История на теорията на психологическите типове
Проучването на психологическите типове датира от повече от 60 години, когато роденият в Швейцария психиатър К. Г. Юнг предположи, че човешкото поведение не е случайно, а всъщност предсказуемо и следователно класифицирано. Първоначално Юнг не беше съгласен с много от колегите си, защото предположи, че предложените от него категории, за които е измислил някои нови имена, не се основават на психични заболявания, аномалии или непропорционални стимули. Вместо това Юнг каза, че различията в поведението, които са толкова очевидни на пръв поглед, са резултат от предпочитания, свързани с основните функции, които нашите личности изпълняват през целия ни живот. Тези предпочитания се появяват рано, формират основата на нашите личности.
Подобни предпочитания, каза Юнг, стават център на нашите атракции и не харесват хора, задачи и други събития през целия живот. (Работата на Юнг, Психологически типове от 1923 г., блестящо описва класификациите му. Обаче, освен ако не сте много сериозен студент от тип психология или мазохист, тази книга вероятно не харесва на обикновения читател.
За щастие, за работата на Юнг, две жени, нито една от тях психолози, се интересуваха от класифицирането на наблюдаваното поведение на хората. Една от тях, Катрин Бригс, беше започнала в началото на века, независимо от Юнг, да класифицира хората въз основа на различните им начин на живот. Той просто заключи, че различните типове хора подхождат към живота по различен начин. Когато през 1923 г. се появява работата на Юнг, публикувана на английски, Бригс оставя настрана собствената си работа и става изчерпателна студентка на Юнг. Заедно с изключително талантливата си дъщеря, Изабел Бригс Майърс, той прекарва 30-те години, наблюдавайки и развивайки подобрения в начина на измерване на тези разлики.Мотивирани от избухването на Втората световна война и от наблюдението, че много хора по време на войната изпълняват задачи, които не са подходящи за техните способности, двете жени си поставят за цел да създадат психологически инструмент, който да обясни разликите, според Теорията на Личните предпочитания на Юнг, в научно строги и надеждни условия. Така се роди „Типовият индикатор“ на Майерс-Бригс (MBTI). Идеята беше инструментът MBTI да може да се използва за установяване на индивидуални предпочитания и след това да насърчи по-конструктивно използване на различията между хората. Теорията на Юнг стана много популярна от 80-те години на миналия век, до голяма степен благодарение на постиженията на екипа майка-дъщеря.Двете жени си поставиха за цел да създадат психологически инструмент, който би могъл да обясни разликите, според Теорията на личните предпочитания на Юнг, в научно строги и надеждни условия. Така се роди „Типовият индикатор“ на Майерс-Бригс (MBTI). Идеята беше инструментът MBTI да може да се използва за установяване на индивидуални предпочитания и след това да насърчи по-конструктивно използване на различията между хората. Теорията на Юнг стана много популярна от 80-те години на миналия век, до голяма степен благодарение на постиженията на екипа майка-дъщеря.Двете жени си поставиха за цел да създадат психологически инструмент, който би могъл да обясни разликите, според Теорията на личните предпочитания на Юнг, в научно строги и надеждни условия. Така се роди „Типовият индикатор“ на Майерс-Бригс (MBTI). Идеята беше инструментът MBTI да може да се използва за установяване на индивидуални предпочитания и след това да насърчи по-конструктивно използване на различията между хората. Теорията на Юнг стана много популярна от 80-те години на миналия век, до голяма степен благодарение на постиженията на екипа майка-дъщеря.Идеята беше инструментът MBTI да може да се използва за установяване на индивидуални предпочитания и след това да насърчи по-конструктивно използване на различията между хората. Теорията на Юнг стана много популярна от 80-те години на миналия век, до голяма степен благодарение на постиженията на екипа майка-дъщеря.Идеята беше инструментът MBTI да може да се използва за установяване на индивидуални предпочитания и след това да насърчи по-конструктивно използване на различията между хората. Теорията на Юнг стана много популярна от 80-те години на миналия век, до голяма степен благодарение на постиженията на екипа майка-дъщеря.
Днес MBTI е един от най-широко използваните психологически инструменти. Според изданието на инструмента "Консултинг психолог прес", над 2 милиона души са преминали теста през 1999 г. Преведен е на японски, испански, френски, немски и други езици.
Раждането на един човек
Според типологичната теория всеки от нас се ражда с предразположение към определени предпочитания на личността. Има четири двойки алтернативи за предпочитане. Ти си:
- Екстраверт (Е) срещу Интроверт (I) Сензор (S) срещу Интуитивен (N) Рационален (T) срещу Емоционален (F) Квалификатор (J) срещу Перцептуален (P)
Моля, обърнете внимание, че тези 8 етикета отразяват предпочитанията. По аналогия помислете за дясна ръка срещу лява ръка. Ако сте с дясна ръка, това не означава, че никога не използвате лявата си ръка, това просто означава, че предпочитате дясната си. И може да го предпочитате много, като в този случай ще използвате сравнително малко лявата си ръка или може да я предпочитате почти нищо, в този случай ще бъде близо до това да е двусмислено. Същото важи и за предпочитанията, изброени по-горе. Може да предпочитате една функция много, а друга само малко. Докато разглеждаме тези предпочитания, описвайки двете крайности на всяка двойка, може да откриете, че се идентифицирате и с двете. Във всяка двойка обаче има един, който предпочитате най-много, на който се облягате и естествено сте склонни да рецидив.
Според типологичната теория всеки от нас развива предпочитание в началото на живота си и се привързва към него. И колкото повече упражняваме тези предпочитания, умишлено или неволно, толкова повече се опираме на тях със сила и увереност. Това не означава, че не сме в състояние да използваме нашите не-предпочитания от време на време. Всъщност, колкото повече съзряваме не-предпочитанията, те придават богатство и измерение на нашия живот. Те обаче никога не заемат мястото на първоначалните ни предпочитания. По този начин екстравертите никога не стават интроверти и обратно. (Подобно на аналогията с лявата и дясната ръка). Единият не става другият, дори ако се научи да използва нежеланата си ръка по-ефективно.
Друг начин да се погледне това е чрез сравняване на индивидуалното развитие на човека с къща. Гайът е като основата на къща: той наистина не претърпява много радикални промени през целия си живот. Останалата част от къщата и особено частта, която другите виждат, може да се сравни с нашето поведение, външните прояви от нашия вид. С течение на времето къщата претърпява много промени, допълнителни помещения, боядисване, озеленяване, вътрешен ремонт и всичко между тях. Къщата след 20 години живот в нея, се е променила значително от това, което е било, когато е била построена - но основата все още е непокътната. Същото важи и за нашите личности и поведение. С годините преминаваме през много промени и можем да изглеждаме много различни на приятел, който не сме виждали от години.Но като основата на къщата, нашата личност остава сравнително непокътната и промените в голяма степен са чисто поведенчески. Това не изключва реалната промяна, растежът е развитие, не означава, че всички сме безнадеждно твърди. Това означава, че промяната идва бавно към най-дълбоките ми аспекти и че произвеждането на промяна и растеж в най-податливата част от живота ни е работа на пълен работен ден всеки ден. Просто да управлявате себе си и собствения си растеж е натоварен ден, без да се опитвате…..Това означава, че промяната идва бавно към най-дълбоките ми аспекти и че произвеждането на промяна и растеж в най-податливата част от живота ни е работа на пълен работен ден всеки ден. Просто да управлявате себе си и собствения си растеж е натоварен ден, без да се опитвате…..Това означава, че промяната идва бавно към най-дълбоките ми аспекти и че произвеждането на промяна и растеж в най-податливата част от живота ни е работа на пълен работен ден всеки ден. Просто да управлявате себе си и собствения си растеж е натоварен ден, без да се опитвате…..
Всъщност държим, че ключът към ефективното управление на другите е да управлявате себе си на първо място. Колкото повече знаете за себе си, толкова повече можете да се свържете с другите, от позиция на доверие, увереност и сила. Така че нашето намерение в тази книга е първо да насочим енергията си към себе си - където уменията за наблюдение на типа могат да се използват, за да се възползвате от всеки час на будване.
Как работи Наблюдението на типа?
Вие. Предпочитате ли хора, които са същите като вас или които са различни? Ако сте като много хора, първоначално ще бъдете привлечени от хора, които са различни, но с течение на времето ще откриете, че тези разлики не се преодоляват. Всъщност, независимо дали са с шеф, служител или клиент след преминаването на първоначалното привличане, може да откриете, че имате малка толерантност към тези различия. Ако това беше в рамките на вашите възможности, дори вие бихте искали тези различия да бъдат просто премахнати: Настанете се или излезте. Ако не сте в състояние да отправяте такива искания, просто ще станете далечни и безразлични.
Любопитно е, че ние вярваме, че предпочитаме различията, когато в действителност малко от нас са готови да направят отстъпки по отношение на тях. Въпреки че казваме и наистина вярваме в необходимостта "да се отнасяме към всеки човек според неговата природа", въпреки това се съпротивляваме на тези, които решат да правят нещата по свой начин. В рамките на организация това несъответствие може да се разглежда като несправедливо поведение, в най-добрите случаи или като нещо опасно и разрушително. Но с наблюдаване на типовете можете да придобиете достатъчно разбиране, за да разберете привлекателността на някое от тези различия и да развиете търпението, за да им позволите да съществуват в полза както на хората, така и на цялата организация.
Процесът започва с разбиране на себе си. Тип Наблюдение ви позволява да идентифицирате личните си предпочитания и колко сте сходни или различни от тези, с които работите. Можете да определите къде тези сходства и различия са хармонични и къде причиняват раздори.
Имайки това предвид, нека разгледаме как се оформят вашите предпочитания и какво означават за живота ви. Това саморазбиране е ключът към наблюдението на типовете.
Как да използвате профилите?
Профилите могат да се използват по различни начини:
- На първо място, те могат да послужат за утвърждаване на вашия тип личност. Или сте взели MBTI, или просто сте определили ориентировъчно четирите си предпочитания от теста, представен тук. Профилите могат да подкрепят вашите открития, като показват как четирите букви си взаимодействат, за да създадат уникален тип личност. Като прочетете вашия профил и ако сте съгласни с повечето от твърденията, със сигурност ще сте нарисували стегната картина на себе си. Може да е полезно, ако четете профила, който искате да подчертаете и подчертаете онези части, с които сте напълно съгласни или не сте съгласни. След това помислете да споделите профила си с някой, който ви познава добре, може би с колега, шеф или подчинен.Помислете да помолите този човек да подчертае аспектите на неговия профил, които са съгласни или не са съгласни най-много. Това ще ви даде мощна обратна връзка за това какво възприемат другите и как възприемате себе си. Това упражнение може да работи и в групова ситуация. Като споделям профили и ги имам под ръка в решаващи моменти - преди срещи, в крайни срокове, по време на кризи - мога да помогна да поддържам комуникацията отворена и да позволя на всеки индивид да използва силните си страни и да е наясно със своите специфични слабости. възможното на профилите е да могат да се научат да се справят с хора, с които имат затруднения в работата. Ако знаете или можете поне да познаете четирите им предпочитания, четенето на техните профили може да ви даде някаква индикация за причината за проблема.Това може да отвори вратата за комуникация и решаване на проблеми.
Създаване на ефективен работен екип
Без значение къде работите във фирмата или какво правите, вие сте част от екип. Самата компания представлява екип за постигане на цел. Всеки отдел или отдел също представлява екип. По същия начин малките групи хора, които работят заедно в тези отдели, също представляват екип. Във всеки от тези случаи успехът на екипа е пряко свързан с усилията на отделните членове и с начина, по който тези членове се разбират и работят помежду си. Тип Гледане стига до основата на въпроса как да изградим и поддържаме ефективни екипи. Успехът през 90-те и 21-ви век, както вярваме,Това ще бъде резултат от способността на компаниите да произвеждат повече с по-малко човешки ресурси и да насърчи сътрудничеството над конкуренцията в рамките на същите компании.
Ние виждаме примери за това по целия свят. Отделите в рамките на компания, която преди се е състезавала или са работили независимо, сега установяват, че трябва да работят заедно. Трудно конкурентните компании се обединяват, за да произвеждат по-ефективно нещата, от които и двете се нуждаят. Цели държави се обединяват, за да образуват по-мощни общи пазари, които намаляват и премахват бариерите пред предприемачеството. Всичко това изисква хора, които се отнасят по нови начини.
Иронията на всичко това е, че тези, които най-вероятно се издигат до най-високите ръководни позиции - Introverts-Rational-Raters (ITJs), са най-малко естествено да се мотивират духа на екипната работа. За тях сте или в екипа, или не сте - и има само един отбор: техният.
И така, как да създадем екипи, които да работят съвместно и продуктивно в тази сложна среда? И как да гарантираме, че тези, които не са от природата играчи в отбора, посвещават повече от думи за този процес?
Пречка за изграждането на екип са различни перспективи за награди и наказания. Да предположим, че всеки разбира и приема необходимостта от награди и наказания. В действителност значението, което се отдава на възнагражденията и наказанията в компаниите, варира в зависимост от отделните видове. Така че това, което може да изглежда естествено или подходящо за един тип, може да бъде неефективно и ненужно за друг. Освен това, преобладаващият тип, който се придвижва до позициите на управленско-рационалните (JW), е класа, който не разглежда наградите като мотиватори за хората. Т предпочитат да вярват, че самата организация е достатъчно мотивационна. Безопасната работа и редовното заплащане е вашата награда.
Често чувате „Няма нужда да възнаграждавате това, което се очаква да направят“. Или "не хората са тези, които са важни. Важното е производителността." Или "Защо трябва да потупвам някого да направи нещо, за което им се плаща?" И накрая, „Ти. Не е нужно да го харесвам. Не трябва да се интересувам и от вас. Ако искате да съберете заплатата си, свършете работата си и оставете личните си дела на вратата, когато дойдете на работа. "
Различните типове навлизат на пазара на труда и остават на различни позиции поради причини, свързани с техните лични предпочитания. Екстравертно-емоционалният (EF) например, който харесва хората, с които работи, ще предпочете да остане в тази среда, а не да бъде популяризиран просто за парите. Перцептив (P), на когото е предоставена свобода и гъвкавост, ще бъде много по-продуктивен в такава среда и ще помисли внимателно за повишаване в по-твърда позиция. И квалификатор (J) ще бъде готов да отиде навсякъде, стига да напусне място, което е неорганизирано, липсващо посока и липсва авторитетна структура.
Стилът на управление, който смятаме за най-ефективен, е този, който препоръчва да се търси доброто в служителите, да се възнаграждават за техните постижения, да им се помогне да поправят грешките си и да оценяваме всеки човек и техния принос към екипа като неразделна част от компанията и продукта на компанията. търговско дружество. Подписът на всеки служител е някъде на крайния продукт и без този подпис продуктът би бил непълен. Този вид мениджър разпознава и допуска различия; Наградите се дават според индивидуалните силни страни, а не според системните правила и разпоредби. Ако това, което хората правят, са продукти или услуги - и това е това - и ако производителността е резултат от това, което хората правят и как го правят, то вниманието на мениджъра трябва да бъде насочено към хората.
Лошата новина е, че повечето мениджъри, поне типологично, не са "хора хора" и следователно не са добри играчи в отбора. Те имат големи потребности от контрол, те вярват, че единственият начин да свършат работата е като се справят сами и смятат, че да се справим с междуличностните проблеми е загуба на време.
Така че сме изправени пред дилема: Тъй като момчетата, които най-вероятно ще достигнат ръководни позиции, най-малко естествено са склонни да бъдат играчи в екип, как да ги накараме да вършат добра работа заедно? Решението е свързано с възползването от уменията, които тези, които заемат тези „топ“ позиции, са доказали и привлекателни за високото си чувство на отговорност.
Преди да навлезем в подробности, нека разгледаме накратко как осемте предпочитания се свързват с екипната работа.
Екстраверти (E) и интроверти (I)
Подходът на E и I е подходът и екипната работа от различни посоки, водещи до всякакви проблеми, от ниска производителност до лошо социално взаимодействие преди, по време и след работното време.
Когато става въпрос за играч в екип, Extroverts (E) може да изисква повече време и внимание, изтощавайки другите около тях и може да изглежда много разрушително. Други може да ги възприемат като егоцентрични или непостоянни малки деца, които никога не получават достатъчно внимание. Очевидно тези етикети не са благоприятни за насърчаване на сътрудничеството.
От друга страна, интровертите (I) са склонни да запазват голямо количество информация за себе си. Други интерпретират това поведение с подозрение, мислейки, че Интровертът се опитва да контролира компютъра чрез задържане на информация - или че Интровертът не се интересува най-малкото.
Разбира се, разбирането дори малко за наблюдението на типологиите ще ни позволи да разберем, че нито едно от предишните тълкувания не е правилно. Все пак това е често срещано и води до ежедневни поведения и прякори, които блокират ефективната работа в екип.
За да се пресекат този тип поведение и двете страни трябва да участват в основна и проста комуникация. Например, законно е Extrovert да изисква или дори да изисква известно време за екстроверсия. Но Екстравертът трябва да се научи да изяснява нуждите си: "Нека да отделя няколко минути, за да обсъдя някои идеи с вас." "Мога ли да ви помоля да ми кажете какви са вашите мисли по този въпрос?" Просто мисля на глас. Не ме приемайте на номинална стойност. Разбира се, интровертите трябва да са отворени за това, което им е на ум: "С удоволствие ще го направя за половин час, когато свърша с този документ." Или: „Може да не съм най-добрият човек, който да ви дава съвети по този въпрос“.
Една от големите грешки, които Екстровертите правят е, че ако не видят някой да се занимава с друг човек, те просто си мислят, че не са заети. Затова е добре да ги прекъсвате, когато седят в офиса си, четейки, само защото няма друг човек, с когото говорят. Можете да си представите какво Екстраверт мисли за някой, който седи там, дори не чете, а „отразява“. Ясно е, че този човек трябва да прави нещо по-полезно - като слушане на идеите, които Екстравертът измисля в момента.
Интровертите от тяхна страна трябва да отправят своите искания - обикновено за малко спокойствие и тишина, така че да могат да мислят, да разсъждават, да разсъждават, да подреждат нещата или каквото трябва. Въпреки че бихте си помислили, че Екстровертите биха били по-добре подготвени да отправят подобни искания поради факта, че е по-вероятно да изразят своите нужди устно, всъщност Интровертите са доста способни да изразят своите нужди. Тъй като при интровертите е по-малко вероятно спонтанно да говорят умовете си, когато най-накрая говорят, думите им често имат по-голямо въздействие. Проблемът както за „Е“, така и за „Аз“ е, че тъй като съответните им нужди - да вербализират или да отразяват - са толкова очевидни за самите тях, и двете страни са склонни да приемат, че другата ги разбира. Както при толкова много други недоразумения,и двете се озовават в противоположни позиции. Вместо да формират отбор, те са конкуренти.
Сензорните (S) и интуитивните (N)
Разликите в мненията, които интуитивните и сензорните имат за това как да създадат екип, могат да бъдат комични, ако не бяха толкова проблематични. Сензорните, които са склонни да приемат нещата буквално, нямат проблеми с разбирането на това какво е свързано с изграждането на екип с разглеждания проблем. В крайна сметка отборите се показват на корта и искат да спечелят играта. Това не е така в случая; всеки има работа за вършене и за това ви плаща. Така изграждането на екип се превръща в загуба на време, още едно отвличане на вниманието, още едно извинение, за да не свършите нещата. „Ако не загубих толкова време в срещи за това как да работя заедно, бих могъл да довърша работата си по-бързо“, оплаква се сензорът.Не че сензорианците не могат да видят стойността на изграждането на екип по време на работа. Дайте им добра метафора - че изпълнителният директор е защитник, който предава задача на мениджър (полузащитник), който разчита на своя екип, за да тласне проект напред към цел (противоположната цел). След като получат концепцията, Сензорите ще бъдат тези, които ще водят атаката през цялото игрище. Но стигането до този момент може да изисква повече от няколко тренировки.Сензорните ще бъдат тези, които ще водят атаката през цялото игрище. Но стигането до този момент може да изисква повече от няколко тренировки.Сензорните ще бъдат тези, които ще водят атаката през цялото игрище. Но стигането до този момент може да изисква повече от няколко тренировки.
За интуитивния истинският образ на екип е този, който вдъхновява и вълнува. Ако всички уловиха този ентусиазъм, интуитивните мисли, производителността, печалбите и гордостта ще скочат бързо. Но докато сте ентусиазирани от тази концепция, това е точно това - концепция. Преминаването от концепция към действие може да изисква повече отговорност, отколкото много интуитивни биха искали да приемат. За тях екипната работа е нещо, което е добре за всички, освен за самите тях. Те са като родители, които водят децата си в неделно училище, но никога не се сещат да посещават себе си. Подобно на Sensory, Интуитивният може да стане ефективен член на екипа, но може да отнеме известно усилие, за да преминете отвъд мисловния процес към действие.
Рационалите (T) и емоциите (F)
Докато Рационалите гледат на работата в екип като на нещо, което изпълнява задачата, Емоционалните виждат това колко добре хората работят заедно, за да изпълнят задачата. Не е нужно много въображение, за да видите как тази разлика може да доведе до някои главоболия. Ако групата определя работата, но хората, които участват, не говорят, това също попада в рамките на това, което би било добро усилие в екип, според мнението на Рационалния. Спазването определя ефективността на екипа. Разбира се, подобен сценарий е почти близък до бедствие за Емоционалния, за когото груповият дух е ключов. Емоционалният казва: „Ако групата има сплотеност и смисъл, те могат да постигнат всичко, от удрянето на краен срок до събирането на пари за благотворителна организация.
Вярваме, че драматизмът на същата тази динамика е в основата на разликите между американския и японския модел на управление. Исторически американската бизнес философия е тази на класическия модел Rational (T), при който хората са разходни: „Ние ви плащаме добре. Ако не искате да работите, ще наемем друг, който иска - или ще ви заменим с машина. » Личните проблеми, мързелът и дори кафе паузите се намръщват, ако не са напълно забранени. (Онези от вас на възраст под петдесет години вероятно не могат да си спомнят, че само преди четири десетилетия кафе паузите бяха предмет на преговори между ръководството и синдикатите.) Относително към тази философия е управленското вярване: „Ти. Не трябва да те харесвам, стига да си вършиш работата. "
Това е в контраст с японския F (Emotional) ориентиран модел, който поставя голям акцент върху екипната комуникация, индивидуалното утвърждаване и вярването, че когато става въпрос за идеи и производителност, цялата група е по-голяма от екипа. сума от неговите части. Независимо от личните си чувства, всеки член на екипа проявява загриженост към другите, оценява приноса на всеки от тях и признава, че ако всеки член на екипа не изпълни своята роля, успехът - личен, организационен и обществен, трудно ще се достигне
За разлика от другите разлики в предпочитанията, тази е по-трудна за преодоляване, защото отразява противоположни и дълбоко вписани философии: продукти, които виждате. Процеси, глава виждате. Сърце, виждаш домашни. Хора. Очевидно никоя от тези философии не е по-добра от останалите; имате нужда от двете - продукти И услуги, главата И сърцето и т.н. Историята показва - и здравият разум би диктувал - че компания, която оперира без esprit de corps, няма да се справи добре на своя пазар. Обратното също е вярно: висок esprit de corps без внимание към детайлите и крайните срокове създава непредсказуема компания, която да отговори на вашите цели.
Наблюдението на типологиите е мостът, който оправдава необходимостта да има и двете философии - че успешна компания е тази, която балансира логическата си ориентация към задачата (Рационална) с разпознаване на човешкия елемент, необходим за изпълнение на тези задачи (Чувство). Това подчертава факта, че хората не трябва да променят своите предпочитания на личността, за да се поберат - дори ако техните предпочитания са в неизгодно число в сравнение с тези на мнозинството -, а по-скоро твърдят, че част от техния принос се крие в това, че са те.
Не можем да подчертаем необходимостта от изграждане на екипи, които да отразяват както рационалната, така и емоционалната динамика. Американската бизнес история е пълна с примери за компании, които са разчитали на модела Rational (T) - това качество говори само за себе си - подценявайки по-субективните, емоционални аспекти на техните пазари. Компаниите, които се харесват както на моделите T, така и на F, са били успешни, въпреки че техните продукти са били „топ“ на техните пазари. General Electric е пример за компания, чиито продукти, които не са непременно по-добри в технологията спрямо тези на нейните конкуренти, са ръководили пазара, защото успяха успешно да се докоснат до емоционалните влакна на купуващата публика - знаеше как да „покаже добрите неща на живот".
Трябва да се помни, че 50% от публиката, която работи и купува, е емоционална и че същия процент е рационален. Това означава, че поне половината от американското население иска да се чувства комфортно с качеството на живот, което имат както на работа, така и у дома и във връзка с това, което купуват. Те ще изберат продукт A над продукт B, ако това ги кара да се чувстват по-добре, често без да се грижат за разходите, качеството или други ключови фактори. Това важи и за мястото, където пазаруват. Nordstrom, който е верига от отдели в Сиатъл, постигна феноменален успех в цялата страна, до голяма степен базиран на фактори извън продуктите, които предлага на пазара, от използването на елегантно облечени музиканти, които седят на свирене на пиано, или служители, които те ви карат да се чувствате като най-важният клиент за деня.Компанията постоянно превъзхожда по-утвърдените си конкуренти във всички търговски центрове.
Предизвикателството тогава, като се има предвид, че повечето компании са пълни с Rationals в горната част на своята управленска структура, е да се намери начин да се обърне повече внимание на емоционалната страна на компанията. Не говорим за превръщането на Рационалите в Емоционални - това противоречи на теорията на Типологичното наблюдение. Ние не защитаваме, че вашите процеси за наемане са строго базирани на разликите в типологиите. Това е друго нещо, което трябва да се избягва. Тайната е да намерите емоциите в своята организация и да ги включите по подходящ начин в екипите за вземане на решения.
Къде ги намираме? Добро място за начало е в отделите за развитие, обучение и други служби за здравеопазване и хора. Статистически тези отдели привличат емоционални типове в по-висок дял от останалите в компанията. Друго място е да разгледаме не-мениджърската работна сила. Статистически две трети от американските жени са емоционални. Изследването разкри, че повечето жени на висши корпоративни позиции са типологично сходни със своите колеги мъже - т.е. Но жените, които все още не са се появили на тези позиции, е по-вероятно от мъжете на тези позиции да предоставят субективен елемент на своите екипи. Дори жените от TJ, поради социалната си роля на майки,те вероятно могат да внесат известна степен на субективност на своите екипи.
Няма съмнение, че намирането на правилните хора е по-лесно да се каже, отколкото да се направи. Не можете просто да поканите няколко момичета от секретарския пул на сесията на изпълнителния си екип и да очаквате те да говорят мнението си. Най-вероятно ще бъдете недоволни от отговорите, ако получите такива. Не че тези жени нямат какво да предложат. Това, което се случва е, че има дълга история на бариерите, които трябва да бъдат преодолени, най-голямата може би е доверието - жените на това място са повече от декоративни фигури. Това може да отнеме време и много срещи, докато тези нови участници не се чувстват по-удобно да участват свободно. Така че няма бързо поправяне; това, което предлагаме е еволюция, дългосрочна промяна в начина, по който вашата компания се държи и взема решения.
Квалификаторите (J) и възприемащите (P)
Дори като се има предвид значението на рационално-емоционалната динамика, това, което кара отборите да успеят или да се провалят, е измерението Квалификатор - Перцепция, поне на повърхностно ниво. Често Квалификаторите (J) с нуждата си да постигнат затваряне и да имат контрол се оказват пред очите като лоши играчи в отбора. Непрекъснатата нужда на Перцептивите от алтернативи ги кара да изглеждат по-малко ангажирани с целите на екипа.
Представете си сцената на типична среща на екип. В девет часа Рейтингите се настаняват на мястото си, писалки са готови да започнат (като прочетат дневния ред, изпратен преди срещата). Пет минути по-късно Ж. започват да се чувстват някак раздразнени от невниманието на закъснелите. Последният от Перцептивните се появява в 9:17, извинява се, че закъснява, разглежда дневния ред за първи път и предлага някои промени. В 9:43 отборът се раздели на няколко полета:
полето „Ще ви дам, че закъснявате“, където всичко, което казва последният, автоматично се дисквалифицира
полето „гласувайте за всичко, което да приключи тази среща“, в което ангажираността към проекта е затъмнена от усещането, че срещата никога няма да приключи
полето „нека не вземаме прибързани решения“, което се противопоставя на глупостта на предишните две, за да вземат решения незабавно
полето "не е време да се направи разрез", където мислите къде ще отидете да обядвате, тъй като работата без забавление води до непродуктивен екип. По този начин това, което започна като истинско екипно усилие, в рамките на първия час тя се превръща в конкурентна група с конфликтни лица, всеки от които работи по собствените си програми. Как да избегнем това - или поне да го управляваме, когато се случи?
Признаваме, че вероятно не можете да му помогнете - P са P, и действат по свое време, което означава, че срещата от 9:00 часа всъщност не започва, докато не се появят - по всяко време. Не можете да промените това много, освен да предупредите всички за важността да сте навреме. Всъщност срещите трябва да започнат по времето, когато са насрочени, независимо кой е там. Позволете на късните да успеят да влязат в темата, вместо да се задържат за други, докато пристигнат. Ако ръководите сесията, можете да планирате срещата да започнете с някои по-малко критични точки, така че тези, които закъсняват, да не пропускат решаващите точки и че онези, които са били точни, имат чувството за изпълнена мисия и за постижение.Но не разкривайте, че правите това иначе никой няма да бъде там, когато трябва.
Дори всички да пристигнат навреме, динамиката на JP може да създаде хаос. Js са склонни да правят затворени изявления или да задават въпроси, които всъщност са преценки - „Не можем да направим това, нали? Така или иначе, Js често създават впечатление, че техният ум вече е взел решение, дори когато това не е така. Lo J всъщност очаквам да ги предизвикате и да им дадете повече информация. Но другите в екипа може да се чувстват зле от това на пръв поглед затворено.
Ps, от друга страна, задайте много въпроси или направете открити коментари, неуточнени твърдения, които в основата си са преценки „Звучи, че планът има много неща“. Това е начинът на Р да каже нещо от рода на „Аз съм против плана, защото е твърде сложен“. Js са разочаровани, че Ps изглежда не казват това, което наистина мислят. Js често се оплакват "Ако имате мнение, бих искал да го чуя." И в двата случая проблемът е сериозна липса на комуникация, която излага усилията на екипа в риск.
Факт е, че тези проблеми могат да бъдат избегнати или елиминирани; те са част от човешката природа. Също така в разгара на това неудовлетворение има възможности - за P да помогне на J да не взема решения твърде бързо, а J да си сътрудничат, така че P да стигнат до край и да решат въпросите. Предизвикателството е да се увеличат максимално възможностите и да се сведе до минимум потенциалът за стрес. По-късно в тази глава ще предложим някои конкретни идеи за това как да подобрим разбирането за JP и да постигнем ефективна работа в екип.
Четири стъпки към ефективни екипи
Както може би сте осъзнали до момента, ползите от наблюдението на типологията за изграждане на екип са ограничени само до вашето въображение. Има толкова техники и решения за проблеми с оборудването, колкото има и самото оборудване.
Все пак има четири въпроса, за да си зададете въпроса за всички усилия в екипа, които могат да ви помогнат да се уверите, че сте на правилния път и да диагностицирате потенциални проблемни области.
- Момчетата, представени в екипа, са най-добрите да си свършат работата?
Нека да разгледаме екип, сформиран за събиране на пари за асоциация на възпитаници. Извършването на тази работа - набиране на средства - изисква разнообразие от видове и умения. Например, ще ви трябват Extroverts, за да продадете програмата на възпитаници. Трябва да сте сигурни, че имате типовете, които ще генерират алтернативни начини за набиране на средства (Интуитивно-Перцептивно), но трябва да има и баланс от типове, които ще поставят своя дял на постоянство и ще продължат, докато достигнат писмата за обвързване (Сензорни-Квалификатори). Ако тези основни момчета не са членове на екипа, най-добрите ви усилия могат да бъдат пропилени. Времето, инвестирано в определяне на тарифите за всеки член, ще се изплати.
Не всички екипи изискват всички предпочитания. Някои видове цели се постигат по-добре от екипи с по-хомогенни от различни видове. Например, ако целта на групата е да генерира идеи в сесия за мозъчна атака, колкото повече Extroverts и Perceptives имате, толкова по-добре ще работи. Ако целта е да запасите запасите в склада, колкото повече Сензорни и особено Перцептуални Сензор, колкото имате, толкова по-добре.
- В рамките на екипа правилните хора вършат ли правилната работа?
Често пъти, поради лоялност или навик, хората не казват, че имат определени специални таланти, които не се използват. Тези таланти могат да бъдат полезни за задачата, която се изпълнява, само ако талантите са разпознати и хората се насърчават да ги поставят в игра. Екипът, който набира средства, например, може да има интроверт, чиито умения за писане могат да го направят идеалният човек да напише изключително мотивационно писмо. Но ако интровертът традиционно е „изяждащ числата“ в организацията, той или тя може да не доброволно - или да бъде призован - за тази работа.
Преди екипът да напредне твърде далеч в работата, би било удобно ръководителят да се свика за оценка на наличните ресурси: кой има талант за това задание; Кой мисли, че може да опита нещо различно (и би било добре да опита) - писане, разговор по телефона, продажба и т.н. Между другото, не забравяйте да се включите в оценката. Ако се окаже, че естествените ви способности пречат повече, отколкото да помагате, не се страхувайте да излезете от пътя и оставете другите с по-добри способности да поемат.
- По какъв начин, типологично казано, ще контролираме напредъка си в работата?
Неспазването на напредъка е грешка на много отбори. Важно е не само да имате здравословна доза от квалификациите, за да сте сигурни, че сте на правилния път, но и да имате достатъчно статистически данни, за да гарантирате, че екипът губи време в грешна посока. Имате нужда от достатъчно интроверти, за да поддържате вашите умения за слушане остри и достатъчно емоционални, така че идеите на хората да не бъдат изпускани от употреба. Нашата организация за набиране на средства за възпитаници би била добра, за да има някои емоционални и възприемчиви - например хора, които могат да помогнат да преминат през трудните времена, като накарат всички да си направят почивка за пица, когато е свършена твърде много работа с малък резултат.
- В случай на проекти има ли някой, който може да помогне да се определи кога проектът е завършен?
Една от често срещаните дилеми на всеки екип е, че проектите имат навика да се разтягат завинаги. Те могат да изсмучат времето на хората със срещи, които водят никъде или доклади, които никой не чете. Дори проектът да е завършен месеци - или дори години - екипът може да продължи да се среща, само поради навика или от другарството, което се разраства с времето. Това се случва независимо от успеха или неуспеха на проекта: ако екипът постигна целта си, те искат да седнат заедно и да се поздравят взаимно; Ако не са постигнали целите, членовете искат да се съберат, за да скърбят заедно и да се утешават. Така че това помага да има някои Raters и вероятно някои Extroverts да говорят за екипа и да кажат: „Готово сме. Нека се разделим сега и да продължим с остатъка от живота си. "
Разликите в мненията, които интуитивните и сензорните имат за това как да създадат екип, могат да бъдат комични, ако не бяха толкова проблематични. Сензорните, които са склонни да приемат нещата буквално, нямат проблеми с разбирането на това какво е свързано с изграждането на екип с разглеждания проблем. В крайна сметка отборите се показват на корта и искат да спечелят играта. Това не е така в случая; всеки има работа за вършене и за това ви плаща. Така изграждането на екип се превръща в загуба на време, още едно отвличане на вниманието, още едно извинение, за да не свършите нещата. „Ако не загубих толкова време в срещи за това как да работя заедно, бих могъл да довърша работата си по-бързо“, оплаква се сензорът.Не че сензорианците не могат да видят ползата от изграждането на ефективни работни екипи. Дайте им добра метафора - че изпълнителният директор е защитник, който предава задача на мениджър (полузащитник), който разчита на своя екип, за да тласне проект напред към цел (противоположната цел). След като получат концепцията, Сензорите ще бъдат тези, които ще водят атаката през цялото игрище. Но стигането до този момент може да изисква повече от няколко сесии за ориентация.Сензорните ще бъдат тези, които ще водят атаката през цялото игрище. Но стигането до този момент може да изисква повече от няколко сесии за ориентация.Сензорните ще бъдат тези, които ще водят атаката през цялото игрище. Но стигането до този момент може да изисква повече от няколко сесии за ориентация.
За интуитивния истинският образ на екип е този, който вдъхновява и вълнува. Ако всички уловиха този ентусиазъм, интуитивните мисли, производителността, печалбите и гордостта ще скочат бързо. Но докато сте ентусиазирани от тази концепция, това е точно това - концепция. Преминаването от концепция към действие може да изисква повече отговорност, отколкото много интуитивни биха искали да приемат. За тях екипната работа е нещо, което е добре за всички, освен за самите тях. Те са като родители, които водят децата си в неделно училище, но никога не се сещат да посещават себе си. Подобно на Sensory, Интуитивният също може да стане ефективен член на екипа, но може да им отнеме известно усилие да премине отвъд мисловния процес към действие.
Изтеглете оригиналния файл
