Деловият свят е силно конкурентен. Компаниите, които превъзхождат конкуренцията си, за да станат лидери на пазара, са тези, които постоянно планират и разработват стратегии с цел да се диференцират и да се представят като най-атрактивното предложение за своите клиенти. Телекомуникациите не са свързани с тази реалност. В Перу операторите на мобилни телефони се стремят да предлагат постоянно подобрение на услугите си, за да доминират на пазара. За да постигнат това, те трябва да изграждат година след година нови клетъчни базови станции - наричани по-долу EBC - тоест точките, от които се предава и получава мобилен телефон и интернет сигнал. Вследствие на скоростта, с която търсенето на мобилна телефония се увеличава у нас, т.е.операторите непрекъснато изискват по-добра услуга от компаниите, които изграждат и прилагат своите EBC, както по качество, така и по цена. За да могат компаниите от бранша да постигнат възможно най-голям пазарен дял, те трябва да определят стратегиите, които им позволяват да оптимизират използването на ресурсите си, за да предложат по-добри цени, без това да повлияе на качеството на услугата.
Според Osiptel "(…) разликата до 2021 г. би била 31 хиляди антени" (Gómez, 2018, параграф 1). Като се има предвид този сценарий, компаниите, които предоставят строителни услуги на EBC, имат благоприятна перспектива за следващите години, тъй като операторите на мобилни телефони имат голямо търсене, което е еквивалентно на голяма инвестиция, която трябва да бъде направена. В заключение, пазарът им предлага висока прогноза за продажбите, така че най-добрите стратегии трябва да бъдат приложени на практика, за да останат конкурентоспособни и да не губят привлекателност за своите клиенти.
За да се определи как интеграцията на веригата на стойност влияе на оперативните разходи във фирма, посветена на изграждането на EBC, е проведено това изследване, което се състои както от теоретичен анализ, така и от проучване на „The Компания ”, една от водещите компании в областта, която също има международно присъствие. Очаква се това изследване да осигури нов подход за управление на компании в областта и свързаните с него области. По същия начин служи като основа за бъдещи изследвания на интеграцията на веригата на стойността, допринасяйки за теоретико-практическото приложение на основните действащи административни теории.
МЕТОДИКА
- Дизайн
Изследването е класифицирано в категорията на приложния и участието тип; по същия начин използваната методология е от индуктивен тип; и накрая, изследването се счита за обяснително. Информацията, събрана от анализираната компания, съответства на периода от януари 2016 г. до август 2018 г.
- Население и извадка
Изхождаме от предположението, че обектът на изследване е компания от анализираната категория, разположена в град Лима. За полуструктурираното интервю беше използвана извадка, съставена от трима служители на компанията и друга извадка, съставена от трима служители на един от основните му клиенти.
За анализа на разходите беше използвана фирмената база данни, като се вземат отношение на поръчките за покупка, издадени за споменатия период. По същия начин беше използван и отчетът за доходите на компанията.
- Етични съображения
Името на фирмата и фирменото име се запазват анонимни, тъй като тяхната информация е поверителна.
РЕЗУЛТАТИ
- Събиране на данни
За събирането на данни бяха използвани три инструмента за изследване: полуструктурираното интервю, базата данни на компанията и финансова информация и директно наблюдение чрез контролен списък.
Полуструктурираните интервюта бяха проведени чрез страницата на Survey Monkey. От друга страна, информацията за компанията е събрана от Мениджмънта за покупки и строителство и от областта за контрол на управлението. Накрая, за пряко наблюдение, бяха прегледани ръководствата и процедурите на Интегрираната система за управление на дружествата.
- Анализ на данните
С полуструктурираните интервюта беше установено, че нивото на удовлетвореност на вътрешния клиент е средно, тъй като процесите са бюрократични и силно твърди, което не позволява навременно внимание. По същия начин нивото на удовлетвореност на външния клиент е ниско поради постоянните закъснения при изпълнението на възложените работи. Накрая, всички интервюирани заключиха, че са необходими подобрения, за да се оптимизират разходите и времето, като един от най-представителните варианти е производството на метални конструкции.
След обработката на логистичната, оперативната и финансовата информация на компанията първо беше установено, че общите разходи за производство на метални конструкции през последните три години възлизат на S /.3,2 милиона, както е показано в таблица 1.
Таблица 1. Производствени разходи на EEMM
| месец | 2016 | 2017 | 2018 |
| Jan | С /. 6,555.95 | С /. 56,915.68 | С /. 148,261.38 |
| февруари | С /. 14,123.21 | С /. 166,183.19 | С /. 88,289.62 |
| море | С /. 19,092.70 | С /. 64,200.14 | С /. 43,616.32 |
| април | С /. 8,567.23 | С /. 3,395.27 | С /. 41,892.77 |
| може | С /. 146,502.04 | С /. 45,717.61 | С /. 96,138.51 |
| юни | С /. 3,623.25 | С /. 105,970.24 | С /. 232,750.86 |
| юли | С /. 43,862.72 | С /. 92,733.52 | С /. 73,393.03 |
| август | С /. 40,781.09 | С /. 127,879.02 | С /. 44,092.05 |
| септември | С /. 207,744.75 | С /. 190,064.69 | |
| октомври | С /. 42,692.95 | С /. 337,209.30 | |
| ноември | С /. 127,664.07 | С /. 305,822.74 | |
| декември | С /. 49,287.79 | С /. 261,992.52 | |
| Обща сума | С /. 710,497.76 | С /. 1,758,083.91 | С /. 768,434.53 |
Второ, беше изчислено, че средно компанията плаща S /.7.00 за кг. от стомана. Трето, прогнозираното търсене на метални конструкции за 2019 г. е 1363 450 кг. от стомана.
С получените данни се очаква да се изчислят прогнозни спестявания от почти S /. 4 милиона за 2019 г., ако той бъде избран да внедри собствен завод за производство на метални конструкции, както е показано в таблица 2; В допълнение, времето за възстановяване на инвестициите ще бъде по-малко от един месец, както е показано в таблица 3.
Таблица 2. Прогнозирани спестявания за 2019 г.
| ОПИСАНИЕ | МЕРНА ЕДИНИЦА. | КИЛОГРАМА. | ОБЩА СУМА |
| Първоначална инвестиция | S / 153,964 | ||
| Общи разходи за аутсорсинг | S / 7.00 | 1363450 | S / 9,544,150 |
| Годишни фиксирани производствени разходи | S / 740,306 | ||
| Променливи разходи за производство | S / 3,41 | 1363450 | S / 4650673 |
| Обща производствена цена (3 + 4) | S / 5,390,980 | ||
| Годишни прогнозни спестявания (2 - 1 - 5) | S / 3,999,205 |
Таблица 3. Време за връщане на инвестицията
| ОПИСАНИЕ | КОЛИЧЕСТВО |
| Първоначална инвестиция | S / 153,964.41 |
| Променлива единична цена | S / 3,41 |
| Необходимо производство (кг.) | 45,138.15 |
| Прогнозно производство януари (кг.) | 92,680.00 |
| Време за връщане в месеци (3 ÷ 4) | 0.49 |
ДИСКУСИЯ И ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Беше определено, че компанията понастоящем не предлага ясна стойностна оферта за своите клиенти, тъй като, въпреки че имат основата на международната траектория на корпорацията, местната администрация не е ориентирана към клиента. Като доказателство имаме, че както вътрешните, така и интервюираните от клиента са съгласни, че във фирмата има висока бюрокрация, което води до неспазване на установените срокове. Освен това наблюдението на процесите показа, че компанията има сертификат ISO 9001, поради което има процедури за измерване на вътрешна и външна удовлетвореност на клиентите, но няма доказателства, че тя се прилага, което подсилва полученото заключение.Като се има предвид, че стойността на стока или услуга зависи изцяло от възприятието на клиента въз основа на нивото на удовлетворяване на техните нужди за това, което плащат (Thompson et al., 2012), компанията има нужда постоянно да се стреми да увеличи удовлетворение на същия, не се ограничава само до външния клиент, но и до вътрешния.
Беше определено, че за клиентите от сектора, операторите на мобилна телефония, най-важните и определящи фактори за тяхната дейност са намаляването на разходите и изпълнението на целите за внедряване. Поради тази причина анализираната компания, въпреки че има конкурентни цени, непрекъснато трябва да търси намаление на разходите, в противен случай може да рискува да загуби продажби срещу други конкуренти с по-добри търговски оферти. Освен това той няма адекватни логистични процеси, които позволяват оптимизиране на времето; напротив, забавянето на доставката на произведенията става неизбежно, тъй като всички услуги са възложени на външни изпълнители. В този смисъл анкетираните се съгласиха, че процесът на производство на метални конструкции, главно кули, т.е.Той е един от тези, които оказват най-голямо влияние върху оперативните разходи, спазването на крайните срокове и качеството на предлаганата услуга. Една от общите стратегии за постигане на конкурентно предимство е лидерството в разходите, същото, което е идеално за компании с висок обем на продажбите, но с ниско диференцирано качество на продукта. Тази обща стратегия изисква компанията да има продуктивни и ефективни съоръжения. За тази цел трябва да се усъвършенства контролът върху разходите и трайното му намаление въз основа на придобитото ноу-хау. По същия начин, за да бъде полезно конкурентното предимство за дадена компания, то също трябва да бъде устойчиво във времето (D'Alessio, 2008).Една от общите стратегии за постигане на конкурентно предимство е лидерството в разходите, същото, което е идеално за компании с висок обем на продажбите, но с ниско диференцирано качество на продукта. Тази обща стратегия изисква компанията да има продуктивни и ефективни съоръжения. За тази цел трябва да се усъвършенства контролът върху разходите и трайното му намаление въз основа на придобитото ноу-хау. По същия начин, за да бъде полезно конкурентното предимство за дадена компания, то също трябва да бъде устойчиво във времето (D'Alessio, 2008).Една от общите стратегии за постигане на конкурентно предимство е лидерството в разходите, същото, което е идеално за компании с висок обем на продажбите, но с ниско диференцирано качество на продукта. Тази обща стратегия изисква компанията да има продуктивни и ефективни съоръжения. За тази цел трябва да се усъвършенства контролът върху разходите и трайното му намаление въз основа на придобитото ноу-хау. По същия начин, за да бъде полезно конкурентното предимство за дадена компания, то също трябва да бъде устойчиво във времето (D'Alessio, 2008).За тази цел трябва да се усъвършенства контролът върху разходите и трайното му намаление въз основа на придобитото ноу-хау. По същия начин, за да бъде полезно конкурентното предимство за дадена компания, то също трябва да бъде устойчиво във времето (D'Alessio, 2008).За тази цел трябва да се усъвършенства контролът върху разходите и трайното му намаление въз основа на придобитото ноу-хау. По същия начин, за да бъде полезно конкурентното предимство за дадена компания, то също трябва да бъде устойчиво във времето (D'Alessio, 2008).
В обобщение, стратегията за вертикална интеграция на веригата на стойност създава положително въздействие при оптимизиране на оперативните разходи за компания, посветена на изграждането на EBC, като една от дейностите с най-голямо въздействие е производството на метални конструкции, което представлява печеливша инвестиция с бърза възвръщаемост благодарение на прогнозата за сигурни продажби за следващите години. Трябва обаче да бъдат анализирани и други варианти на това предложение, като например придобиването на съществуващ завод, който може да бъде този на един от неговите настоящи доставчици. Предимствата на тази алтернатива са незабавната експлоатация на инсталацията, а не прекъсване на престоя в търсене на помещения, закупуване на машини, наемане на персонал и подобни дейности;премахване на кривата на обучение както за служителите на завода, така и за самата компания; и съществуващото клиентско портфолио, което може да подкрепи операцията в случай на слабо търсене от компанията.
ЛИТЕРАТУРА
- ALDANA, J. и BERNAL, C. (2018). „Меки фактори в управлението на интеграцията на веригите за доставки и / или мрежи: подход към концептуален модел“. В: Списание за технологична информация. Том 29, № 2, с. 103-114.
- BALLOU, R. (2004). Логистика: Управление на веригата за доставки Мексико: Pearson Educación de México SA de CV Консултации: 16 септември 2018 г.
От: Jean Pierre Adán Vásquez Vilchez (2)
(1) Статия, адаптирана от тезата „Интегрирането на веригата на стойността и нейното въздействие върху оперативните разходи в компания, посветена на изграждането и внедряването на базови станции за мобилни клетки, Лима - Перу, 2018 г.“, собственост на същия автор.
(2) Бизнес администраторът е завършил Технологичния университет в Перу. Специалист по управление на операциите и управление на поддръжка с 18 години трудов стаж.
