Анализът на управлението на бизнеса, традиционно фокусиран върху цифрите. Ценността на този подход беше, че определени количествени взаимоотношения могат да бъдат използвани за диагностициране на силните и слабите страни на резултатите на една компания. Днес в глобалния свят това е недостатъчно. Трябва да се вземат предвид и стратегическите и икономически тенденции, които компанията трябва да знае, за да постигне дългосрочна устойчивост. В момента важната е стратегията, тъй като освен идентифициране на силните и слабите страни на компанията, е необходимо да се знае влиянието на факторите на околната среда, за да се диференцират нейните бизнес възможности и заплахите, които биха могли да я засегнат.

Финансовият аспект е един от най-важните показатели, които са взети предвид при оценката на управлението на компанията. По този начин се следва метод за контрол на дейността на мениджъра на компанията. Понастоящем информацията трябва да създаде ефикасност, ефективност и икономичност са други. Важното в настоящия момент е да има възможността да постигнете отлични резултати от стратегическо планиране, интегрирайки различни области на компанията, което представлява промяна в традиционната концепция за управление, като понастоящем заемете позиция на бизнес самоконтрол.

В този смисъл е необходимо да се извърши изследователска работа, която да вмъкне в компанията система за управление, наречена Balanced Scorecard или Balanced Scorecard, в която същността е да се изработи стратегията, като се вземат предвид перспективите или показателите на компанията

БИБЛИОГРАФСКИ ПРЕДШЕСТВАЩ

РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА РАЗСЛЕДВАНЕТО

СПЕЦИАЛНА ДЕЛИМИТАЦИЯ

Временна делимитация

СОЦИАЛНА ДЕЛИМИТАЦИЯ

Разследването ще претегли участието на инвеститори, мениджъри, служители и работници на добивните риболовни дружества; персонал на субектите за надзор и контрол, както и персоналът на академичните центрове; който по един или друг начин ще улесни работата.

КОНЦЕПТУАЛНА ДЕЛИМАЦИЯ
- Балансирана карта с показатели: Независима променлива риболовна компания: Интервенция на променлива стратегическа интеграция и оптимизация на производителността: Зависима променлива Други свързани понятия:
Тактика на икономическата стратегия за ефективност на ефективността

4.4.1. ЕКСТРАКТИВНА РИБОВНА КОМПАНИЯ

Адаптиране на бизнес концепцията, формулирана от Figueroa (1988), добивната риболовна компания, е образувание, което, работейки по организиран начин, използва своите знания и ресурси, за да извлича хидробиологични ресурси и след това да го комерсиализира на други риболовни компании, които произвеждат рибна консерва, риба, рибено масло и други продукти, както и за консумация от човека чрез продажбата му в Риболовните терминали, супермаркетите, традиционните пазари и други заведения.

Ръководството на фирмената концепция на закон 28015, за целите на нашата работа, добивна риболовна компания, е икономическата единица, съставена от физическо или юридическо лице, под всяка форма на организация или управление на бизнеса, предвидена в действащото законодателство, която има Цел на извършване на дейности по добив и комерсиализация на морски продукти; както и предоставянето на свързани услуги.

Според Tapia (2001) дейността на добивните риболовни дружества води до т. Нар. Разходи за добив на риба или разходи за експлоатация на лодки, която се съставя от разходите, направени при експлоатацията на хидробиологични ресурси (риба). Рибата, която се добива, е предназначена за продажба на трети страни: промишлени риболовни дружества и човешка консумация. Морските видове, които обикновено се добиват за продажба са: сардина, сафрид, скумрия, бонито, скипджак, риба тон, сардина, хамсия, скумрия и други.

Оперативните разходи на всеки кораб се състоят от потреблението на различни консумативи и персонал и други постоянни разходи по природа.

Консумацията на доставки включва: горива и смазочни материали, резервни части и аксесоари, електрически материали и други разнообразни консумативи, характерни за добивната риболовна дейност.

Разходите за персонал се съставят от участието в риболова, който работникът-рибар получава, според вида на лодката. Данъците също са част от таксата на работодателя според специални норми и общи норми.

Работата по извличане включва използването на екипажите за всеки кораб, който е съставен от капитана, втория капитан, мотоциклетиста, втория мотоциклетист, пангуеро, готвача и средно десет екипажа.

Добивната риболовна компания, както всяка компания, се развива в рамките на административния процес или процеса на управление, който включва планиране, организация, ръководство, координация и контрол на нейните дейности.

Що се отнася до структурата на стратегическото планиране на добивната риболовна компания, първият и изключително уместен елемент е Диагнозата, друг елемент е средносрочната и дългосрочната перспектива, в рамките на която се идентифицират институционалната визия и мисия. И накрая, друг елемент е многогодишното програмиране, в рамките на което се определят общите стратегически цели, конкретни стратегически цели и постоянни или временни действия.

4.4.1.1. ДИАГНОСТИКА

4.4.2. БАЛАНСИРАН SCORECARD (BSC) ИЛИ DASHBOARD

Промените, настъпили в областта на бизнес транзакциите, доведоха до необходимостта от значително и трайно подобряване на оперативните и финансови резултати на компаниите, което доведе до прогресивно търсене и прилагане на нови и по-ефективни управленски техники и практики. планиране и измерване на бизнес резултати. Тези инструменти трябва да позволяват идентифициране на стратегиите, които трябва да се следват, за да се постигне визията на компанията и да се изразят тези стратегии в конкретни цели, чието постигане е измеримо чрез набор от показатели за бизнес ефективност в процес на трансформация, за да се адаптират към исканията на динамичен и променящ се свят.

Balanced Scorecard или Balanced Scorecard, според Apaza (2004), който се позовава на работата на Kaplan & Norton, е методология, която успява да интегрира аспектите на стратегическото управление и оценка на резултатите на компанията. Авторът казва, че признатите международни корпорации са постигнали отлични резултати с тази методология и от момента на нейното разкриване през 1992 г. той е включен в процесите на стратегическо управление на 60% от големите корпорации в Съединените щати, разширявайки използването му до няколко европейски корпорации. и азиатски.

За да се измери ефективността, ясно е, че компаниите не могат да се съсредоточат само в краткосрочен план. Измерването на иновационния капацитет и пазарния дял ще им позволи да наблюдават по-добре дългосрочния период.

Balanced Scorecard или Balanced Scorecard е доказан подход в няколко големи компании, който позволява включването на стратегически цели в административната система чрез механизми за измерване на ефективността. Балансираният показател прехвърля визията и стратегията към метода, който мотивира мониторинга на целите, установени в дългосрочен план.

Най-важният аспект на балансираната карта се състои в взаимовръзката на различните перспективи, която позволява да се определи стратегия за обучение и растеж за линиите на действие от вътрешната перспектива на процесите. По същия начин постигнатите вътрешни цели влияят на вътрешната перспектива на клиентите, което се превръща в резултатите от финансовата перспектива.

Scorecard или Dashboard, както се нарича още, е система за измерване, която помага на компаниите да управляват по-добре създаването на стойност в дългосрочен план. Той се стреми да подобри нефинансовите стимулиращи фактори за създаване на стойност като стратегически взаимоотношения с доставчици, критични вътрешни процеси, човешки ресурси и информационни системи.

Методологията на показателите включва четири етапа: i) Дизайн на таблицата; ii) Изготвяне на показатели; iii) събиране на данни; и iv) Представяне и анализ.

Дизайнът на таблото за управление зависи от визията на компанията, дефиницията на бизнеса и целите му, стратегията му, концепцията за управление на неговите мениджъри, стиловете й на лидерство и контекстните фактори, които влияят на компанията (културни, правни и др.).

За Flores (2003), Balanced Scorecard е инструмент за управление, който се прилага от ръководството, за да се определи неговото конкурентно предимство и сравнително предимство в конкурентна и глобализирана среда. Този инструмент предоставя управленска информация за бъдещето на компанията чрез свързани стратегически цели.

Авторът продължава, като посочва, че стратегическите цели съдържат четири основни елемента: i) Клиенти; ii) Вътрешният бизнес; iii) иновации и обучение; и iv) финансовата перспектива.

Целта на Scorecard е да предостави информация за контрол на търговската политика, финансовото и икономическото състояние на компанията. Чрез ефективна Scorecard компанията може да бъде оценена.

За да се подготви Scorecard, са необходими количествени и качествени данни като: финансова и икономическа информация, бизнес политики (продажби, счетоводни, финансови, административни и др.), Данни за всички аспекти, свързани с продажбите, информация за конкурентната среда, данни за разходи, разходи и цени на стоки и услуги, информация за жизнения цикъл на предлаганите продукти или услуги, търсене на нови продукти и услуги, проучване на пазара и други бизнес аспекти

4.4.2.1. ПЕРСПЕКТИВИ

Финансовата перспектива

Перспектива на клиента

Перспективата на вътрешния процес

Перспективата за обучение и растеж

4.4.2.2. ПОКАЗАТЕЛИ

Показателите за измерване на ефективността са качествени и количествени параметри, които подробно описват степента, в която е постигната определена цел. Тъй като те са инструменти за измерване на основните променливи, свързани с изпълнението на целите, те представляват количествен израз на онова, което се очаква да бъде постигнато и чрез което той установява и измерва собствените си критерии за успех и осигурява основата за наблюдение на неговото изпълнение.

Като цяло, за измерване на стратегическа верига, представена от Насоки за политика - Общи цели - Специфични цели - Използват се постоянни и временни действия, показатели за въздействие, резултат и продукт, които заедно ни позволяват да измерваме развитието на резултатите от добивната риболовна компания, Индикаторите за въздействие са свързани с насоките на политиката и измерват промените, които се очаква да бъдат постигнати в средносрочен и дългосрочен план. Той показва ефектите (преки или косвени), произведени като резултат от резултатите и постиженията на действията върху определена група клиенти или население. Обикновено се измерва по по-строг и задълбочен начин и изисква точно определяне на времето за оценка, тъй като има интервенции, чието въздействие е измеримо само в дългосрочен план.

Показателите за резултат са свързани с общи и конкретни цели и са свързани с различните измерения, които обхваща целта на целта. Посочва напредък в постигането на целите на действията, отразяващи нивото на постигане на целите. По принцип резултатът от действията не може да бъде измерен до края на задачите, които го съставят (в случай на проекти, които по дефиниция имат определено време) или докато задачите не достигнат ниво на съзряване, необходимо при постоянни дейности.

Индикаторите на продуктите са свързани с постоянни или временни действия и измерват промените, които ще настъпят по време на тяхното изпълнение. Той отразява количествено измеримите стоки и услуги, предоставяни от определена интервенция и съответно от определена институция.

В контекста на прилагането на показателите трябва да се определи така наречената базова линия, която е първото измерване на избраните показатели за измерване на целите на постоянно или временно действие, трябва да се извърши в началото на стратегическото планиране с цел да има база, която позволява количествено определяне на нетните промени, настъпили поради тяхната намеса.

Във финансовата перспектива могат да бъдат определени следните показатели:

Икономическа добавена стойност (EVA); Оперативен марж; Редуване на активите на приходите; Възвръщаемост на инвестициите (ROI); Коефициент на дълга / собствен капитал; Инвестиции като процент от продажбите; и т.н.

Типичните показатели от гледна точка на клиента са, както следва:

Степен на удовлетвореност на клиентите; Степен на отклонения в договори или споразумения за доставка на стоки и услуги; Претенции, разрешени от общия брой получени от клиенти; Ниво на включване и задържане на клиенти; Пазарен дял; и т.н.

В перспективата на вътрешните процеси тя се стреми да гарантира отличното качество на бизнес процесите. Показателите на тази перспектива, далеч не са общи, трябва да показват самата същност на собствените процеси на риболовната компания. За справка обаче представяме някои общи показатели, свързани с процеса:

Време за цикъл на процеса; Единична цена на дейност; Нива на производство; Разходи за отказ; Разходи за преработка, отпадъци (разходи за качество); Ползи, получени от непрекъснато подобряване / реинженеринг, Ефективност при използване на активи

В перспективата на организационното обучение се стреми да осигури постоянство и създаване на стойност за бъдещето. Някои типични показатели от тази перспектива включват:

Разминаване на ключови компетенции (персонал); Развитие на ключови компетенции; Задържане на ключов персонал; Улавяне и прилагане на технологии и генерирана стойност; Цикъл на вземане на ключови решения; Наличие и използване на стратегическа информация; Напредък в стратегическите информационни системи; личен; организационен климат и т.н.

4.4.3. СТРАТЕГИЧЕСКА ИНТЕГРАЦИЯ И ОПТИМИЗИРАНЕ НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО.

Стратегическите елементи трябва да бъдат дефинирани с мисълта, че те ще установят синергия, тоест трябва да бъдат добавени, интегрирани за консолидиране на бизнес организацията и постоянно оптимизиране на работата на използваните ресурси.

4.4.3.1. СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ

Стратегическото планиране е инструмент за ръководство на изпълнението на ресурси за изпълнение на основните функции. Също така е посочено, че това е начин за справяне и решаване на критичните проблеми на компаниите. Те са формулирани в измерими, проверими термини, количествено определени по отношение на разходите и очакваните резултати и са интегрирани в Институционален стратегически план, в съответствие с глобалната наличност на ресурси, установени в очаквания микро и макроикономически сценарий.

Институционалните стратегически планове ще имат следната структура: i) Диагностика, която служи за идентифициране на институционалната ситуация, анализ на факти и тенденции в рамките на субекта и външната среда, в която работи; ii) средносрочна и дългосрочна перспектива, включва институционалната визия и мисия като показатели за измерване на резултатите на ниво въздействие в края на периода на плана; и iii) многогодишното програмиране, което включва общите стратегически цели, специфични стратегически цели, постоянни или временни действия и многогодишното програмиране на инвестициите на институцията.

Донякъде срещу други автори, Щайнер (1998), посочва, че стратегическото планиране не се опитва да взема бъдещи решения, тъй като те могат да бъдат взети само в момента. Бъдещото планиране изисква избор между възможни бъдещи събития, но самите решения, които се вземат въз основа на тези събития, могат да бъдат взети само в момента. Разбира се, веднъж приети, те могат да имат неотменими дългосрочни последици.

Щайнер продължава, планирането не прогнозира продажбите на продукти или услуги и след това определя какви мерки да предприемем, за да се гарантира реализирането на такава прогноза във връзка с фактори като: закупуване на материали, съоръжения, труд и др. Стратегическото планиране надхвърля настоящите прогнози за продукти, услуги и текущите пазари и задава много по-фундаментални въпроси като: Имаме ли подходящ бизнес? Какви са основните ни цели? Кога настоящите ни продукти или услуги ще бъдат остарели? Нашият пазар се увеличава или намалява ?. Стратегическото програмиране не представлява програмиране за бъдещето, нито разработването на поредица от планове, които служат като шаблон, който да се използва ежедневно, без да ги променяте в далечното бъдеще.Голям брой компании периодично преглеждат своите стратегически планове, обикновено веднъж годишно. Стратегическото планиране трябва да бъде гъвкаво, за да се възползват знанията за околната среда. Според Щайнер всъщност не е изготвянето на няколко подробни и свързани планове, въпреки че в някои компании това се случва. Не е усилие да се замени интуицията и преценката на длъжностните лица. Това не е набор от функционални планове или екстраполация от текущите бюджети.Не е усилие да се замени интуицията и преценката на длъжностните лица. Това не е набор от функционални планове или екстраполация от текущите бюджети.Не е усилие да се замени интуицията и преценката на длъжностните лица. Това не е набор от функционални планове или екстраполация от текущите бюджети.

Това е системен подход за насочване на предприятието през неговата среда за известно време, за постигане на продиктуваните цели.

Перуанецът Andrade (1992), когато се позовава на процеса на планиране, казва, че това е набор от технически процедури, чийто систематичен метод позволява планирането да се извършва последователно и едновременно, като се имат предвид различните времеви темпове на плана. Процедурата се разбира като набор от предложения, които дават рационалност и съгласуваност на планирането. Авторът продължава, като посочва, че планирането като процес не е правило, норма или модел в строгия смисъл на думата, а по-скоро методология, която позволява да се систематизира планираната дейност, придавайки съгласуваност и рационалност на различните фази на изследването., чиито параметри и участващите променливи са определящи фактори при вземането на изпълнителни решения. Процесът на планиране позволява формулирането да се систематизира,оценка и изпълнение на набор от социално-икономически решения, което предполага необходимостта от замяна на бюрократичната организация на традиционната администрация с друга динамично функционална организация.

4.4.3.2. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ

ЗАВИСИМА ПРОМЕНЛИВА

СТРАТЕГИЧЕСКА ИНТЕГРАЦИЯ И ОПТИМИЗИРАНЕ НА

ИНТЕРВИНЕНТЕН ПРОМЯНА

Z. ЕКСТРАКТИВНА КОМПАНИЯ ЗА РИБОЛОВ

ДИАГНОЗАТА НА РИБОЛОВНОТО ПРЕДПРИЯТИЕ, ДОБРЕ ДОПЪЛНИТЕЛНО ПЕРСПЕКТИВИТЕ: ФИНАНСОВА, КЛИЕНТАТА, ВЪТРЕШНИЯТ ПРОЦЕС И НА УЧЕБНАТА И РЪСТОВЕ; КОЙТО ЩЕ УСЛУГИ ИНТЕГРАЦИЯТА НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ И ПОТВЪРЖДАВАНЕ НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ВСИЧКИ ОБЛАСТИ НА ЛИЦЕ. ИЗМЕРВАНЕТО НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО ЩЕ ИЗПОЛЗВА РЕГУЛИРАНЕТО И ИЗВЪРШВАНЕТО, ЧЕ СЛУЧАЯ ИЗИСКВАНЕТО, СЪЗДАВАНЕ НА СИСТЕМА ЗА ПОТВЪРЖДАВАНЕ НА ИНСТИТУЦИОНАЛНИ ЦЕЛИ, КОИТО ЩЕ ПРЕДОСТАВЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТТА НА РИБАРСТВОТО С НАЙ-ДОБРИТЕ ПРАКТИКИ

Прилагането на балансираната карта за добив на риболовни компании е оправдано, доколкото този инструмент позволява да се идентифицират кои са стратегическите елементи, които трябва да бъдат дефинирани, за да се изпълни мисията и да се постигне визията на компанията, а също и защото позволява да се изразят бизнес стратегии в конкретни цели, чието постигане е измеримо чрез показатели за ефективност на риболовната дейност.

Методиката на балансираната система за оценка, прилагана в риболовните компании, ще позволи интегрирането на стратегическото управление и оценката на изпълнението на добивната дейност, което ще улесни оптимизирането на управлението на бизнеса.

The Balanced Scorecard, част от визията и стратегиите на добивната риболовна компания. Оттам се определят финансовите цели, необходими за постигането на тази визия, а те от своя страна ще бъдат резултат от механизмите и стратегиите, които управляват резултатите с клиентите. Вътрешните процеси се планират да задоволят финансовите и клиентските изисквания. Методиката признава, че обучението и растежът, прилагани в компанията, са платформата, където почива цялата система и където са дефинирани бизнес целите.

Друг начин да се обоснове прилагането на този инструмент е чрез свързването му с традиционните методологии.

Традиционната методология е разработена от финансови експерти, е изцяло контролирана, представя среда на малки промени, фокусирана е върху индустриалната епоха, има фокус върху миналото и накрая уточнява действията, които служителите искат да предприемат.

Докато балансираният показател е проектиран от цялата организация, той се фокусира върху стратегията, отнася се до среди на непрекъсната промяна, фокусиран е върху епохата на знанието, фокусира се върху настоящето и бъдещето и накрая уточнява целите, които трябва да постигнете служители за постигане на визия.

Balanced Scorecard представя следните ползи за риболовната компания за добива: Минимизира информационното претоварване. Той обединява ключови елементи на организацията в един доклад. Той предотвратява подценяването на аспекти, които традиционно не са ключови. Той корелира няколко основни аспекта и позволява визуализиране на ефекти. Той има няколко измерения на една дъска. Да имаме цялостно разбиране за организацията на бизнеса.

С прилагането на балансираната карта за показатели риболовната компания ще може да изясни и преведе визията и стратегията; съобщават и свързват стратегическите цели; планира и идентифицира целите и съгласува стратегическите инициативи; както и извършване на стратегическа обратна връзка и обучение за компанията за осъществяване на стратегическа интеграция и оптимизиране на работата на елементите, които участват в управлението на бизнеса.

Балансираният показател предоставя рамка, която позволява стратегията да бъде описана и комуникирана по съгласуван и ясен начин.

Балансираният показател ще позволи на риболовните компании за извличане да съсредоточат и приведат своите управленски екипи, бизнес звена, човешки ресурси, средства за информационни технологии и по-специално финансовите си ресурси с бизнес стратегия.

Балансираният показател ще позволи спазването на следните принципи: Преведете стратегията в оперативни условия; Изравнете организацията със стратегията; направете стратегията ежедневна работа в цялата компания; Направете стратегията непрекъснат процес; и, Мобилизиране на промяната чрез лидерство на мениджъри; всичко това трябва да доведе до стратегическа интеграция и оптимизация на компанията.

ЦЕЛИ

ЕФЕКТИВНО ИЗПЪЛНЯВА ДИАГНОСТАТА НА РИБОЛОВНОТО ДРУЖЕСТВО С ПЕРСПЕКТИВИТЕ НА ПЪЛНИЯ ПЪТ ЗА УПРАВЛЕНИЕ, ЗАЩОТО ИНТЕГРАЦИЯТА НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ МОЖЕ ДА БЪДЕ ВЪЗМОЖЕНА И ДОПЪЛНИТЕЛНО ЗА ПОДОБРЯВАНЕТО НА ВСИЧКИ ОБЛАСТИ ИНСТРУКЦИИ ЗА УСТАНОВЯВАНЕ НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО, КОИТО ТРЯБВА ДА ПОМОГНЕТЕ СУБСТАНТИАЛНО ПОДОБРЯВАНЕ НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ВСИЧКИ ОБЛАСТИ НА РИБАРСКАТА КОМПАНИЯ, СЪЩЕСТВЕНА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ, КОЙТО ЩЕ ПРЕДОСТАВЯ ЕФЕКТИВНА ПРОСПЕКТИВА. МЕТОДИКА

МЕТОДИ ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ

- Тъй като диагнозата и перспективите за риболовните компании за добив ще бъдат определени в рамките на конкурентоспособността на бизнеса - Да се изведе информацията от извадката в изследваната популация.

Интервюта: Тази техника ще се прилага за мениджъри и служители на риболовни дружества за добива, за да се получи информация за всички аспекти, свързани с разследването. Проучвания: Тя ще се прилага за работници и други хора, които се интересуват от разследването, за да получат информация относно аспекти, свързани с работата. Документален анализ: Тази техника ще се използва за анализ на нормите, библиографската информация и други аспекти, свързани с изследването.