ситуация не можете да получите абсолютна подкрепа при всяка промяна. Очаква се нашият народ да даде умерена, слаба или може би пълна подкрепа на опозицията.

Тези фактори на съпротива също могат да донесат ползи за организацията, доколкото това може да бъде стимул за ръководството да преразгледа предложенията за промяна и да потвърди, че те са подходящи. Ръководството може също така да идентифицира специфични области, в които промяната може да доведе до по-големи затруднения, предприемане на коригиращи действия, преди да възникнат по-сериозни проблеми, мотивирайки по-добра комуникация по отношение на промяната, генерирайки приемане.

За да определя интензивността на чувствата на сътрудниците, техните емоции, както и да ги покани да мислят и да се чувстват по-близо до промяната, бих искал да предложа следната методология, която ще ни позволи да извлечем информация от областите, които трябва да бъдат третирани с най-голяма подкрепа., в процес на промяна.