Един от въпросите, които участниците в Конгреса за организационно развитие най-много споделиха с нас, беше свързан с променливата Промяна. Друг интересен аспект, който беше причината за много дебати, е свързан с „каква необходимост е да се визуализира предпочитан бъдещ сценарий, когато настоящият е задоволителен“ и област на открита дискусия е свързана с „защо бедствието е толкова важно“.
Пред очите на огромното мнозинство от участниците, Аржентина като цяло беше в етап, в който някой дойде да я определи като „възраждане“ и с висок потенциал за растеж в резултат на перспективата за разширяване на пазарите.
Сега в съзнанието на много аржентинци имаме на разположение глобален пазар, който умножава нашия сегашен местен пазар няколко пъти, и специално внимание беше обърнато на възможностите на съседната ни държава Бразилия. Владетелите в различните страни от Латинска Америка - вероятно в голяма степен подтиквани от случващото се в най-развитите икономически страни - решиха да участват в процеса на глобализация, който предполагаше достъп до неограничен пазар.
Това, което се случва е, че може би те не са успели да разграничат онези, които първоначално са промотирали мярката, и причините, които са имали, че понякога могат или не могат да съвпадат с тези на тези страни - по-слабо развити - които се присъединиха по-късно. Какво се случи преди около 2000 години? Смятаме, че е добре да се вземе предвид това, въпреки че последиците вече са налице.
Преди две хилядолетия римският император Август смяташе намерението си да завладее други пазари „извън неговите граници“ за различно от (местната) политика на друг римски император, в случая Адриан.
Последният предпочете да затвори границите на Рим. Август беше силно изкушен от жените Сабине, от жените на другите, което разбира се беше постижимо.
Но понякога цената на тях има общо с „загубата на своето“. С глобализацията възниква подобно явление; ние понякога се изкушаваме от огромен глобален пазар понякога, без да отчитаме какво може да се случи със собствения ни пазар.
В тази кратка сесия откриваме повече бизнесмени и предприемачи пропорционално на общия брой участници в сравнение с тези, които присъстваха на Конгреса, така че ще направим усилие да заземяваме някои концепции, за да проучим тяхната приложимост в ръцете на бизнесмени,
По принцип искаме да изясним, че това, което се случва по отношение на размяната, е само върхът на топката и би било добре, ако вземем предвид тази оценка. Технологичната, търговската и финансовата глобализация представлява мощен механизъм, който трябва да доведе до големи трансформации и далеч извън този, който преживяваме, разбира се.
Вероятно ние живеем само началото на промяна, която обикновено се случва с много ниски прояви, които не винаги се възприемат напълно, нещо подобно на това, което се случва с незабележимите и малки вълни на плажа, но които пораждат много големи вълни в прекъсвачът. Компаниите могат да приемат малките вълни на плажа доста добре, тъй като имат по-големи съоръжения за настаняване, но не е толкова лесно да се направи с вълните на прекъсвача. Тези, които са гледали филма "El Naúfrago", могат да дадат доказателство за това. Чарлз Р. Дарвин („Произход на видовете“ - 1859 г.) подчертава в продължение на много години, че когато валутният курс е драстично променен, обичайните механизми, които хората имат на разположение по отношение на настаняване, т.е.адаптация и асимилация могат да станат недостатъчни.
За да разберем какво казват експертите в областта на подобряването на бизнеса и организационното развитие, трябва да се представим малко повече в разбирането на този феномен, толкова важен за оцеляването и растежа на компаниите, който се оказва промяна.
По прост начин можем да кажем, че промяната представлява процес, чрез който се дистанцираме от статуквото; ние се отдалечаваме от текущия сценарий, в който може би - или не - да се чувстваме относително комфортно - към нов сценарий, който ние визуализираме като по-положителен или предпочитан. Това предполага наложителната необходимост от промяна на нашата визия, предефиниране на мисията ни и промяна на целите и процесите.
Всичко това може да бъде „мислено и казано“ от лидери с капацитет да поставят под въпрос какво се случва, но това, което се случва е, че лидерите се нуждаят от някой, който да внедри и „направи“ нещата по различен начин от това, което правят до момента. Този голям брой хора, които сега трябва да променят не само нагласите си, но и поведението си, като цяло се чувстват много удобно в това, което наричаме „зона на комфорт“. Досега и благодарение на всичко, което са учили и плащат цена за това, както го възприемат, те са научили „по-добър и по-ефективен начин да правят нещата“.
Освен това те са били „учители“ по това, че този по-добър и ефективен начин за правене на неща е съвместим и с техните интереси и удобство. Как ръководството на компанията или организацията традиционно се справя с този тип явления?
Много просто: те приемат мениджърите под схващането, че мениджърите трябва да могат да артикулират „идеите“, които лидерите имат в главата си (метафорично, тъй като това всъщност е в ума им) и тези мениджъри трябва да накарат хората да „ правете ”нещата по план от върха. Някои консултанти и експерти в областта на подобряването на бизнеса и организационното развитие нарекоха тази „най-добра практика“ с името „привеждане в съответствие“.
Сега всички вас или поне огромното мнозинство от вас като предприемачи и собственици на бизнес имат мениджъри или надзорници или мениджъри на междинните нива на вашите компании. Бихте ли ми казали колко сте успешни чрез вашите мениджъри, надзорници и мениджъри да постигнете нещата по начина, по който искате или сте планирали?
И забележете, че тук говорим за това да правите нещата „на повтаряща се основа“ въз основа на това, което вие като лидери сте планирали да направите.
Тоест, без промяна, с установени съчетания, с хора, на които са назначени конкретни роли, с ясно описани процеси, с установени продукти, които не са модифицирани, и със свят от ежедневни действия, които НЕ са модифицирани, дори и така, вече сте знаете, че НЕ се правят нещата според начина, по който вие като предприемач сте планирали. Това, което казваме, е, че при сегашния сценарий, с организационна структура, която е в сила от години, с всички знания, които имат членовете на организацията, с повтарящи се продукти, които произвеждаме и пускаме на пазара от години, дори и да се посветим на размисъл само няколко секунди установяваме, че не правим всичко по най-добрия начин. Това означава, че това, което наистина съществува сега, в условията на непромяна и спокойствие и стабилен контекст,и без промени в правилата на играта извън компанията, всичко това не гарантира, че правим най-добрите неща. И как е възможно това? Можете да потърсите много обяснения и има едно от тях, което не искаме да пропуснем и това е свързано с променливата „време“. С течение на времето всичко, абсолютно всичко, може да се влоши по почти естествен начин.
Да вземем за пример различните последици от промяната какво трябва да се случи с този оранжев, който в момента поставям на бюрото. Ако оставям портокала все още, без да го преместя и в продължение на много дни той със сигурност ще започне да гние в частта, която влиза в контакт с дървесината на това бюро (нещо подобно се случва с дървото на бюрото, но се оказва, че е повече незабележим пред очите ни). Мога да намеря частично решение на този проблем и той е нещо, което правим често, когато поставяме плодове в контейнер за определено време. За да предотвратим гниене от дъното, ги обръщаме.
Пускаме ги в движение, като променяме първоначалното си положение. Това, разбира се, можем да направим за определено време, а не за неопределено време. Можем да кажем, че сме в присъствието на промени (само на позиция), които наподобяват онова, което можем да наречем преходни промени. Преходните промени са това, което повечето компании развиват от много години в опитите си да се адаптират към новите ситуации. Но както видяхме с простия пример за портокала, промените в неговото положение не са достатъчни, за да го поддържат в добро състояние за много по-дълго. Какво можем да направим тогава? Можем да създадем нов сценарий, различен от сегашния.
Съвсем различно, тъй като вместо да поставим оранжевото на бюрото, се оказва, че сега го въвеждаме в помещение, където има определена хладилна среда при температура, която сме предвидили като най-удобна, която се нарича хладилник. И ние поставяме нашия портокал там.
Това ни кара да удължим живота на нашия оранжев далеч отвъд оранжевото, което бяхме поставили на това бюро. И ние можем да разширим още повече здравословното съществуване на портокал, като използваме наученото за замразяването, вместо да охлаждаме. Ето защо ние вече не наричаме тези нови дизайни от името на хладилника, а от името на консерватора. И можем да удължим живота на този и още много портокали в тази нова мебел до проценти, по-големи от 1000 процента от първоначалната ситуация. Във всички случаи преместваме портокалите, като първо сменихме позицията на същата, която беше на работния плот, но след това използвахме други опции, като направихме голяма промяна.Тези големи промени, когато придобият интензивност и сложност, могат да бъдат наречени трансформационни промени. И когато нашите предприятия вече не могат да работят просто, защото това, което сме предвидили, е променено от силите на контекста, тогава ние трябва да се подготвим за въвеждане на трансформационни промени.
Сега, какво правят хората, които са свикнали в дадена компания да променят позицията си на оранжево на всеки два-три дни, за да не изгние, когато им кажем да го сложат в хладилника?
Как мислите, че те трябва да отговорят на тази „идея“, която идва от върха на организацията? И какво мислите за това как трябва да реагират мениджърите, когато решите от върха да си купите хладилник и фризер, вместо много хора да се посвещават на това да дават портокали известно движение от време на време?
Тук трябва да споменем специално съществуването на феномен, който много пъти е останал незабелязан от много лидери, а също и от консултанти. Добре е както тези, които се занимават с ежедневните проблеми на компанията, така и тези, които трябва да имат различна перспектива, да вземат предвид дали компанията или организацията работят по механизма, който сме нарекли „консенсус надолу“ или „нагоре“., Ерик Гейнор Бътърфийлд намери доказателства, показващи, че много компании избират между тези две основни възможности, особено в рамките на латиноамериканските култури. Установено е, че при консултантски интервенции, при които се предлагат „повишения“ на персонала, някои от тях предпочитат да останат на обичайните си позиции (които са по-ниски от предложените). И когато се случи този тип явления, е възможно да намерим компания с консенсус надолу.
Специалистите по нови и по-добри методологии за прилагане на промените, като тези, които въвеждат подобрения чрез нов софтуер, се оказват с интересна дилема пред предложението за промяна или подобрение, което правят на висшето ръководство. След като изслуша предложението, висшето ръководство го изпраща на лицето, отговорно за сектора или звеното, където промяната би била възможна да се приложи с новия технологичен инструмент. И тази практика често е тази, която прецизно забавя и предотвратява промените, тъй като внедряването на нова система не само ще промени живота на персонала на този отдел, но и най-вече на самия мениджър.Мениджърът е в своята "зона на комфорт" и обикновено не иска да получава нови вълни, защото вече се е научил да се справя с проблемите и бавно е трансформирал вълните на прекъсвача в плажни вълни. Освен това много от тях са се посветили на премахването на хората, които носят иновативни идеи; Като цяло мениджърите могат да създадат много специални имена за тези креативни хора.
Вместо да заявят, че са креативни и имат иновативни идеи, е доста обичайно мениджърът да ги отнася като хора, „които се отделят от останалите и изглежда не са добри в екипната работа“. Затова компанията продължава да има хора, които от време на време продължават да преминават към портокали.
Колко знаете за промяната? Колко знаем за промяната в поведението? Колко време и ресурси отделят най-добрите университети за преподаване на своите сертифицирани специалисти, за да се справят ефективно с промените? Особено в латиноамериканските култури не виждате много от това.
Освен това е възможно, за да изпитвате изпит в университета, трябва да „отделите повече време за това, което професорът иска да чуе като правилен отговор“, отколкото за задълбочаване на знанията относно други възможности и налични подходи.
Увлекателно е, че в най-добрите университети в Латинска Америка понякога наученото на ниво бакалавър и магистър се задълбочава още повече на ниво докторат, като допълнително засилва наученото в магистърската степен. Не всички докторски програми в най-добрите университети отделят усилия да поставят под въпрос какво са научили преди това магистрите. В много домове на висши изследвания тезите са много по-близки до това да бъдат монографии, отколкото тези. В някои университети има увлекателно явление, където откриваме „тези“, които не се отнасят до основните хипотези, които трябва да бъдат взети под внимание.
Така че нека не се оплакваме, ако хората на работното място не желаят да се променят, тъй като много години преди работа същите тези хора са били изложени - възможно е - на по-авторитарен модел на обучение както на работното място. на семейството, както и на образованието.
El cambio transformacional es indispensable en estos tiempos donde las alteraciones que se presentan desde fuera de nuestros cuerpos y desde fuera de nuestras empresas, es realmente de tipo dramático. Los cambios transicionales a los que nos habíamos acostumbrado y estábamos en condiciones de tolerar ahora no resultan suficientes. El estrés comienza a ser percibido como pequeñas dosis de electro-shocks, que inicialmente han sido suaves y van ganando en intensidad en algunos momentos y situaciones particulares (ver: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield – 2003). El cambio transformacional nos obliga a tener presente todos los días que debemos tener en cuenta modificaciones en nuestra Visión, en la definición de una nueva Misión, en el establecimiento de nuevos objetivos con una dirección distinta, y con la necesidad de crear – y también matar – nuevos productos y servicios. Pero esto no lo podemos hacer simplemente porque lo tenemos en nuestra cabeza por estar en la cúspide de la empresa; esto tiene que ser realizado por otros en sus acciones diarias. Y allí es donde comienza uno de los dilemas que viven todos los líderes diariamente.
Интересна и много полезна гледна точка от тази, която споменахме по-горе по отношение на етапите на промяна, е тази, предложена от Робърт Голембиевски („Ironies in Organization Development“; New Brunswick, NJ: Transaction Publishers, 1990). Голембиевски посочва наличието на различни валутни курсове, които от своя страна могат да генерират различни валутни курсове. На първо място имаме промяната, която се нарича "Алфа", където както променливите, които се намесват, така и различните измервания остават постоянни, а от друга страна имаме промяната "Бета", която се характеризира с факта, че както променливите, така и измерванията са модифицирани. Накрая имаме промяната „Гама“, където в допълнение към промяната „Бета“ трябва да добавим промяна на парадигмата, която предполага по-голям скок в размер.
Как можем да визуализираме промените, които се случват около нашите компании, за да сме по-наясно с необходимостта от промяна? Всички вие като предприемачи и предприемачи със сигурност продавате продукти от много години, така че мога да се опитам да се науча от този въпрос:
Колко от вас пускат на пазара едни и същи продукти от преди 10 до 15 години? Колко от вас все още поддържат един и същ дизайн за вашия бизнес и вашите компании? Колко от вас са запазили непроменени как се занимавате с нещата? В едно сме сигурни: компаниите в миналото до голяма степен приличаха на "млечна крава", която произвеждаше сравнително добро мляко от порядъка на около 23 литра на ден. Подобно на млечните крави, повечето компании имаха - и също живееха - в сценарий на малка или никаква промяна или преходна промяна. Разбира се, имахме възходи и падения, но беше много лесно да се пренастроят и да се изправят срещу новите ситуации. Ако кравата спря да произвежда 23 литра поради болна, тогава ще докараме ветеринарен лекар и след определено време,сравнително кратко, ние се върнахме към производството на 23 литра на ден, докато кравата не влезе в крайната си фаза.
Но сега не е същото. Един бизнес може никога да не е крава-млекарница, дори и от съвсем младото си начало. И можете драматично за нула време да се окажете в почти терминална ситуация. И ветеринарният лекар се представя като консултант при въвеждането на подобряване на бизнеса и организационна промяна. Сега се представяте в трудна ситуация, която не прилича на предишната ви история като предприемач. Дори в предишната схема на преходна, а не трансформационна промяна в най-лошия случай, след много добри години на изпълнение на „млечната крава“ човек може да се изправи пред фазата на терминала с оптимизъм, който получава ресурси в резултат на клане на тази крава.Днес не знаете дали наистина имате остатъчна стойност, която някой е готов да плати, за да поеме контрола над вашата компания (има банки и компании, които в последно време плащат на други, за да „излязат от работа“).
Това, което се случва днес и това поставя предприемача в състояние да обърне внимание на трансформационните промени, е свързано с някои от заключенията, постигнати от Алвин Тофлър („Създаването на нова цивилизация“, Plaza & Jones, 1995).
Тофлер предполага, че бизнесът, който иска да оцелее, трябва да се справя със създаването на все повече и повече нови продукти и услуги ежедневно. И предприемачът обикновено няма в главата си, че неговата компания - която той смята по-скоро като малка или средна - няма „ресурсите да имат цял отдел за изследвания и развитие“.
От друга страна, той трябва не само да има повече продукти, но същите тези продукти трябва да получат в разнообразие и накрая той се изправя пред нещо, което първоначално възприема като титанична задача: трябва да убие собствените си нови продукти и разнообразието от тях „преди“ да го направи. направи конкуренцията. Това нямаше много смисъл преди няколко десетилетия, но сега се оказва незаменим и успешните предприемачи трябва да го имат предвид. За успешния бизнесмен „от преди“ често се възприемаше, че „тайната на успеха… е тайната“ (Матео Вакаро), но сега той вече не знае дали „думата му“ е правилна.
Питър Сендж („Петата дисциплина“; Doubleday, 1990) ни дава да разберем, че „успешните“ компании се характеризират с това, че различните членове на организацията дават своя принос и принос в тяхната организация; и това е възможно само ако започнем да работим по много различен начин, когато споделяме информация и знания в рамките на нашите компании („Най-добрата практика“, известна като Управление на знанията, е една от тях). Но сега отново откриваме, че може да сме склонни да променим, но:
Кой наистина иска да кара промяната? И още един въпрос, кой наистина иска да бъде лидерът, който иска да го приложи? Ако в момента мениджърите възприемат, че са в зона на комфорт, защо би трябвало да се променят и придружават промяната? Освен това, до каква степен следва да се променят последствията - и ползите - ако се приеме, че промяната е положителна? И кой е готов да поеме отговорност за неефективната промяна и да заплати за негативните последици от нея?
В действителност това, което виждаме е, че и ние, и другите, когато възприемаме, че сме в нашата „зона на комфорт“, изпитваме особено явление, което обичам да определям по този начин: „Илюзията, че се справяме добре“. Вече видяхме в Конгреса много от фаталните последици, които илюзиите имат върху хората.
И тук започва да се оформя в главите на лидерите, които имат отговорността да продължат своята компания, търсенето на допълнителна опция, когато осъзнаят, че нуждата от промяна е трансформационна и надхвърля личните ресурси, които имат. обикновено на ваше разположение. Много се говори за това, което правят консултантите, но възприятията на хората не винаги са съгласни с това, което правят консултантите.
И още по-малко с процесите, които развиват. И да не говорим за последиците и резултатите…, които накрая се плащат в огромното мнозинство от работодателите (в края на краищата консултантът се използва за получаване на такси за техните услуги, които често се определят въз основа на отработените часове и не в постигнатите резултати).
Това е това, което наистина знаем за консултантската услуга, и че можем да проверим дали е вярно, не е лош въпрос да започнем с.
Ние като предприемачи сме убедени, че промяната „отвън“ ни влияе много силно „вътре в нашите тела и в нашата компания“, особено по отношение на последствията, които не бяхме предвиждали преди. И много от тях с дисфункционални последици.
В Конгреса видяхме разликите между консултант с определен професионален опит, където обикновено се позиционират по-голямата част от консултантите, които се определят като такива и това може да включва в някои случаи и самите консултантски компании. Дилемата тук е, че при тази цифра консултантът всъщност може да свърши работа, сякаш той принадлежи към един и същ завод на компанията и следователно ще бъде замърсен до известна степен чрез принадлежност към същата култура и по този начин да бъде ориентиран да поддържа същата перспектива като настоящата (без промяна или преходна промяна, превръщайки оранжевото на бюрото от време на време.
Сега, когато талантът и знанията, които многократно идват от отлични дипломирани професии, се оказват необходими, но от друга страна не е необходимо да се насърчава Промяната в компанията.
В крайна сметка, ако самият лидер, който управлява ресурсите в компанията и който също има достъп до система от награди и наказания във връзка със собствения си персонал, той не може да го направи сам, как би могъл да го направи? консултант, който идва извън компанията и няма тези предимства?
Предприемачът наистина продължава да се боли от това как се развива неговата компания и резултатите, които сега постига, така че той упорства да има някой отвън да ги „види“ така или иначе. И сега възниква друг важен въпрос: Как предприемачът оценява какво може да постигне консултантът, който идва отвън, по отношение на промяната? Собственикът е убеден, че не постига очакваното по отношение на доходите, че разходите му растат пропорционално, което води до по-нисък марж на вноската, т.е.е изправена пред дилемата да механизира и автоматизира в по-голяма степен, но от друга страна, не разполага с всички пари на разположение, които са необходими за придобиване на новата технология, а също и за изпълнение на ангажиментите, които трябва да поеме „с напускащ персонал“, но Както и да е, той упорства „да се научи от друга за нова перспектива“, която сега „седи пред него“. Какво ви кара да попитате консултанта дали той е компетентен?
Накратко, сега трябва да притежавате допълнително умение; тази на оценка на консултант. И това също е нова задача, с която се е сблъсквал преди това и затова няма опит. Тъй като все още е убеден, че трябва да въведе подобрения в бизнеса и да постигне организационно развитие, след няколко „сърдечни“ встъпителни диалога, той се осмелява да попита консултанта какъв предишен опит е имал. Много е вероятно консултантът да не е имал специфичен опит в същия индустриален сектор и ако е така, възможно е този опит да е бил в друг момент не много близък, което подсказва - в ума на предприемача - че той се е справил с проблеми различно. И сега предприемачът се оказва с допълнителна дилема, която се добавя към това, което живее в рамките на собствената му компания.
Предлага се тук да следваме пътя на това дали даден тип техническа експертиза е наистина необходима, която е категорията, в която по-голямата част от консултантите се определят или е възможно да изискват „консултант по организационно развитие“. Професията на последния е самата Промяна и в това се крие фундаменталната разлика.
Ето защо един знатен експерт (Едгар Шейн: „Консултации по процесите“; Аддисън-Уесли - 1969) предлага съществуването на набор от още две опции в допълнение към това, което предлага под името процесно консултиране.
Другите варианти, които обикновено се приемат от експертни консултанти, са „Лекар-пациент“ и „Покупка“. И неизгодните последици, които Едгар Шейн предполага, са свързани с факта, че първият предполага в по-голяма степен, че Консултантът е „гениален“, докато в организацията Клиентът е по-скоро „невеж“.
Вторият вариант предполага, че „Най-добра практика“ или методология, която трябва да бъде приложена, е избрана правилно и че това, което се прилага „сваляне на книга от рафта“, трябва да бъде от полза, което, разбира се, носи заглавието името на проблема, който - уж - трябва да се разреши.
Това представлява основната отправна точка, за да можем да осъществим Трансформационна промяна, при която предприемачът може да се види в бъдеще, придружен от персонала през междинните нива на компанията. Не искаме да навлизаме в конкретни подробности по отношение на различните подходи, които биха следвали най-експертните консултанти, тъй като те могат да получат достъп до нея, като влязат в статиите в секцията - Автори и експерти… на страницата www.theodinstitute.org
От друга страна, те могат да се запознаят много лесно с голям брой „най-добри практики“, които консултантите използват през последните 50 години за въвеждане на подобрения на бизнеса и организационно развитие “, като тази информация може да бъде получена и от гореспоменатия уебсайт,
Засега предприемачите са в състояние да знаят какво правят експертите в подобряването на компаниите и организациите, но не знаят как точно го правят. Методиката, следвана от консултанти с „Професия за организационно развитие“, може да бъде намерена на страницата www.monografias.com
Но все още има въпрос, който работодателят трябва да реши. Обикновено като предприемачи сте свикнали да наемате персонал и имате много добри идеи как да прецените техните знания, умения, способности и компетенции, преди да наемете и да ги направите ефективни.
Но сега те трябва да оценят до каква степен Консултантът има необходимите компетенции за извършване на своята работа и тъй като това е свързано с промяна на всичко, което ви струва много за изграждането, не искате да го оставяте в ръцете на консултанта, без да имате някакъв вид оценка. За това те могат да влязат в уебсайта: www.gestiopolis.com, където споменаваме уменията, необходими за развитието на тяхната работа.
И могат да се почувстват по-уверени как да се извърши работата, ако се допитат до консултанта за етапите или фазите, които трябва да се следват в консултантската работа. На страницата www.theodinstitute.org се споменава за различните етапи, които консултантът трябва да вземе предвид, така че промяната на подобренията да не е косвена, а по-скоро да може да се поддържа във времето. Искаме да подчертаем, че не е обичайно, че консултантът-експерт, за разлика от консултанта, който има „Професия за организационно развитие“, не обръща достатъчно внимание на значението на фазата „Разделяне“.
По време на този етап консултантът или агентът за промяна се подготвя да се откаже от усилията за промяна. Това е един от най-критичните етапи на целия процес, тъй като консултантът трябва да гарантира, че направените подобрения трябва да се продължат без неговото присъствие. Разбира се, това е възможно, когато знанията и уменията на консултанта по промяна са били ефективно прехвърлени на компанията.
В този момент работодателят е убеден, че е изправен пред сложен проблем, но за щастие той е научил, че сложният проблем не може да бъде лекуван по прост начин. И за това поставихме на страницата, която споменаваме в този параграф, много материал във връзка с теми, които са пряко свързани с промените и подобренията на бизнеса, като: Работа в екип, лидерство, мотивация, подбор и инсталиране на персонал и др. Ангажираност - участие, вземане на решения, коучинг и др. Общо се споменават над 5000 важни приноса и приноса на знатни експерти в тази област. Една последна стъпка преди да отидете на почивката.Експертните консултанти често споменават, че резултатите, постигнати с усилията за промяна, не са същите като очакваните и очакваните поради факта, че хората (в компанията) „са се съпротивили на промяната“.
От своя страна научих, че консултантите също са много устойчиви на промяна и че онези, които изпълняват задачата, която върша в този момент, вършат, като са пред тази стая и пред вас; Имам предвид т. Нар. Обучители - обучители - фасилитатори, които понякога са склонни да „пазят някои специфични тайни и дори екрани на PB“. Ето защо ние не приемаме, че хората се противопоставят на промяната толкова просто.
Хората са особено устойчиви на промяна, когато нямат всички познания относно последиците от тази промяна. От друга страна, не сме виждали много експертни консултанти да се възползват от всичко, което научихме в поведенческите науки, особено от времето на Курт Левин и до днес. Така че имаме пред себе си красиво бъдеще, като вземем предвид „всичко, което не се прави“.
Насладете се на почивката, защото трябва да се посветим на интересен практически случай, който ще разработим, като работим в кръгли маси с число между 4 и 5 участници.
Благодаря ви много за споделянето и за обсъждането.
