Съществуват множество модели на непрекъснато подобрение в съвременната бизнес реалност, повечето от тях са свързани с подобряване на качеството на продуктите или услугите, но като цяло техните стъпки или етапи могат да бъдат приложени към всяка желана бизнес функция или процес. за усъвършенстване.
Тази работа включва съображения за някои от програмите за подобряване от метода за решаване на общи проблеми (считан за най-простият и най-старият) до съвременните такива като Програмата за постоянно подобряване на производителността, Програмата за подобряване на качеството и процеса препоръчително в стандартите ISO 9000.
Тази работа включва съображения за някои от съществуващите програми за подобряване като: Система за управление на качеството. Общо качество, Програма за постоянно подобряване на производителността, Бенчмаркинг, подобряване на бизнеса и реинженеринг.
ПРОГРАМИ ЗА ПОДОБРЕНИЕ
В днешния свят има спешна нужда от непрекъснато усъвършенстване поради все по-нарастващите нужди на пазарите и заедно с това техниките и теориите на експертите се развиват за постигане на бизнес успех. За това е необходимо не само да има квалифицирани работници, мотивирани и желаещи да се променят, но и ръководители, способни да водят посочената промяна, с бъдеща визия и истинска нагласа към усъвършенстване.
Непрекъснатото усъвършенстване, повече от подход, е стратегия и като такава представлява поредица от общи програми за действие и разполагане на ресурси за постигане на цялостни цели във всички процеси, в които се прилага. Съществуват множество модели на непрекъснато подобрение в съвременната бизнес реалност, повечето от тях са свързани с подобряване на качеството на продуктите или услугите, но като цяло техните стъпки или етапи могат да бъдат приложени към всяка желана бизнес функция или процес. за усъвършенстване.
От общия метод за решаване на проблеми (считан за най-прост и стар) до съвременни такива като Постоянната програма за подобряване на производителността (Pacheco, 1993); Програмата за подобряване на Джуран (1993); и процесът, препоръчан в NC ISO 9004 - 2000, има следните общи точки:
- Цикличен характер Те изискват активно участие и ангажираност на човешките ресурси Те вървят по пътя на симптома - причина - решение, засилвайки необходимостта от диагноза. Те допринасят за създаването на организационна култура Отбелязан акцент върху работата, свързана с целите Препоръчана роля на мениджмънта Със стратегически фокус, те изискват контрол и оценка на резултатите чрез показатели.
Този анализ показва необходимостта от стратегически подход и адекватна HRM система за практическо прилагане на философията на непрекъснатото усъвършенстване.
Маршрутът е очертан, пътеката зависи от вас.
Система за управление на качеството Общо качество.
Когато Съюзът на учени от Япония и инженери (JUSE) създаде комитет, съставен от различни училища, инженери и служители, ангажирани с подобряването на производителността и повишаването на качеството на живот през 1949 г., неговият принцип беше да предотврати и намали разходите на качество, със стратегия, насочена към клиента и насърчаваща непрекъснато подобрение и работа в екип, това е и административна стратегия чрез системен подход, интеграция и непрекъснато подобрение.
В момента има редица стандартизирани правила, например:
Серията ISO 9000: 2000 е съставена от следните стандарти:
ISO 9000: 2000. Системи за управление на качеството Основи и лексика.
ISO 9001: 2000. Системи за управление на качеството Изисквания.
ISO 9004: 2000. Системи за управление на качеството Насоки за подобряване на производителността.
В последно време понятия като система за управление на качеството и други придобиха забележимо разпространение и значение в света на бизнеса. Правилното поведение не е скорошно изобретение. Правилните методологии винаги са съществували, за да се получат добри резултати и възможности да се оцени удовлетвореността от процесите. Въпросът за качеството в сегашно време се превърна в един от най-важните аспекти в света на бизнеса.
След Втората световна война японците бяха първите, които приеха системи за качество, тъй като войната остави икономиката на страната в очукано състояние, с продукти, които не бяха много конкурентоспособни на международно ниво, благодарение на прилагането на тези системи за управление, Япония регистрира зрелищен растеж.
Това беше през 50-те години, когато се появи терминът "осигуряване на качеството", който обхваща всички онези систематични дейности, които дават увереност, че даден продукт или услуга ще отговаря на изискванията, за които е бил планиран и които са били установени. при такова планиране. Именно в този момент започва да се говори за процедури и технически инструкции, които обхващат дейността на компанията, а не само окончателния контрол на продуктите, тъй като започва да се възприема, че за да се постигне качество, не е необходимо само да се контролира какво което се произвежда, но да се включват доставчиците на суровини и услуги, които са включени в производствения процес.
Това беше от 50-те години, когато за концепцията за качество започна да се говори като за система за управление, която да задоволява нуждите на клиентите, работниците, акционерите и обществото като цяло и следователно надхвърля от обхвата на производството до цялата компания. Това беше от 80-те години, когато окончателният импулс започна да се дава на концепцията за Total Quality.
Концепцията за общо качество предполага понятия като:
- Удовлетворете нуждите и очакванията на клиентите, както вътрешни, така и външни. Ангажираността на ръководството на Организацията към системата, която трябва да бъде приложена. Приложението на концепцията към всички процеси в организацията, а не само към продукта или услугата. Общото качество се отнася до постоянното подобряване на организацията, приемайки компанията като цяло, където всеки работник, от генералния директор до най-нископоставения служител, се ангажира с бизнес целите и непрекъснатото подобрение. принципи и инструменти за непрекъснато подобряване на системата
Прилагането на общото качество като система за управление е дълъг и сложен процес и води до промяна в начина на управление и управление на компанията, като се вземат предвид следните най-важни аспекти:
Удовлетворете нуждите на клиентите
- Добавяне на стойност за клиента Правете нещата правилно от първия път и избягвайте поправки Прилагане на качество във всички аспекти на организацията Приоритизиране на качеството, времето и разходите Приемането на това качество се определя от клиента Приемане, че непрекъснатото подобряване на качеството се нуждае от клиента клиент.
Задоволяване на нуждите на работниците
- Прилагане на култура за сътрудничество и участие, която позволява творчество и иновации Укрепване на създаването на мултидисциплинарни екипи Укрепване на самоконтрола към външния контрол Укрепване на текущото обучение Уважаване на околната среда Укрепване на безопасността и хигиената на работното място
Задоволяване на нуждите на акционерите
- Избягване на излишни и ненужни разходи както в материалните запаси, оборудване, което не се предлага поради повреди или поддръжка, персонал, посветен на повтарящи се или непроизводителни задачи, документи и излишни документи, излишни доклади и срещи, ненужен вътрешен контрол Да бъде печеливш в средносрочен и дългосрочен план, в рамките на възвръщаемостта, приета от сектора, в който организацията извършва своите операции.
Задоволете нуждите на Обществото като цяло
- Подобрявайки се в рамките на организацията, ние влияем на обществото чрез връзките, които организацията поддържа с него и следователно се случва подобрение на Обществото.
Система за качество
Системата за качество е регулаторен механизъм за управление на организациите в следните аспекти:
- качество на предлаганите продукти или услуги икономичност на процесите и рентабилност на оперативната удовлетвореност на клиентите и другите заинтересовани страни непрекъснато подобряване на горните характеристики
Системите за качество се основават на два основни принципа:
- Предварително насрочете дейностите, които ще бъдат извършени Контролирайте спазването на графика
По-специално, серията стандарти ISO 9000: 2000 определя осем принципа за управление на качеството, които да ръководят организацията към по-добри резултати:
Фокусирайте се върху клиента.
Организациите зависят от своите клиенти и затова трябва да разбират техните настоящи и бъдещи нужди, да отговарят на техните изисквания и да се стремят да надхвърлят техните очаквания.
Лидерство.
Лидерите установяват единство на целта и посоката на организацията. Лидерите трябва да създадат и поддържат подходящата вътрешна среда, за да може персоналът да бъде изцяло ангажиран в постигането на целите на организацията.
Участие на целия персонал.
Персоналът е същността на всяка организация, общият им ангажимент дава възможност техните умения да се използват в полза на организацията.
Подход, базиран на процеса.
Желаните резултати се постигат най-ефективно, когато дейностите и свързаните с тях ресурси се управляват като процес.
Системен подход за управление.
Идентифицирането, разбирането и управлението на взаимосвързаните процеси като система допринася за ефективността и ефикасността на организацията за постигане на нейните цели.
Непрекъснато усъвършенстване.
Непрекъснатото подобряване на цялостната работа на организацията трябва да бъде постоянна цел на организацията. Основният момент и този, който определя основата и структурата на целия Стандарт.
Подход, базиран на факти, при вземането на решения.
Ефективните решения се основават на анализ на данни и информация.
взаимноизгодни отношения на доставчици.
Организацията и нейните доставчици са взаимозависими и взаимноизгодната връзка увеличава способността на двамата да създават стойност, никога не оценявана като взаимоотношения на висшестоящо и по-високопоставено. Стандартът ще определи създаването на политиката и целите, както в системата за предотвратяване на риска, на качеството като ориентир за насочване на организацията, прилагайки необходимите ресурси за постигане на желаните резултати.
Непрекъснатото усъвършенстване се превръща в постоянна цел на системата да увеличи вероятността за увеличаване на удовлетвореността на клиентите и други заинтересовани страни.
Програма за постоянно подобряване на производителността (PPMP)
Увеличавайки производителността на компаниите за стоки и услуги, Програмата за постоянно подобряване на производителността (PPMP) се стреми да внедри процесите на промяна с философията на непрекъснатото подобрение, тя се състои от следните етапи: Включване, диагностика, стратегия на решение, инструменти и оценка и корекция.
Прилагането на PPMP предполага във всеки от неговите етапи активното участие на всички работници и ръководството на организацията и оперативните звена. Терминът производителност, използван в тази програма, се определя като нововъзникващото качество на процесите на производство и обслужване, което ги кара да се подобряват постоянно и във всички сетива, тоест по интегрален начин.
Според Хайнц Вайрих, производителността е съотношението между ресурси и резултати в рамките на период, като се взема предвид качеството. Тази концепция предполага ефективност и ефикасност на индивидуалното и организационното представяне.
За да се подобри процесът, е необходимо сближаването на три елемента: да искаш да се подобриш, да можеш да се подобриш (включително да знаеш как и какво имаш) и да действаш съответно.
„Искате ли да се подобрите“ е пряко свързано с отношението на работниците, участващи в дизайна. Ако имате квалифицирани и мотивирани работници, вашата организация ще стигне там, където иска, на по-ниска цена и по правилния начин.
"Силата" за подобряване зависи от своя страна от две условия: "Знанието" как да се подобри и "Имането" на необходимите и достатъчни средства за подобряване.
„Знанието“ се отнася до компетентността, знанията, опита и способността на работника не само да изпълнява добре задачите си, но и да може да ги усъвършенства, бъдещето на вашата организация зависи от тяхното изпълнение.
„Имате“ трябва да има технологията и подходящата суровина. В много случаи най-актуалната технология не е налична, но ако усилията са обединени и материалът е адекватен, много цели се постигат с усилията на всички.
Като, като Knowing and Willing, има своите основни измерения, чрез които се определя влиянието на обекта, който трябва да бъде диагностициран върху резултатите от системата.
„Действайте съответно“ Мениджърите са отговорни, че първите четири фактора действат съответно, тоест в количествата, качествата и с необходимата възможност за постигане на това, че производителността подобрява и развива необходимите умения на всеки работник, който успява да го мотивира за бъдещи промени в рамките на неговата организация и в околната среда.
PPMP във вашето приложение трябва да има следните характеристики:
- Инволютивно: (участие): Прилагането на PPMP предполага на всички етапи активното участие на всички негови работници и посоката на организацията и оперативните звена, а действията за участие трябва да бъдат постоянни на всеки етап от кандидатстване. Този принцип е неизбежен. Възнаграждение: Работниците и лидерите трябва да получават във всички отношения възнаграждение и ползи за прилагането му, които задоволяват нуждите; Тази обратна връзка ще позволи да се направи участието им по-ефективно и следователно участието им Постоянно: PPMP трябва да се разбира във философията на непрекъснатото усъвършенстване и да не е програма за решаване на конкретен проблем, трябва да е циклична и във всеки цикъл трябва да бъде адаптирана към нови държави, които са по-взискателни при оценяването на производителността;С неговото прилагане трябва да се генерира капацитет за постоянна промяна в организацията и в оперативната единица Превантивна: Тя трябва да се стреми по своята същност да предотвратява проблеми, тя няма да бъде само набор от коригиращи действия, след като проблемите бъдат открити, дотолкова, доколкото същата По-склонни към превенция, прилагането му ще донесе по-големи ползи Адаптивен: Той трябва да се основава на специфичните характеристики на организацията и на нейната среда, въз основа на това, за да се адаптират етапите и стратегиите, които следва да се следват при прилагането му.Приложението му ще донесе по-големи ползи Адаптивно: Трябва да се основава на специфичните характеристики на организацията и на нейната среда, въз основа на това, за да се адаптират етапите и стратегиите, които трябва да се следват при прилагането му.Приложението му ще донесе по-големи ползи Адаптивно: Трябва да се основава на специфичните характеристики на организацията и на нейната среда, въз основа на това, за да се адаптират етапите и стратегиите, които трябва да се следват при прилагането му.
PPMP се състои от следните етапи:
Етап 1. Включване.
Ако целият персонал, ангажираността и активното участие на висшето ръководство към работниците не са включени от самото начало и през целия процес, следващият етап не може да бъде осъществен.
Етап 2. Диагноза.
Диагнозата ще включва измерване на резултатите чрез показатели за производителност и инхибиращи фактори, за да се види влиянието на тези фактори върху производителността.
Етап 3. Стратегия за решение.
Стратегията, която трябва да се следва колективно, трябва да бъде изготвена, за да следва правилния път, фокусиран върху решаването на диагностицираните проблеми.
Етап 4. Инструменти.
Тя се основава на прилагането на стратегията, разработена в предишния етап.
Етап 5. Оценка и корекция.
Този етап се състои в оценка на инструментариума и оценка на желаните състояния с реалните, за да се осигури устойчива производителност и старт на нов цикъл с нива, по-високи от сегашните, като знак за постоянно подобрение.
Сравнителният анализ
Бенчмаркингът се определя като процес на идентификация, познаване и адаптиране на практики и процедури от организации навсякъде по света, за да помогне на организацията да подобри своите резултати. Обикновено се състои от следните фази: планиране, анализ, интеграция, действие и зрялост. Бенчмаркингът надхвърля анализа на наличните показатели, като задълбочаваме как се извършват дейностите, които съставляват процеса, къде генерират стойност и как можем да го адаптираме в нашия процес.
Около 1979 г. компанията Xerox Corporation възприема в Съединените щати подход, подобен на този на японците през първото десетилетие на 1950 г., този процес се състои в копиране на продукти с високо търсене, за да се узнаят основните недостатъци и разработване на алтернативи за подобрения на по-ниска цена, В прегледаната литература различни специалисти посочват, че безнаказанието е естествена еволюция на понятия като анализ на конкурентите и пазара, програми за подобряване на качеството, цялостно управление на качеството и японски практики, и те са третирани като краткосрочно управление на подобренията.
Според Майкъл Дж. Спендолини бекнмаркингът е систематичен и непрекъснат процес за оценка на продуктите, услугите и работните процеси на организации, които са признати за представители на най-добрите практики, с цел да се направят организационни подобрения, според American Productivity & Качествен център, е процес на идентификация, познаване и адаптиране на практики и процедури от организации навсякъде по света, за да помогне на организацията да подобри своите резултати.
Установяването на оперативни цели въз основа на най-добрите възможни практики в отрасъла е критичен компонент за успеха на всеки бизнес.
Фазите на този процес са пет:
Планиране: на този етап се избират най-конкурентните компании или организации в дейността или дейностите, върху които ще се извършва проучването, като се изготвя план за проучване, в който се определя целта на събирането на данни.
Анализ: На този етап се получават необходимите данни във фирмите или организациите, върху които ще се извърши сравнението, този етап е решаващ, тъй като е трудно да се получат надеждни данни от силни компании и трябва да се внимава изключително много с данните За да можем да ги сравним с вътрешни данни, текущите отрицателни или положителни разлики се определят количествено и се проектират, за да се очертаят бъдещите действия и да се затвори цикълът на анализа.
Интеграция: На този етап се определят целите за подобряване, които трябва да бъдат постигнати и за всеки от тях се определя план за действие, като тук участието на всички за постигане на целите е от изключително значение.
Действие: На този етап се разработват и проследяват плановете за действие, като се оценяват резултатите и се определя техният принос към оперативния план на организацията.
Зрелост: На този етап процесите на бенчмаркинг се коригират с желаните състояния, обективно проследени от организацията.
Бенчмаркингът, подобно на други процеси за усъвършенстване, може да бъде адаптиран към всеки процес със стратегическо естество, който е необходим както в процеса на търсене на най-добри практики, така и в самата адаптация, където се изисква креативност и гъвкавост на уменията, за да постигане на очертаните цели Счита се, че този инструмент може да бъде взет предвид при подобряването на всяка дейност, като позволява адаптиране на успешния опит в други организации като цяло.
Подобряване на бизнеса
Понастоящем кубинската бизнес система е в процес на усъвършенстване, при което са създадени необходимите условия, за да започне с необходимата самостоятелност процес на непрекъснато подобрение във всички сфери на бизнес дейността, което осигурява висока ефективност, следователно дотолкова, доколкото е подкрепено от усъвършенствани подходи, посочени в ноу-хау за всяка подсистема в компанията, ще се получат по-добри резултати. Той се състои от следните фази: Подготвителен етап на проучвания, диагностика, разработване на проучване за подобряване, оценка на алтернативи и предложения за решения, прилагане и контрол на резултатите и корекции.
Подчертава се, че в този процес на усъвършенстване един от основните му принципи е обучението на всички работници в организациите, в които се прилага, което е от съществено значение както при прилагането на самата система за подобряване, така и за нейното поддържане и успешно развитие., Това означава, че в организациите за осъществяване на процеса на подобрение трябва да се прилагат жизнеспособни технологии, така че да се получат очакваните резултати.
Целта на процеса за усъвършенстване на бизнеса е да гарантира прилагането на система за управление и насочване (SDG) в държавните компании и висшите мениджърски организации, които постигат значителна организационна промяна в тях и цялостно управляват системите, които го съставят, Нейната върховна цел е също да гарантира развитието на организирана, дисциплинирана, етична, с участието, ефективна и ефикасна бизнес система, която дава по-голям принос за социалистическото общество и всички компании да станат организации с високо социално признание.
Реинженеринг
Тази философия се основава на редизайн на процесите за постигане на оптимизация на ресурсите на организацията и установяване на краткосрочни, средносрочни и дългосрочни цели според стратегията, очертана от компанията и която трябва да бъде насочена към удовлетворяването на клиентите и пазар, определяйки новите им очаквания, за да ги задоволи по възможно най-ефективния и печеливш начин.
Реинженерингът има петфазна методология:
- Първият е фазата на анализ, тук се определят областите, които ще бъдат обект на диагностика и се определят възможностите за подобрение.Вторият (фаза на дефиниране) това е решаващ етап, тъй като стратегията, определена от компанията, и целите, които трябва да бъдат постигнати са установени, както и срокове и работни групи. Фазата на развитие е мястото, където организацията започва да се обучава за промяна чрез нови оперативни процедури. Фазата на изпълнение е одобрение на процедурите, тяхното общуване и разгръщане към Цялата организация Последната фаза е процесът на непрекъснато усъвършенстване, в който ще бъдат създадени екипи за поддържане и подобряване на процесите и системата.
Процесът на реинженеринг предполага да започне от нулата и следователно, ако се установи цялостен процес на подобрение от началото, желаните промени ще бъдат постигнати много по-бързо и ще придобият имидж в рамките на пазара, тъй като промените са по-непрекъснати, Ще спечелите скорост и ще създадете конкурентно предимство пред останалите организации.
В света тези и други философии за усъвършенстване са разработени, но резултатите не винаги са очаквани и следователно техниките за реинженеринг, които могат да доведат до успех в една организация, биха могли да доведат до неуспех в друга и именно там те трябва да бъдат адаптирани. решения за постигане на постоянно подобряване на производителността за постигане на преминаване към по-високо състояние.
Парадигма на подобренията
Въпреки че има недостатъци, които се потвърждават, когато се анализират факторите, които пречат на очакваните резултати от подобренията, сред които са:
- Пасивност сред висшите ръководители и мениджъри, тези, които избягват отговорностите Хората, които смятат, че всичко върви добре и че няма проблем, са доволни от постигнатия статус и не разбират важни аспекти Хората, които смятат, че тяхната компания е най-добрата Хората, които мислят, че най-добрият начин да направят нещо е този, който познават Хората, които искат да се откроят, винаги мислейки за себе си Хората, които се доверяват на собствения си и достатъчен опит Хората, които мислят само за собствената си компания, които не виждат какво това се случва извън непосредственото им обкръжение, че те не знаят нищо за други съоръжения, други компании или света като цяло.
И накрая, можем да представим като общи точки в процесите на подобрение, анализирани следното:
- Те имат цикличен характер.Те се нуждаят от активно участие и ангажираност на всички нива.Засилват необходимостта от диагноза чрез симптом ─ причина ─ решение. Ефективност, свързана с целите. Те насърчават организационната култура. Стратегическият подход на управление като основна насока. Контрол и оценка на резултатите чрез показатели.
Като цяло, както в споменатите програми за подобряване, така и в други анализирани, се постига реален напредък в тяхното прилагане, когато на първо място висшето ръководство реши да ръководи промяната и в допълнение се изисква система в организацията, която позволява имат гъвкави, мотивирани работници, които влагат усилия в работата си, които се стремят да изпълняват задачи по най-добрия възможен начин, предлагат подобрения и имат желание и способност да се адаптират към промените, изисквани от организацията и нейната среда.
ЛИТЕРАТУРА
Алварес Лопес, Луис Фелипе; Pacheco Espejel, Arturo (1993). Ръководство за инсталиране на Програмата за постоянно подобряване на производителността в кубински компании. Е ТО. Куба: IPN-UPIICSA. Мексико и Куба. 15 стр.
Биоска Видал, Доменец (1995). Идеи да ръководите успешно в 95. Списание Horizonte Empresarial. Испания. № 2061. с. 32-33.
Boyett, Joseph (1999). Гурутата говорят. Най-добрите идеи от най-добрите мислители на администрацията. Редакционна Норма. Колумбия. 380 стр.
Търсите непрекъснато усъвършенстване. Списание за приложна логистика № 2, 1997. Куба, Кубинско дружество по логистика.
Cuesta Fernández, Felix. Реинженеринг в резултат на глобализацията на икономиката. Списание за висш мениджмънт № 194, юли - август 1997 г.
Диас Льорка, Карлос (1997). Бенчмаркинг: Нов инструмент за организации, посветени да учат от себе си и от най-добрите. Брошури за управление. Година I. Номер IX. Град Хавана. стр. 36-43.
Espejel Pacheco, Arturo (1991). Ръководство за инсталиране на постоянна програма за подобряване на производителността. Списание UPIICSA.
Еспеел Пачеко, Артуро (1993). Производителността като спирала на непрекъснатото подобрение. Списание UPIICSA, септември - декември
Галгано, Алберто. Общо качество като инструмент за постигане на успех в бизнеса. Списание Horizonte Empresarial No. 2067, февруари 1996 г.
Jurán, JM (1993). Ръководство за контрол на качеството Ed. McGraw-Hill. Испания. 1345 стр.
González Vázquez, Encarnacion. Бенчмаркинг: Бизнес култура за XXI век. Университет на Виго.
ISO 9000: 2000. Системи за управление на качеството Основи и лексика.
ISO 9001: 2000. Системи за управление на качеството Изисквания
ISO 9004: 2000. Системи за управление на качеството Насоки за подобряване на производителността.
Реинженеринг в малки и средни производствени компании в Япония. Списание UPIICSA, май - август 1997 г.
